59. Организационно-функциональная структура управления организацией и нормированием труда.

Важнейший элемент организационного механизма упр-я орг-ей и нормированием труда — формирование и развитие его орг структуры, призванной обеспечивать устойчивое функционирование системы упр-я организацией и нормированием труда. Она должна способствовать такому ее взаимодействию с внешней средой, прежде всего, с инновационной обстановкой, кот позволяет непрерывно совершенствовать систему упр-я и сам объект упр-я. Оргструктура пр-я – внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие отдельных частей единого целого. Формируется из 2 взаимосвязанных составных частей: Сначала производственная структура, а затем от нее строится орг структура упр-я пр-ем. Элементы: отдельные работники (генеральный директор, его замы), службы и др звенья аппарата управления - самостоят структурное подразделение (отдел, бюро, сектор), выполняющее опред ф-ю упр-я, ее часть или совокупность нескольких ф-й, а отношения между ними поддерживаются благодаря: Горизонтальным связям носят характер согласования и яв-ся одноуровневыми. Вертикальные связи - связи подчинения, необходимость в них возникает при наличии нескольких уровней упр-я. Еще бывают: Линейные связи -движение управленч решений и информации между лицами, полностью отвечающими за деят-ть орг-и или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движ информ и управленческих решений по тем или иным ф-м упр-я. Признаки оптимальной орг структуры: - Небольшие подразделения с высококвалифицир персоналом; - Небольшое число уровней руководства; -Наличие групп специалистов; - Ориентация на потребителей; -Быстрая реакция на изменения; -Высокая производит-ть труда; -Низкие затраты. Влияющие факторы: 1)орг-но-производственные (размер орг-и; характер выпуск продукции и технология ее пр-ва; ориентация на местный, нац-й или внешний рынки) 2)Орг-но-управленческие (стратегия развития; ф-и и методы упр-я; используемые информац технологии; стиль работы руководителя). Главный принцип -обеспеч согласованности и соподчиненности интересов, как разработчиков орг нововведений, так и потребителей продукции. Такая оргструктура не должна носить жестко регламентирующий характер, когда все параметры деят-ти субъектов упр-я (задачи, процедуры) детально и четко зафиксированы в соответствующих нормах, инструкциях, правилах. Она должна обеспечивать гибкость, адаптивность и оперативность системы упр-я орг-ей труда.

60. Матрично-координационный тип оргструктуры управления организацией и нормированием труда;

В наибольшей степени требованиям принципов гибкости, адаптивности и оперативности соответствуют гибкие оргструктуры матрично-координационного типа. Главная особенность - обязательное создание специального, постоянно действующего органа, кот занимается выполнением очередных комплексных программ. Его задача – распред ресурсов между всеми программами. Матричная структура - решетчатая орг-я, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей. Упр-е программами осущ специально назнач руководителями, кот несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достиж ее целей. Руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность упр-я и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур. Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю орг-ю, а лишь ее часть, при этом ее успех зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают проф-ми качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности. В нашей стране матричные структуры были особенно эффективны там, где наряду с новыми формами внедрялись и новые экономич-е взаимоотношения между подразделениями пр-й, что повышало их заинтересованность в достижении целей программ и проектов. Гибкие орг структуры «не срабатывают», если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распред ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию.