Разделение труда и специализация.
В любой организации существует разделение труда между ее работниками и подразделениями. Горизонтальное разделение труда - это разделение всей работы на составляющие компоненты в пределах одного уровня иерархии. Вертикальное разделение труда определяет работу по координированию действий и означает разделение работ между работниками и подразделениями организации, находящимися на различных уровнях иерархии.
Уровень специализации отражает степень разделения труда. При высокой степени специализации выполняется узкий набор функций, при низкой - широкий. Специализация имеет преимущество: способствует повышению производительности труда, улучшению качества выполняемых работ, совершенствованию методов их проведения и т.п. Однако нужно помнить, что слишком узкая специализация работ приводит к их монотонности, снижает мотивацию работников, увеличивает потребность в координации.
Стандартизация и формализация.
Стандартизация, или унификация, означает выполнение похожих, аналогичных работ, операций, действий персонала, использование одних и тех же методов их выполнения, одинаковых технологий в различных частях организации.
Формализация отражает установленные и зафиксированные в письменном виде правила и процедуры, определяющие деятельность персонала, подразделений и организации в целом. Она способствует наведению и поддержанию порядка. О том, насколько высок уровень формализации, свидетельствует количество письменной регламентирующей документации (инструкции, правила, положения, распоряжения, нормы, указания и т.п.).
Иерархия и диапазон контроля.
Иерархия отражает вертикальную соподчиненность уровней управления, показывает, кто кому подчиняется, где и как распределяются полномочия по принятию решений. Проблема определения уровней иерархии непосредственно связана с проблемой ограничения числа подчиненных, т.е. масштабом или нормой управляемости (диапазоном контроля).
Норма управляемости - это максимальное число непосредственных подчиненных, которыми может эффективно управлять руководитель. При определении этого числа учитываются различные факторы, связанные с характером выполняемых работ, характеристиками подчиненных, стилем руководства и т.д. Норма управляемости тесно связана с уровнем иерархии. Так, например, считается, что для высшего уровня управления организацией этот показатель не должен превышать 7 человек, в то время как у руководителей низшего уровня он может достигать 30. Узкий диапазон контроля означает, что у руководителя минимальное число подчиненных, в результате чего в организации увеличивается число уровней управления (многоуровневая структура управления). Широкий диапазон контроля предполагает подчинение руководителю максимально возможного числа подчиненных и наличие минимально возможного числа уровней иерархии в организации (плоская структура управления).
4. Централизация и децентрализация.
Централизация означает сосредоточение прав по принятию решений на высшем уровне управления, децентрализация - передачу прав по принятию решений на более низкие уровни иерархии. Децентрализация обеспечивает большую гибкость организации, так как позволяет быстро реагировать на изменяющиеся условия.
5. Сложность организации является ее комплексной характеристикой. Она отражает уровень специализации или разделения работ, дифференциации подразделений, иерархию и территориальное расположение организации. Чем сложнее организация, тем больше в ней уровней управления, подразделений и должностей на одном иерархическом уровне, филиалов, дочерних компаний и т.д.
Задача - это предписанная работа, которая должна быть выполнена заранее установленным способом и в установленные сроки. При разработке структуры организации в каждую должность включается ряд задач, которые являются частью общего объема работ по достижению цели.
Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами), информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера - это в основном работа с людьми. В то же время задачи специалистов в организации сводятся к работе с информацией.
Два других важных момента в работе - это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения.
Технология - это используемые организацией средства преобразования сырья в искомые продукты и услуги.
Задачи и технологии тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии.
Люди - это центральный фактор в любой организации, т.к. руководство достигает целей организации через других людей.
Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя и его влияние на поведение отдельных людей и групп.
Поскольку внутренние составляющие состоят из социального (люди) и технического компонентов, то их называют внутренними социотехническими подсистемами. Все они находятся во взаимосвязи. Изменение одной из подсистем в определенной степени влияет на все другие.
Все организации находятся в окружающей их внешней среде. К внешней среде организации относится все, что, находясь за ее пределами, взаимодействует с ней и оказывает на нее влияние в целом или на ее отдельные части. Внешняя среда, оказывая сильное влияние на организацию, является для многих из них источником серьезных угроз или, наоборот, предоставляет им хорошие возможности для получения прибыли, роста и развития. Менеджеры организации должны изучать внешнюю среду и знать обо всех происходящих в ней изменениях. Это необходимо, чтобы своевременно вырабатывать адекватные ответные меры и наилучшим образом реагировать на внешние воздействия, обеспечивая адаптацию организации к изменениям.
Внешняя среда формируется в процессе деятельности организации и меняется со временем. Также она изменяется, если организация меняет стратегию, сферу деятельности, производимые продукты, рынки и т.п.
Вообще границы внешней среды определить довольно трудно. Для того чтобы понять, что следует относить к внешней среде организации, нужно проанализировать, в какой сфере деятельности или отрасли она работает, и определить, с какими элементами внешней среды она связана, подвержена их влиянию, взаимодействует в процессе функционирования.
Различают среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов.
Поставщики. С точки зрения системного подхода организация - это механизм преобразования входов в выходы. Основные разновидности входов - это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, - один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операции и успешность деятельности организации. Зависимость одних организаций от распределения ресурсов дает власть другим и позволяет им оказывать влияние на себестоимость, качество продукции, сроки ее изготовления и в целом на эффективность деятельности организации.
Потребители. Единственная подлинная цель бизнеса - создать потребителя. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существование организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. В группу потребителей входят непосредственные покупатели и клиенты: торговые фирмы, официальные дистрибьюторы, магазины, торговые агенты и т.д. Конкретный состав потребителей зависит от сферы деятельности, особенностей продукции и услуг, масштабов производства, рынков сбыта и многих других факторов. С одной стороны, влияние потребителей может выражаться в различных формах: в установлении определенного уровня цен, наличии особых требований к качеству, дизайну, техническим характеристикам продукции, формам оплаты, угрозе перехода к другому производителю и т.д. С другой стороны, производители могут оказывать существенное влияние на потребителей, устанавливая более низкие цены, гарантируя высокое качество и сроки поставок, предлагая уникальную продукцию или услуги и т.п.
Профсоюзы. Подписывая договор с профсоюзами, фирма, по сути дела, договаривается с поставщиком рабочей силы. Распространение профсоюзов - еще одно подтверждение необходимости принимать в расчет внешние факторы при решении внутренних вопросов.
Конкуренты - это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. К конкурентам относятся те организации, которые реализуют на одних и тех же рынках продукцию или оказывают услуги, удовлетворяющие одни и те же потребности. При изучении конкурентной среды менеджерам необходимо оценить, насколько сильна конкуренция, как она влияет на деятельность фирмы, определить главных конкурентов, реальные и потенциальные угрозы с их стороны. Если есть вероятность появления на рынке новых фирм или уже существующих, но имеющих намерение производить аналогичную продукцию, то их необходимо включить в эту группу как потенциальных конкурентов.
Организация, в зависимости от формы собственности, источников финансирования и других параметров, так или иначе контактирует с государственными и муниципальными органами. К ним относятся местная администрация, налоговая инспекция, налоговая полиция, суды и т.д. Их влияние на организацию может проявляться по-разному: от прямого вмешательства до регулирования экономической деятельности - это принятие законов и нормативных актов, определяющих правовую базу предпринимательства, лицензирование, предоставление субсидий, размещение выгодных государственных заказов, взимание налогов и контроль за их уплатой и т.д. В условиях кризисной ситуации, сложившейся в нашей стране, деятельность этой части деловой среды подвержена частым и непредсказуемым изменениям, что создает большие сложности для организации. Тем не менее своевременное получение необходимой информации о готовящихся изменениях, улучшение взаимодействия с государственными органами и организациями, несмотря на сложность, в ряде случаев позволяет заранее предусмотреть меры, направленные на защиту интересов организации, и предпринять определенные шаги, чтобы уменьшить потери.
Международный сектор деловой среды начинает оказывать прямое влияние на деятельность российских организаций. В последние годы появилась опасность конкуренции со стороны иностранных фирм на российском рынке, вытеснения российских производителей иностранными, обеспечивающими лучшее качество товаров, например, таких, как автомобили, компьютеры, бытовая электронная техника, ряд продуктов питания. Необходимо изучать влияние иностранных производителей на отечественный рынок и их опыт работы, чтобы попытаться противостоять иностранной конкуренции.
Менеджеры сталкиваются с рядом серьезных проблем, порождаемых отсутствием достаточной информации о деловой среде. Для того чтобы глубже осознать и ответить на вопрос, в какой деловой среде работает организация, рекомендуется оценить ее по таким параметрам, как сложность, стабильность и неопределенность.
Не так заметно на организацию оказывают влияние факторы косвенного воздействия. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них. Информация о них, как правило, не полная, и руководство вынуждено делать предположения и допущения об их возможных последствиях для организации. Среда косвенного воздействия слагается из шести основных сил.
Демографическая среда представляет из себя потребительские рынки и рынки рабочей силы. Любые изменения в демографической среде, такие как: снижение рождаемости, демографические взрывы, старение населения и т.д., сильно отражаются на деятельности организаций.
Косвенно воздействуют на организации также изменения в экономике. Такие экономические явления, как инфляция, экономический спад, колебания курса доллара относительно валют других стран, затрагивают интересы организаций. Состояние экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги.
Среди факторов косвенного воздействия важнейшее место занимают факторы научно-технической среды. Организация должна учитывать перспективные технологии, которые могут повлиять на скорость устаревания продукции и на то, какого рода продукцию покупатель ожидает в будущем. Сохранить конкурентоспособность можно, ориентируясь на высокие технологии.
Важно учитывать влияние на организацию факторов природной среды. В зависимости от деятельности организации дефицит некоторых видов сырья, вздорожание электроэнергии, рост загрязнения среды, решительное вмешательство государства в процесс рационального использования и воспроизводства природных ресурсов сильно влияет на функционирование предприятия.
На деятельности организаций сильно сказываются события, происходящие в политической среде. Эта среда слагается из всевозможных законодательств по регулированию предпринимательской деятельности, из учреждений, следящих за соблюдением законов, из различных общественных организаций. Это такие действия правительства, как налогообложение доходов организации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении найма работников, законодательство по защите прав потребителей, стандарты на безопасность, стандарты на чистоту окружающей среды и т.д.
Люди растут в конкретном обществе, которое формирует их основные взгляды, ценности и нормы поведения. Все это составляет содержание культурной среды, также влияющей на организацию.
Характеристики внешней среды
Внешняя среда характеризуется сложностью, подвижностью и неопределенностью.
Сложность определяется количеством и разнообразием элементов деловой среды. Сложная деловая среда состоит из множества разнообразных элементов, взаимодействующих друг с другом и влияющих на организацию, простая деловая среда - из трех-четырех групп однородных элементов.
Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Нестабильная среда характеризуется частыми изменениями. Они могут быть связаны с действиями конкурентов, колебаниями спроса, появлением новых продуктов и технологий. Деловая среда является стабильной, если ее элементы не меняются в течение довольно длительного времени. Фактором стабильной среды является устойчивый спрос и предложение на продукты и услуги.
Неопределенность означает отсутствие необходимой информации о деловой среде и непредсказуемость происходящих в ней изменений. Неопределенность значительно увеличивает степень риска. Степень неопределенности деловой среды зависит от того, насколько она сложна и изменчива.
Факторы и процесс формирования организационной структуры.
Чтобы планы были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнять каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих организацию.
Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.
Для реализации миссии организации, выбранной стратегии и достижения целей проектируется организационная структура. Организации создают различные структуры для реализации своих основных функций и протекающих в них процессов.
Структура отражает строение системы, т.е. состав и взаимосвязь ее элементов. Структурированность является свойством любой системы. Элементы системы образуют целое благодаря связям между ними. Структура организации объединяет составляющие элементы ее внутренней среды с помощью коммуникаций, потоков информации и документооборота. Наконец, организационная структура - это люди и их группы.
В организационной структуре выделяются следующие элементы: звенья (подразделения, отделы, бюро и т.п.), уровни (ступени управления) и связи - горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и, как правило, одноуровневые. Вертикальные связи - это подчинения, их необходимость возникает при наличии нескольких уровней или ступеней управления (иерархичность). Связи в структуре могут носить линейный и функциональный характер.
Проектирование или создание организации предполагает соединение определенным образом некоторых видов деятельности и исполнителей. Указанное соединение имеет статический аспект, проявляющийся в организационной структуре, и динамический аспект, выражающийся в процессе производства и управления.
Формирование (проектирование) и изменение организационной структуры должны быть направлены на обеспечение основных целей и задач организации и базироваться на ее стратегических планах. Исходной точкой построения структуры является проектирование работы и рабочих мест, что зависит от формы организации труда: конвейерная, бригадная, модульная и др. Выделение структурных подразделений, иерархически увязанных и находящихся во взаимодействии друг с другом, является следующим шагом в проектировании структуры организации. Важная роль управления состоит в определении организационных размеров структурных подразделений, их прав, обязанностей и ответственности, системы взаимодействия и коммуникаций с другими подразделениями, а также в правильном определении целей и задач подразделений, наделении их необходимыми ресурсами.
Можно указать на следующие обстоятельства функционирования организаций, требующие изменения ее организационной структуры:
- неудовлетворительное функционирование организации;
перегрузка высшего руководства;
резкое изменение масштабов деятельности;
объединение хозяйствующих субъектов;
изменение технологии процессов производства и управления;
изменения в деловой среде.
Любая организация при проектировании или изменение организационной структуры должна выполнять определенные правила или принципы их построения, а также учитывать факторы внутренней и внешней среды.
В действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к постоянной реорганизации, что требует поиска наиболее эффективного сочетания организационных факторов. Как показывают исследования, эти факторы не являются постоянными и носят ситуационный характер.
Можно выделить основные группы взаимосвязанных ситуационных факторов, влияющих на организационную структуру, определяющих ее тип, состав подразделений, степень централизации и другие характеристики:
состояние внешней среды;
технология управления и производства;
стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей;
действующая политика руководства и методы управления, влияющие на поведение работников;
установление полномочий и функции работников на различных иерархических уровнях;
реальные взаимосвязи, которые возникают между людьми и их работой, что отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях.
При учете указанных факторов в организации может быть создана эффективная структура, которую затем можно корректировать для успешного осуществления процессов производства и управления.
Процесс формирования организационной структуры включает:
формулировку целей и задач;
определение состава и места подразделений;
ресурсное обеспечение подразделений;
разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих организационные процессы.
В процессе деятельности под воздействием внешних и внутренних условий у организации появляется необходимость изменения своей организационной структуры. Этот процесс носит название реорганизации или реструктуризации. Он может относится как к структуре целой организации, так и к любой подсистеме.
Типичные проблемы структурирования организаций:
структурирование организации не базируется на проектировании работы в ней;
многопрофильность организации (степень диверсификации) затрудняет управление;
не соблюдаются и не анализируются нормы управляемости;
не выполняются или дублируются отдельные функции управления;
отсутствуют или устарели положения о подразделениях и должностных лицах;
структура очень жесткая, слабо реагирует на изменения и не проявляет гибкость;
диспропорция в численности и загрузке подразделений.
Если организация имеет подобные или другие проблемы в области организационных структур, то необходимо обязательно провести реорганизацию структуры.
Механистические типы организационных структур.
Одни организации больше похожи на жестко структурированный механизм, другие же напоминают живой организм. Организационная структура создается, развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии организации, ее внутренней сложности и изменений во внешней среде. Каждая организация характеризуется своей организационной структурой. Тем не менее, существуют определенные типы организационных структур.
Структуры управления на многих современных предприятиях (особенно крупных и сверхкрупных) были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течении многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые получили название механистических или бюрократических.
Концепция механистической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения:
четкое разделение труда;
использование квалифицированных специалистов по каждой должности;
иерархичность управления;
наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;
осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.
Механистический тип структуры имеет много разновидностей.
Л
инейные
организационные структуры.
Понятие линейной структуры связано с
делением организации по вертикали
сверху вниз и непосредственной
подчиненностью низшего звена управления
высшему.
Они характеризуются четким единоначалием - каждый руководитель, каждый работник подчинен только одному вышестоящему лицу. Руководитель, таким образом, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений. Доминирующим принципом построения линейных структур служит вертикальная иерархия, которая обеспечивает простоту и четкость подчинения. Но в такой структуре каждый руководитель должен быть высококвалифицированным специалистом и обладать разносторонними знаниями.
В современных условиях линейные организационные структуры не всегда обеспечивают решение сложных задач: увеличение числа уровней управленческой иерархии, числа подчиненных подразделений и их различной функциональной направленности. В таких условиях использование линейных организационных структур в чистом виде ограничено и они применяются в различных комбинациях. Отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет им решать комплексные задачи. Тем не менее развитие отечественного малого бизнеса, как правило, начинается с простых линейных организационных структур. Только затем продолжающееся развитие организации, накопление или объединение, акционирование капитала вынуждают организации переструктурироваться на другие типы организационных структур.
Функциональные организационные структуры.
Сущность функциональных организационных структур заключается в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одно профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений.
Таким образом, исполнитель, включенный в функциональную структуру, подчиняется нескольким функциональным руководителям одновременно, причем каждому по строго определенным вопросам, например, одному - по вопросам планирования, второму - по вопросам технологии изготовления продукции, третьему - по вопросам качества и т.д. Использования такой структуры управления позволяет ожидать, что руководящие указания будут более квалифицированными по сравнению с линейной структурой, но нарушается принцип единоначалия, который заменяется системой приоритетов.
В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она чаще используется в органическом сочетании с линейной структурой, образуя линейно-функиональные структуры.
Линейно-функциональная (штабная) структура.
При таком построении при линейном руководстве специалисты образуют штаб, который готовит для линейного руководителя данные для компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с ним, что способствует более компетентному решению вопросов. Но при линейно-функциональной структуре резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз.
В настоящее время штабная структура в промышленности играет ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов изменяется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработке управленческих решений.
При всех своих положительных сторонах линейно-функциональная структура управления имеет и ряд недостатков, которые становятся особенно ощутимыми в связи с укрупнением производства и усложнением производственных связей. Чем крупнее производство и разветвлённее аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейному руководителю. Кроме того, в структуре нет прочных связей между функциональными подразделениями, в результате чего наблюдается плохое взаимодействие в работе.
Дивизиональные структуры управления. Необходимость изменения вида структуры управления нередко связана с ростом организации, диверсификации ее деятельности и с усложнением взаимодействий с внешней средой. Конкуренция заставляет руководителей все больше концентрировать внимание и усилия на конечных результатах, т.е. на продукции, рынках и потребителях. С этой целью и был разработан новый подход к формированию структур, получивший название "дивизионального" (от англ. division- отделение).
Первые разработки дивизиональной структуры управления относятся к 20 годам, а ее широкое использование началось в 60-70-е годы, когда крупнейшие корпорации мира стали создавать в рамках своих гигантских организаций производственные отделения, ориентированные на конечный продукт. Чтобы максимально эффективно использовать новую структуру, отделениям была предоставлена производственно-хозяйственная самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности и зарабатывании прибыли. Если в линейно-функциональных структурах производственные звенья наделены только функциями организации (линейными), а остальные, "штабные", функции управления реализуются на верхнем уровне, то в дивизиональных структурах часть или даже все "штабные" функции (финансовое управление, учет, планирование и т.д.) придаются производственным звеньям. Это позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей продукции. В то же время высшее руководство оставляло за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии, научных исследований, инвестиций и кадровой политики. Поэтому дивизиональную структуру нередко характеризуют как децентрализованную с сохранением координации и контроля
Дивизиональная служба Функциональные службы
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся руководители производственных отделений. Структуризация организаций по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции (услугам) - продуктовая специализация; по рынкам, с ориентацией на потребителя - потребительская или рыночная специализация; по обслуживаемым географическим регионам - региональная или географическая специализация. Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя реакцию организаций на изменения во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения становятся "центрами прибыли" и активно используют предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.