Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
MOiPKR_igr-1.doc
Скачиваний:
1
Добавлен:
23.09.2019
Размер:
385.02 Кб
Скачать

4.2.Дополнительная

  1. Самсонова М. В., Ефимов В. В, Технология и методы коллективного решения проблем Учебное пособие. Ульяновск. 2003. - 96 с.

  2. Управленческие решения: типы [ Электронный ресурс]: Учебный видеокейс.- СПб.: Решение: учебное видео, 2009.- 1 электронный оптический диск.-(Управленческие решения) Приложение: Записка для преподавателя - 27 с.

  3. Управленческие решения: методы [ Электронный ресурс]: Учебный видеокейс.- СПб.: Решение: учебное видео, 2009.- 1 электронный оптический диск.-(Управленческие решения) Приложение: Записка для преподавателя - 44 с.

  4. Управленческие решения: методы [ Электронный ресурс]: Учебный видеокейс.- СПб.: Решение: учебное видео, 2009.- 1 электронный оптический диск.-(Управленческие решения) Приложение: Записка для преподавателя - 42 с.

  5. Генеральный директор. Персональный журнал руководителя

  6. Коммерсантъ Деньги

  7. Свой бизнес

  8. CEO. Журнал про успех в бизнесе

  9. Управление магазином

  10. Эксперт

  11. http://www.e-xecutive.ru/education/cases/

Приложения

  1. Примеры кейсов

1.1. Сайт белых воротничков [19]

E-xecutive в рамках совместного проекта с журналом «Секрет фирмы» предлагает решить новый бизнес-кейс. Текст: Екатерина Сирина

Виртуальный портной. Почти полтора года Василий Мунтян продает рубашки, сделанные на заказ, но пока никак не может окупить инвестиции в бизнес Интернет-ателье «Рубашка на заказ» открылось в феврале 2009 года — группа частных инвесторов из Ижевска вложила деньги в новый бизнес (см. СФ №1–2/2010). «Мы с самого начала понимали, что проект должен быть связан с интернетом, бизнес в Сети требует меньше вложений и перспективен»,— рассказывает руководитель проекта Василий Мунтян. В Европе сайты, где можно заказать пошив одежды, послав виртуальным портным свои мерки, достаточно распространены. В России на тот момент подобного сервиса не было, и инвесторы решили, что он будет востребован.

Удаленный пошив имеет смысл в тех случаях, когда дело касается относительно простых изделий, которые люди покупают достаточно часто, например рубашек, блузок делового стиля и галстуков. С этого решили и начать.

Серьезных маркетинговых исследований новая компания не проводила, рассчитывая, что целевой аудиторией интернет-ателье станут в первую очередь те, для кого рубашка (блузка) является частью рабочего дресс-кода, плюс требовательные к качеству и уникальности изделий. «По данным открытых источников, трудоспособное население России составляет около 90 млн человек, при этом примерно 50% мужчин и 30% женщин используют рубашки как элемент деловой одежды,— рассказывает Мунтян.— Сшитая на заказ рубашка не может быть дешевым продуктом. Мы прикинули, что покупать ее по цене 2000 руб. могут позволить люди с доходом от 25 тыс. руб. в месяц, а это 16,4% россиян».

Согласно оценке ВЦИОМ, регулярно пользуются интернетом 38% россиян, и это количество постоянно растет. Выходило, что по самым пессимистичным расчетам потенциальная целевая аудитория сервиса может составить 1,4 млн мужчин и 0,8 млн женщин.

Основываясь на этих грубых расчетах, ижевские инвесторы приобрели производственный цех, рассчитанный на выпуск 5 тыс. изделий в месяц, наняли персонал, запустили сайт и наладили автоматизированную систему приема и обработки заказов. Общий объем вложений, включая расходы на рекламную кампанию, составил около 15 млн руб. Предприниматели посчитали, что после выхода на запланированный объем заказов месячный оборот компании составит 8 млн руб., а чистая прибыль — около 2 млн руб. в месяц.

Через год количество заказов достигло 800 изделий в месяц. И остановилось на этом уровне, несмотря на все усилия. «Сейчас мы сократили количество сотрудников с 80 до 35 и работаем в ноль, а первоначальные вложения так и не окупили»,— говорит Мунтян.

Как в Европе

На сайте rubashka-na-zakaz.ru с помощью специального «конструктора» клиент может создать себе рубашку, выбрав ткань, фасон (приталенный, стандартный или свободный), форму и длину воротничка, вид застежки, длину рукава и т. д. Можно также выбрать пуговицы, заказать монограмму, подобрать запонки, галстук и носки.

Для пошива необходимо предоставить 11 разных мерок, на сайте выложена подробная инструкция, как это сделать. Пошив рубашки — дело непростое. Чтобы заказчик был уверен в качестве изделия, создатели проекта предлагают сначала заказать тестовую рубашку из недорогой ткани, по которой можно будет скорректировать мерки и внешний вид. Стоимость мужской тестовой рубашки в зависимости от вида ткани составляет 790 или 1100 руб. Раньше делали и за 300 руб., но это оказалось слишком накладным для компании. Чтобы пощупать ткань, из которой будет изготовлена одежда, можно заказать бесплатный каталог. Оплачивается заказ (интернет-ателье работает по 100-процентной предоплате) банковским переводом, с помощью любого «электронного кошелька» или по карте.

С февраля 2009 года по сентябрь 2010-го на сайте побывало около 500 тыс. посетителей. Из них 14 тыс. человек зарегистрировались, примерно 6,5 тыс. заказали бесплатные буклеты с образцами тканей, а около 4,5 тыс. клиентов купили хотя бы одну рубашку.

«Продукт на заказ достаточно сложен, и не каждый доходит до конца оформления заказа»,— рассказывает Мунтян. И все же на сегодня интернет-ателье имеет устойчивую клиентскую базу — более двух тысяч активных потребителей уже не раз воспользовались его услугами. Недавно компания сшила десятитысячную рубашку.

«Аудитория постоянных клиентов достаточно разношерстна: есть и студенты, и весьма обеспеченные чиновники,— говорит Мунтян.— При этом большинство заказов поступает на мужские рубашки, пошив женских блузок составляет не более 10%. Возможно, это связано с тем, что конструктор блузок до недавнего времени был несовершенен; сейчас мы его существенно доработали». Мужские рубашки заказывают как мужчины, так и женщины — для мужа.

С самого начала компания сделала ставку на два конкурентных преимущества: качество товара и качество обслуживания. Претензий к товару, по словам Мунтяна, никогда не было, это подтверждает и количество клиентов, обратившихся к услугам интернет-ателье повторно. «Мы отнеслись к качеству очень серьезно с самого начала, иначе такой бизнес не имеет смысла,— объясняет он.— Начальник производства и главный технолог имеют 30-летний стаж, швеи прошли специальную подготовку, цех площадью 400 кв. м оборудован десятью современными машинами. На все это ушли существенные деньги».

Ткани (их стоимость составляет примерно 30% себестоимости изделия) предприниматели закупают в Италии, Испании, Германии — это 100-процентный хлопок или смесь с вискозой или синтетикой. Для более дешевых изделий стараются найти недорогие, но качественные ткани российского производства. Чтобы удовлетворить запросы клиентов, компании приходится иметь на складе около 80 видов ткани.

Мунтян признает, что определенные неудобства создает схема доставки, которую по договору с компанией осуществляет «Почта России» (в этом случае она для клиента бесплатна). Пошив сорочки занимает около недели. Теоретически прибыть в любой регион России она должна в течение семи дней¸ но на практике процесс может затянуться. «Многие клиенты заказывают товар через службу экспресс-доставки EMS, доплачивая за более быстрый сервис 600 руб. Тем не менее казусы здесь тоже случаются»,— признает Мунтян. Впрочем, предприниматель не считает эту проблему критичной: «В Таиланде сшитую в ателье одежду вам доставят на следующий день, но у изученных нами европейских интернет-ателье пошив и доставка занимают два-три месяца — существенно больше, чем у нас».

Клиентов, недовольных сроками поставки, мало. Если заказ «застрял» в дороге (такие случаи иногда происходят), менеджеры звонят, выясняют, ругаются. Как правило, товар успешно находится, но в двух случаях, когда его не нашли, перешивали за свой счет. «Бывают случаи, когда нас просят сделать заказ быстро, например свадьба через два дня — тоже ищем выход, отправляем с проводниками»,— говорит руководитель проекта.

Когда интернет-ателье только начинало работу, то у компании не было ни конкурентов, ни самого рынка. Сейчас аналогичные услуги оказывает московская фирма Legole, предлагая удаленный пошив примерно по тем же расценкам и по той же схеме работы. «Значит, услуга людям нужна»,— отмечает Мунтян.

На проведение рекламной кампании владельцы интернет-ателье затратили в общей сложности около 2,5 млн руб. Большая часть затрат ушла на продвижение в интернете. Рекламировались и в офлайне — давали в течение месяца рекламу в журналах, выходящих в городах-миллионниках. Но не получили практически никакой отдачи. Единственное, что сработало,— редакционные статьи в серьезных московских изданиях. После таких публикаций поток клиентов резко возрастал.

В онлайне предприниматели перепробовали практически все, включая услуги компаний, занимающихся поисковой оптимизацией, рекламные объявления в контекстно-баннерных сетях, на поисковиках, публикации на тематических сайтах, работу с социальными сетями, с блогерами в ЖЖ. Учились на своих ошибках. «Например, я понял, что затраты на поисковую оптимизацию (около 100 тыс. руб.) в нашем случае были лишними: сайт, в названии которого уже содержится основной поисковый запрос „рубашка на заказ“, и так отлично индексируется всеми поисковиками»,— рассказывает руководитель проекта. По статистике компании, через основные поисковики приходит львиная доля клиентов.

Продвигать проект компании помогали и несколько известных блогеров, на каждого из них компания затратила от 5 тыс. руб. до 20 тыс. руб. Благодаря им через LiveJournal пришло немало клиентов. «Но здесь тоже есть своя специфика,— уточняет Мунтян.— Первая публикация блогера дает большой приток клиентов, по второй приходят только 20% от числа отреагировавших в первый раз, а в третий — вообще ноль».

Менее эффективной руководитель считает работу в социальных сетях, хотя компания в течение года сотрудничала с проектом Vkontakte.ru. «Тема пошива рубашек не пользуется там большой популярностью»,— говорит Мунтян. Зато статьи на тематических сайтах (мужских, деловых, для „больших людей“ и даже для культуристов) владельцы собираются использовать и дальше.

Активная рекламная кампания в интернете продолжалась около года и принесла фирме стабильные 800 заказов в месяц и более чем 2000 лояльных покупателей. Но где-то с мая 2010 года эффективность всех используемых инструментов продвижения начала снижаться, а стоимость затрат на одного привлеченного таким образом нового клиента стала неуклонно расти. «Сейчас коммуникация с потенциальными покупателями нам обходится в 750–1000 руб. на одного человека, а реальными клиентами из них становятся только 20–30%. Это для нас очень дорого. В то же время текущая активная клиентская база не приносит необходимого количества заказов»,— сетует предприниматель из Ижевска.

Компания перепробовала много возможных вариантов, например развитие собственной сети агентов и дистрибуторов как в онлайне, так и в офлайне. Но в конце концов этот путь сочли неприемлемым. Процесс покупки проходит множество стадий и требует немало усилий от посредника. При существующих ценах компания может поделиться с ним максимум десятью процентами, повышать же цены, естественно, она не хочет. Поэтому работать с интернет-ателье невыгодно, есть много партнерских программ с более привлекательными условиями.

Получается, что только сайт является для компании единственным реальным источником продвижения. Правда, Мунтян планирует также заняться активным и целенаправленным PR-продвижением, возможно с помощью специализированных агентств, высоко оценивая эффективность публикаций в СМИ.

Сейчас «Рубашка на заказ» начала продавать готовые изделия, выполненные по стандартным размерам, их тоже можно купить через сайт. Пошив рубашек, юбок, брюк и готовых платьев позволяет загрузить простаивающие мощности, а их продажа по ценам, более низким, чем заказные изделия, возможно, даст компании дополнительную прибыль.

Тем не менее общую стратегию выживания интернет-ателье для себя сформулировать пока не может. «Продажи нужно увеличить хотя бы в два раза. Тогда мы будем иметь небольшую прибыль, которая позволит медленно, но верно развиваться дальше. Мы можем потратить на продвижение еще столько, сколько уже потратили,— был бы толк»,— говорит Мунтян.

Как выжить новой и, судя по всему, нужной людям услуге, а компании при этом — не разориться? Как привлекать заказчиков, когда стоимость каждого нового клиента неуклонно растет?

1.2. Как загибалась сталь

Компания «Юстас-В» находится в центре Москвы, в уютном особнячке на Садовом кольце и существует на рынке металлопроката уже 15 лет. Устойчивая работа позволили компании зарекомендовать себя крепким середнячком, который не хватает звезд с неба и в то же время достаточно прочно стоит на ногах. Заключены дилерские договора с тремя из пяти крупнейших комбинатов. Оставшиеся два комбината не работают по дилерским схемам, предпочитая прямые договора с потребителями. К слову, на упомянутых трех комбинатах количество дилеров строго ограничено и их состав не меняется уже долгие годы. Рынок тоже весьма стабилен, хотя, кризис заставил ряд комбинатов поднять отпускные цены. Стабильность рынка имеет еще одну неприятную сторону: в процессе конкурентной борьбы, торговая наценка уменьшилась до смехотворной величины – менее 1%. Кроме того, удельный расход на транспорт увеличился на 70%. В довершение всего, управляющая компания уведомила об увеличении арендной ставки на 100%.

Небольшой, всего пять менеджеров, но дружный коллектив готов выполнить любые задачи, поставленные перед ним со стороны руководства, однако, все же что-то не получается. Собственники компании, они же и два топ-менеджера (которые, кстати, находятся в Санкт-Петербурге), постоянно недовольны результатами хозяйственной деятельности компании и с периодичностью раз в четыре месяца меняют начальников отделов продаж и московского директора. И вообще, последние полтора года компанию преследуют неудачи – одна за другой. В целях экономии руководство провело сокращение, уменьшив количество персонала до минимума. Но цель не достигнута: увеличивается дебиторка, уходят клиенты, увольняются менеджеры, и, как следствие, снижается оборот и падает прибыль. Неутешительным оправданием может служить некоторое общее снижение потребления металла по стране.

Вывод очевиден: для удержания на плаву компании требуется значительно увеличить объемы продаж и прибыль. Каким образом это сделать? Отдела маркетинга в компании нет, да и нужен ли он в данном направлении бизнеса, где поставщиков можно пересчитать на пальцах одной руки, а потребителей не больше сотни? Все участники рынка знают друг друга практически в лицо.

Реклама – тоже не выход, по той же самой причине. Схема откатов практически не возможна, так как торговая наценка крайне мала. Договориться с комбинатами о понижении отпускных цен на металлопрокат не получается. Переход с сегмента мелкого опта требует значительных финансовых вливаний, к которым собственники не готовы.

Остается лишь обратиться к уважаемому Сообществу за помощью!

1.3. Фирма «Вектор». Точка зрения генерального директора [19]

Меня зовут Алексей Никодимович Петров. Я генеральный директор и собственник компании «Вектор» по разработке и внедрению банковских программных продуктов. У моей компании не более полутора десятка ключевых клиентов, но зато каких! АБС (автоматизированные банковские системы), разработанные в «Векторе», обеспечивают 100% операций крупнейших банков таких государств СНГ, как Биберстан и Младоруссия.

Мне 53 года, образование я получил во времена СССР, закончив заочно Московский институт электронной техники и Высшую партийную школу. Я принадлежал к так называемому партийно-хозяйственному активу и до перестройки работал на руководящих должностях в различных государственных структурах, связанных с развитием электронной техники. Я человек коммуникабельный и приобрел обширные связи в номенклатурной среде.

Мой бизнес зародился в первые годы становления рынка в России. Необходимый начальный капитал я заработал при помощи нескольких спекулятивных операций с приватизационными ваучерами. В те годы я был полон энергии и готов к риску на грани фола. У меня были очень неплохие связи в зарождавшейся в странах СНГ банковской сфере. Кое-кто из топ-менеджеров государственных и коммерческих банков оказались моими однокашниками по Высшей партийной школе. Банки в ту пору остро нуждались в создании электронной системы документооборота, компьютеризации процесса совершения сделок на финансовых рынках, автоматизации бухгалтерских проводок и т.д. Кроме того, стремительно разрасталась сеть филиалов, поэтому на смену «бумаге» неизбежно должны были прийти новые технологии. Тогда-то и была основана компания «Вектор». Мне удалось убедить руководство нескольких крупнейших банков стран СНГ в том, что только моя компания в состоянии решить их проблемы. Конечно, я понимал, что, несмотря на определенный стаж работы в компьютерной области, я отнюдь не блестящий специалист. Но опыт работы с людьми позволил мне набрать команду молодых, бедствовавших в те годы программистов, которые и создали АБС «Вектор», функционирующую уже около 15 лет. Текучесть кадров в компании относительно небольшая. Большинство сотрудников «Вектора» работают со мной со дня ее основания. Я уверен, что они преданы мне, потому что когда-то я фактически спас и их самих, и их семьи от голода.

Моя компания процветает прежде всего потому, что реальных конкурентов у нас нет. Несмотря на то, что отдельные модули АБС «Вектор» функционируют ненадежно и необходимого функционала не обеспечивают, отказ от наших услуг и переход на какую-либо альтернативную систему грозит клиентам не только колоссальными издержками, но и может на какое-то время парализовать операционную деятельность банка.

Компания «Вектор» – успешно развивающийся и перспективный бизнес, созданный исключительно благодаря моему начальному капиталу и, что куда важнее, моим связям. Я считаю, что этот бизнес уже невозможно остановить, как разогнавшийся локомотив. Я устал от непрерывной беготни и уже не так активен. Я уже не чувствую эйфории от успешно проведенных сделок. Я теперь уже не провожу 24 часа в сутки в офисе или в банках наших клиентов и позволяю себе раз в два месяца, а то и ежемесячно, отдыхать недельку-другую в своем особнячке в Доломитовых Альпах.

Все было бы прекрасно, если бы не напряженные отношения с техническим директором компании Максимом Максимовичем Богаевским. Богаевский – некогда моя правая рука. Отличный специалист, пользующийся авторитетом в коллективе. Трудоголик.

Выпускник факультета вычислительной математики и кибернетики МГУ, неосмотрительно избравший карьеру военного. Кандидат технических наук. Работал на «ракетный щит Родины». Я вытащил его «из грязи», как и остальных. Богаевский амбициозен. Чего только стоит электронный адрес, который он себе завел – bog@vector.com! На фирме может быть только один Бог – Я!!!

Поначалу наши отношения складывались едва ли не идеально, и я передоверил ему большую часть текущих дел по управлению фирмой. Много лет Богаевский превосходно выполнял возложенные на него обязанности и был абсолютно лоялен. Но несколько месяцев назад что-то в его поведении изменилось. Я стал подмечать во взгляде Максима Максимовича недобрую усмешечку. Спустя какое-то время я заметил, что когда после моих отъездов в Доломиты я требую его в свой кабинет с докладом, он, ссылаясь на неотложные дела, не является по несколько часов. Если бы подобная ситуация возникла лет пять назад, я бы, не раздумывая, Богаевского уволил: незаменимых людей нет. Но сегодня... Слишком много функций сосредоточено в руках технического директора, а мне самому возвращаться к активному управлению фирмой не хочется, тем более что мой отлаженный бизнес этого и не требует. Я считаю, что вполне заслужил размеренную, спокойную и комфортную жизнь. Но я чувствую, что ситуация выходит из-под контроля. Мне известно, что рабочие совещания, которые Богаевский проводит с сотрудниками, в последнее время участились, хотя, по моему мнению, в этом нет никакой необходимости. На эти совещания меня не приглашают, об их повестке я узнаю только, если спрошу Богаевского или кого-либо из сотрудников лично. При этом рядовые сотрудники стыдливо прячут глаза и мямлят нечто невразумительное, что речь пойдет о чисто технических задачах, например, о программировании нового функционала «клиент-сервер», и они не хотят отвлекать меня от более важных проблем или что-то в этом роде.

Я понимаю, что за моей спиной Богаевский затеял нечестную игру. Вчера мне донесли, что за глаза он отзывается обо мне крайне неуважительно, называя «нашим сибаритом» или «доломитовым боссом». Я понимаю, что в наших отношениях с техническим директором назрел конфликт, который требует скорейшего разрешения, пока в него не оказались вовлечены все сотрудники компании. Я предпочел бы решить все проблемы мирным путем, но ситуация может вынудить меня действовать очень жестко.

Я почти уверен, что цель Богаевского – оттеснить меня полностью от руководства компанией. Что ж, в крайнем случае, я готов предоставить ему такую возможность. По правде говоря, от бизнеса я устал, хотя и не готов уйти полностью «на покой». Я могу надеть на зарвавшегося технаря прочную узду. Хочет Богаевский возглавлять фирму – фирма его! Но деньги этой фирмы – мои. И у меня есть возможность легально вывести все наличные средства из оборота фирмы и перевести их на свой личный банковский счет.

Задание: Какой совет вы дали бы Алексею Никодимовичу Петрову?

1.4. Замороженное партнерство [19]

E-xecutive в рамках совместного проекта с журналом «Секрет фирмы» предлагает решить новый бизнес-кейс.

Руководитель отдела франчайзинга российского представительства «Баскин Роббинс» Жанна Вартанова хочет угостить меня мороженым, но лоток, только что вытащенный из морозильника, тверд как камень. При температуре минус 30 градусов мороженое «Баскин Роббинс» может храниться год. Как правильно накручивать шарик, чтобы он равномерно наполнялся мороженым, начинкой и орешками, знает практически каждый работник компании: для этого он проходит специальную недельную подготовку.

Всемирно известный производитель мороженого премиум-класса Baskin Robbins возник в Калифорнии в 1945 году. Компания развивает сеть одноименных кафе, которых сейчас по всему миру насчитывается 5,8 тыс. В стандартном кафе продается собственно мороженое, торты и десерты из него, коктейли, соки, чай и кофе. Алкоголь категорически запрещен. Baskin Robbins — один из пионеров франчайзинга. Идея развивать сеть кафе, передавая их в стороннее управление со всеми стандартами обслуживания, дизайном и, конечно же, фирменным мороженым появилась, когда у сети было лишь восемь точек.

Российская «Баскин Роббинс» основана в 1988 году, а в 1996-м здесь была построена крупнейшая в Европе фабрика по производству мороженого (всего в мире их 22). Продажа мороженого — основной бизнес компании, и кафе — один из главных каналов сбыта. На сегодняшний день в разных регионах России открыто 144 заведения, и практически все они (за исключением девяти в Санкт-Петербурге и недавно открытого кафе в терминале С аэропорта Шереметьево) работают по франчайзинговой схеме. «Мы считаем, что это наиболее эффективный способ управления сетью,— объясняет Жанна Вартанова фактическое отсутствие у «Баскин Роббинс» собственных кафе.— Россия — огромная страна. И централизованно эффективно управлять каждой точкой крайне сложно».

Чтобы открыть собственное кафе «Баскин Роббинс», будущему франчайзи нужно подписать пятилетний договор и выплатить паушальный взнос в размере $15 тыс. Еще в $30–40 тыс. выльются расходы на оборудование и отделочные материалы, которые предоставляет компания. «Баскин Роббинс» предъявляет достаточно жесткие требования к помещению: отдельно стоящее кафе должно иметь площадь 70–120 кв. м (на фуд-корте — до 30 кв. м) и находиться на одной из центральных улиц города. Оборотные средства на расходные материалы — закупку мороженого, топпингов (сладких подлив для мороженого), ореховых присыпок и так далее— обойдутся еще в $10–15 тыс. ежемесячно. При этом роялти «Баскин Роббинс» с партнеров не взимает, зарабатывая на поставках мороженого, которое ежемесячно развозится по всем региональным точкам. При удачном месторасположении новое кафе, уверяет Жанна Вартанова, окупается за полгода. Максимальный же выход на точку безубыточности составляет полтора года.

«Основная сложность — найти добросовестного франчайзи, который будет соблюдать все правила игры»,— говорит Вартанова. «Правила игры», или корпоративные стандарты, прописаны жестко: франчайзи должен выполнять требования компании к уровню обслуживания, чистоте, технологиям изготовления десертов и рецептуре и не может самовольно менять ни дизайн кафе, ни ассортимент товаров. Зачастую, однако, через некоторое время после открытия торговой точки партнеры начинают отходить от прописанных правил. Наиболее частое нарушение — расширение ассортимента: в погоне за более высокой маржей хозяева кафе нередко включают в меню выпечку и напитки, выходящие за рамки разрешенных соков, чая и кофе. Если количество нарушений становится критическим, кафе приходится закрывать, что означает удар по брэнду. Впрочем, уверяет Жанна Вартанова, за всю историю российского «Баскин Роббинс» подобных случаев было всего два.

Уже существующих партнеров производитель мороженого пытается стимулировать. Для того чтобы они могли расширить свой бизнес без внушительных вложений, разработан формат мини-кафе площадью 5–6 кв. м по продаже фасовочного мороженого. Затраты на открытие таких точек существенно ниже, чем для полноценных кафе. На новых партнеров, однако, предложение не распространяется. Качество их работы «Баскин Роббинс» сначала предпочитает проверить на управлении стандартными точками. Привлечь новых франчайзи, однако, оказывается непросто.

«Мы делаем кучу стандартных вещей: участвуем в профессиональных конференциях, выставках»,— рассказывает Вартанова. Так, в феврале на выставке «Продэкспо» «Баскин Роббинс» провела семинар по франчайзингу, участие в котором приняли 20–25 человек. Из них впоследствии в компанию обратился лишь один, с которым сейчас идут переговоры (как правило, с момента первого обращения до открытия кафе проходит от полугода до полутора лет).

Помимо этого «Баскин Роббинс» размещает информацию о компании в большинстве интернет-каталогов крупных магазинов франшиз, где представлено краткое описание брэнда. А подробная информация об условиях предоставления франшизы размещена в соответствующем разделе на сайте компании.

По расчетам специалистов «Баскин Роббинс», город с населением 300 тыс. человек может вместить два-три кафе, в зависимости от уровня жизни. «Наш потенциал по открытию новых кафе огромен»,— говорит Жанна Вартанова. За прошлый, кризисный, год сеть приросла 12 новыми заведениями. В этом году запланировано открытие еще 20. Но этого, уверяют в компании, мало.

«Естественный прирост» новых франчайзи (тех партнеров, которые приходят в компанию сами) составляет около 10% в год. В основном это бывшие наемные работники «Баскин Роббинс» и так называемые эмоциональные посетители, которые, посетив кафе в чужом городе и не обнаружив его в своем, решают открыть заведение самостоятельно. Таких партнеров у «Баскин Роббинс» более 90%. Преимущественно это люди, уже имеющие собственный бизнес. У многих из них есть возможность для инвестиций, но нет идеи. Франчайзинг же сводит до минимума риски при открытии: достаточно принять правила игры и поставить средней квалификации менеджера, который способен к обучению.

Ускорить «естественный прирост» пока не получается. Большая часть усилий «Баскин Роббинс» по привлечению партнеров не приносит ожидаемого эффекта. Компании не удается достучаться до желаемой аудитории — представителей среднего класса, которые бы хотели развивать бизнес по франшизе, запуская в том или ином регионе не одно кафе, а целую сеть. «Нам выгоднее найти одного партнера, который откроет десять кафе, чем десять, которые откроют по одному»,— говорит Жанна Вартанова. Такие клиенты у компании есть (в основном это операторы франшиз, которые имеют выходы на фуд-корты), но их мало.

Звонки по поводу открытия кафе, уверяет Вартанова, поступают ежедневно. Но как в наиболее короткие сроки выйти на представителей среднего класса, которые бы хотели иметь свой бизнес? Как мотивировать их на открытие региональных сетей «Баскин Роббинс»?

1.5. Ключ зажигания [19]

E-xecutive в рамках совместного проекта с журналом «Секрет фирмы» предлагает решить новый бизнес-кейс.

Сергей Лазарев работает в компании «Автомир» семь лет. Его карьера в салоне одного из крупнейших российских автодилеров началась с должности менеджера по продажам, а последние несколько лет он руководит корпоративным отделом торгово-сервисного комплекса (ТСК) «GM-Автомир». Это самый крупный в Восточной Европе центр, где представлены марки американского производителя General Motors (Chevrolet, Opel, Cadillac, Hummer). Ежемесячно более 500 клиентов выезжают из дилерского салона на новом автомобиле. Отдел, который возглавляет Лазарев, занимается продажей машин и предоставлением сервисных услуг юридическим лицам.

«Когда я только пришел в компанию, первые год-два вникал в процессы, многое было в новинку, — вспоминает Лазарев. — Постепенно начал замечать недоработки, сложности, которые мешают сотрудникам эффективно делать свою работу».

В прошлом году руководитель корпоративного отдела увидел в журнале «Секрет фирмы» материал о внедрении бережливого производства и системы канбан на заводе «Микрон» (СФ№11/2009), а потом прочитал книгу Джеффри К. Лайкера «Дао Toyota». «Я открыл для себя целый мир японской корпорации, — восхищенно рассказывает Сергей. — Toyota живет по своим принципам, и все настолько четко, отлажено, системно, — это поражает!». Практичный Лазарев сразу же прикинул, что описанные в статье и книге технологии можно использовать для повышения эффективности работы дилерского центра.

Помимо корпоративного отдела, который возглавляет Сергей Лазарев, в подразделении по продажам существуют еще пять служб — кредитная, страховая, комиссионная, администрирования и выдачи.

Все руководители этих отделов подчиняются заместителю директора по продажам. По словам Лазарева, все подразделения тесно связаны, и сотрудники отдела продаж постоянно взаимодействуют с другими работниками. Например, если покупателю понравилась модель, машину заказывает на складе администратор торгового зала (АТЗ), а для этого менеджер по продажам должен оставить ему заявку на бронь автомобиля. «Бывает так, что администратор не увидел сообщение от моего сотрудника или отвлекся, и машина в итоге не заказана. Несмотря на то, что это промах АТЗ, все ругают менеджера по продажам — за то, что не проконтролировал, не проследил», — рассказывает руководитель.

В начале года Сергей Лазарев провел эксперимент в своем отделе: трое его подчиненных в течение всего дня записывали каждое действие и каждый свой шаг. Результаты поразили руководителя. Он выяснил, что на поиск клиентов, то есть основную функцию отдела продаж, они тратят всего полчаса-час в день. А львиную долю рабочего времени менеджеры занимаются либо бумажной работой, либо выясняют, в каком состоянии находится автомобиль, заказанный клиентом.

«Главный ресурс менеджера — время. Чем больше его тратишь на переговоры с потребителями, тем выше вероятность покупки машины, — объясняет Сергей Лазарев. — Если бы те 3-4 часа в день, которые мой сотрудник тратит на отслеживание состояния автомобиля, он посвятил бы основной задаче, то и эффективность его как работника повысились бы в разы».

Итоги эксперимента окончательно убедили руководителя в необходимости изменить технологию работы как своего отдела, так и смежных, с которыми его подчиненным приходится взаимодействовать. В частности, Сергей Лазарев решил усовершенствовать процесс подготовки машины к выдаче клиенту — на профессиональном языке дилеров это называется «подготовка автомобиля к выпуску».

Каждая машина, которая поступает к дилеру от производителя, в обязательном порядке проходит несколько стадий: предпродажная подготовка, выявление и устранение дефектов, установка допоборудования (например, сигнализации) и проверка техническим отделом. Контроль за процессом подготовки машины — это задача АТЗ. Администратор получает письмо от менеджера по продажам, где прописаны характеристики автомобиля, а также срок, к которому машина должна пройти все стадии подготовки. Получив эту информацию от менеджера, АТЗ заносит данные в специальную электронную систему. И дальше, по словам Лазарева, часто возникают проблемы.

Дело в том, что менеджеры, направляя заявку администратору и выставляя сроки, не обладают информацией о загруженности технических подразделений. Но и АТЗ, внося информацию в базу, не смотрит на загрузку механиков. В результате возможна нестыковка. К примеру, менеджер в заявке указал, что допоборудование должно быть установлено на автомобиль к 13 мая, и администратор занес данные в систему. А у службы допоборудования в данный момент может находиться в работе 15 машин, и понятно, что автомобиль не будет готов к указанному сроку.

«Если мы 13 мая сообщим клиенту, что его машина все еще не готова, он, естественно, будет недоволен, — рассуждает Лазарев. — И хотя контроль за подготовкой автомобиля лежит на администраторе, выговор получает мой менеджер». Поэтому по факту выходит, что сотрудники, которые должны заниматься в первую очередь поиском клиентов и продажами, тратят массу времени на переговоры с другими отделами, пытаясь узнать, в какой стадии готовности находится автомобиль.

Идея, которую взял на вооружение Лазарев, основывается на так называемом «принципе вытягивания», который применяется на производствах Toyota. На японском предприятии главным элементом планирования является обычная карточка (канбан): ее наличие в определенном месте служит сигналом к действию для сотрудников (например, что нужно пополнить ящик деталями, которые закончились).

У Лазарева это выглядит следующим образом. Например, когда АТЗ заносит в компьютер информацию о машине, которая должна пройти все стадии подготовки, он одновременно переносит эти же данные на карточку (канбан) и кладет ее в специальный контейнер.

Сотрудник отдела технического контроля забирает карточки из контейнера администраторов и переносит их в специальный лоток на стенде подразделения, которое должно заниматься автомобилем дальше. Например, в службу предпродажной подготовки (ПП). Карточки замечает работник ПП. Задание ему уже никто не дает, поскольку канбан служит для него флажком к старту. После окончания работы сотрудник кладет канбан под лобовое стекло — это означает, что автомобиль готов, и его можно забирать на следующую техническую процедуру — на допоборудование. И далее по цепочке. Подобная система позволяет максимально автоматизировать процесс и свести к минимуму человеческий фактор (например, забывчивость или невнимательность).

Пару месяцев назад Сергей Лазарев смог модернизировать в духе Toyota отношения со страховым отделом. По словам Лазарева, когда он поделился своей идеей с руководителем страхового подразделения, она, почти не раздумывая, согласилась на эксперимент.

Обычно менеджеры по продажам передают страховщикам информацию о покупателе и его заказе, чтобы те подготовили коммерческое предложение для клиента. «Но если я просто положу документ на стол в отделе страхования, это не означает, что люди сразу возьмутся за работу, — рассказывает Лазарев. — И, будучи не в курсе, в каком состоянии находится обработка моего запроса, вынужден их постоянно дергать».

Теперь ситуация изменилась. На двери корпоративного отдела, которую видят и сотрудники страхового, висит контейнер, куда можно складывать листы формата А4. Менеджеры по продажам кладут в лоток файл, в котором указаны данные по клиенту. Сотрудник страхового отдела смотрит на контейнер, видит в нем листок, и это служит сигналом к действию: он забирает документ и принимается за дело. Так Лазарев и его менеджеры автоматически получают информацию, что запрос взят в обработку. Когда сотрудник-страховщик заканчивает работу, он складывает готовое коммерческое предложение обратно в контейнер, откуда менеджеры его забирают.

В своем отделе Сергей Лазарев применяет и другие ноу-хау Toyota, например, принцип дзидока. Он подразумевает остановку производственного процесса в случае обнаружения неполадок.

Например, в разговоре с клиентом менеджер по продажам запнулся и начал искать информацию, которой нет у него под рукой. Лазарев, который сидит в одной комнате с сотрудниками, замечает промашку работника и воспринимает это как сигнал к действию. Руководитель приостанавливает работу всего отдела для выявления и устранения проблемы. Как результат, например, Лазарев кладет на стол менеджера распечатанные данные, которые сотрудник тщетно искал, и которые могут ему понадобиться в будущем. Параллельно другие сотрудники получают точно такие же данные, чтобы избежать подобного промаха.

Креативный начальник корпоративного отдела мечтает распространить идеи Toyota по всему дилерскому центру, но пока не получается. «Если бы мой отдел не зависел от работы других подразделений, я бы, может, и не пытался. Но наша основная задача — продавать, а мы тратим время на многочасовые выяснения», — резюмирует руководитель корпоративного отдела.

В начале года Лазарев показал свою презентацию с усовершенствованным процессом подготовки автомобиля своему непосредственному руководителю — заместителю директора по продажам. Начальник задал несколько уточняющих вопросов и предложил согласовать идею с другими отделами. Лазарев разослал письма с презентацией по всем руководителям.

Но как с грустью признался Сергей, после удачного опыта со страховым отделом процесс застопорился. Лазарев пытался лично пообщаться с руководителями других подразделений, выяснить их отношение к своим предложениям. Одни не против изменений и даже понимают их необходимость, но считают, что к подобным нововведениям дилерский центр не готов. Другие не стремятся вникнуть в суть предложений. Наконец, по словам Сергея, заработки в его отделе зависят от объема продаж, а у коллег из других отделов нет финансовых мотивов, поэтому их не особо заботит собственная эффективность.

Круг замкнулся: предложения Лазарева все видели, но предпринимать какие-то действия не хотят. А сам Сергей Лазарев не понимает, как ему продвигать свои идеи. Как убедить руководителей дилерского центра в необходимости изменений? С чего начинать? Как правильно доводить и внедрять предложения по улучшению работы за пределами собственного отдела? Эти вопросы руководитель корпоративного отдела дилерского центра «GM-Автомир» Сергей Лазарев выносит на рассмотрение читателей «Секрет фирмы» и сообщества E-xecutive.ru.

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Оставленные комментарии видны всем.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]