- •1 Сущность системного подхода при принятии управленческих решений
- •2 Сущность системного подхода при принятии управленческих решен
- •3 Сущность системного подхода при принятии управленческих решений: система
- •4 Сущность системного подхода при принятии управленческих решений: системная карта
- •5 Сущность системного подхода при принятии управленческих решений: схема влияния
- •6 Сущность системного подхода при принятии управленческих решений: схема входов-выходов
- •7 Сущность системного подхода при принятии управленческих решений: система с обратной связью
- •8 Управление маркетингом в организации (модель 4p и 4с)
- •9 Управление маркетингом в организации: ориентация на производство
- •10 Управление маркетингом в организации: ориентация на потребителя
- •11 Сущность и различие понятий: затраты, расходы, издержки
- •12 Объекты и субъекты управления затратами
- •13 Функции управления затратами и их взаимосвязь
- •14 Принципы управления затратами на предприятии
- •15 Задачи классификации затрат
- •16 Особенности применения классификации затрат по экономическим элементам и калькуляционным статьям себестоимости
- •17 Причины множественности классификации затрат
- •18 Виды классификации затрат на производство
- •19 Решение задач при процессе планирования затрат
- •20 Порядок определения допустимых затрат на продукцию
- •21 Влияние инфляции на уровень затрат
- •22 Виды запасов на предприятии
- •23 Оценка материальных запасов при их списании на затраты производства
- •24 Сравнительная характеристика оценки материальных запасов по себестоимости каждой единицы и по средней себестоимости
- •25 Сравнительная характеристика методов лифо и фифо
- •26 Бюджетирование затрат. Границы использования
- •27 Системы учета затрат: бухгалтерский и управленческий. Главные различия между ними
- •29 Анализ затрат по экономическим элементам
- •30 Анализ себестоимости продукции по калькуляционным статьям
- •31 Метод критического объема производства и реализации продукции
- •32 Существо системы «Стандарт-кост»
- •33 Существо системы «Директ-кост»
- •34 Необходимость планирования затрат
- •35 Взаимосвязь капитальных вложений, текущих затрат и доходности
- •36 Альтернативные затраты. Алгоритм определения альтернативной стоимости
- •37 Общие и специфические ресурсы. Определение их ценности
- •38 Транзакционные затраты. Их основные виды
- •39 Амортизация. Методы начисления амортизации
- •40 Максимизация прибыли. Нормальная, экономическая и бухгалтерская прибыль
- •41 Бухгалтерские и экономические затраты. Понятие нормальной прибыли
- •42 Эффект масштаба
- •43 Бухгалтерская и экономическая прибыль
- •44 Деление затрат на фиксированные и переменные. Закон убывающей предельной производительности факторов производства.
- •45 Экономия От Разнообразия
- •46 Эффект обучения
- •47 Необратимые затраты
- •48 Характеристика управленческого учета. Центры ответственности
- •49 Распределение накладных затрат. Методы распределения
- •50 Алгоритм формирования учетной политики
- •51 Попередельный метод
- •52 Позаказный метод
- •53 Попроцессный метод
- •54 Функциональный подход для учета затрат. Метод авс
- •55 Функциональный подход для учета затрат. Метод lcc
- •56 Функциональный подход для учета затрат. Стратегический анализ
- •57 Показатели рентабельности. Способы оформления предпринимательского дохода
- •58 Бюджетирование. Типы бюджетов
- •59 Явные и неявные затраты.
46 Эффект обучения
Эффект обучения выражается в том, что время накопления опыта измеряется количеством изготовленных изделий. Кривая обучения -
Отражает ситуацию, при которой с каждым повтором операции либо увеличением количества выпущенной продукции значение среднего затраченного времени на единицу продукции сокращается на определенный процент. Таким образом, по мере накопления практического опыта и внедрения более эффективных методов работы инкрементные затраты на единицу продукции постоянно сокращаются. Кривая обучения выражается в процентах.
47 Необратимые затраты
Необратимые затраты - это безвозвратные постоянные затраты. Они постоянны, потому что не изменяются с изменением фирмой объема своего производства, и они безвозвратны, потому что их нельзя вернуть, сократив или прекратив производство. Поскольку этих затрат нельзя избежать (в коротком периоде), их не следует принимать во внимание при выборе поведения. Затраты могут быть необратимыми только в коротком периоде. В длительном периоде любые затраты обратимы в том смысле, что их можно избежать, уйдя с рынка. Если необратимые затраты не подвержены влиянию со стороны решения, тогда они должны быть нерелевантными для процесса принятия решения. Распространенными примерами необратимых затрат являются затраты по исследованию рынка и расходы на разработку, понесенные предприятием в процессе подготовки товара или услуги к реализации. При окончательном решении о начале выпуска продукта или услуги следует рассматривать эти затраты как "безвозвратные" (т.е. невозмещаемые) и, следовательно, не включать их в решение о начале производства.
Необратимые затраты отличаются от альтернативных тем, что их не учитывают при принятии решения несмотря на то, что они уже внесены в учетную документацию предприятия.
48 Характеристика управленческого учета. Центры ответственности
Управленческий учет - это процесс идентификации, измерения, накопления, анализа, подготовки, интерпретации и предоставления финансовой информации, используемой менеджментом в планировании, оценке и управлении в организации для обеспечения оптимального использования ресурсов предприятия и полноты их учета. Цели управленческого учета:
выработка рекомендаций на будущее на основе анализа происшедших явлений;
обеспечение менеджеров организации информацией для принятия объективных, оперативных управленческих решений.
Центр ответственности — это структурное подразделение компании, менеджер которого несет ответственность за его деятельность. Любая компания представляет собой иерархию центров ответственности: на низшем уровне, как правило, находятся отделы, которые, в свою очередь, могут входить в состав управлений, управления — в состав департаментов, департаменты — в состав дирекций. Сама компания тоже является центром ответственности с генеральным директором во главе. Центр ответственности использует различные ресурсы (материальные, человеческие, финансовые), получая на входе и на выходе результат в виде продукции, работ или услуг, который берут на вооружение другие центры ответственности или внешнее окружение компании. Эффективность центра ответственности определяется двумя параметрами:
достижением поставленных целей (как финансовых, так и нефинансовых);
эффективностью использования ресурсов (соотношение выхода и входа).
При этом наиболее эффективным является центр ответственности, который выполнил поставленные перед ним цели, затратив минимальное количество ресурсов. Эффективность центров ответственности определяет эффективность компании в целом, что в конечном счете отражается на ее положении на рынке, способности создавать стоимость и повышать капитализацию. В зависимости от сферы влияния менеджера (руководителя) структурного подразделения различают четыре вида центров ответственности:
Центр доходов — центр ответственности, менеджер которого контролирует доходы центра и несет за них ответственность.
Центр затрат — центр ответственности, менеджер которого контролирует затраты центра и несет за них ответственность.
Центр прибыли — центр ответственности, менеджер которого контролирует доходы, затраты и прибыль центра и несет за них ответственность.
Центр инвестиций — центр ответственности, менеджер которого контролирует прибыль центра и несет за нее ответственность, а также принимает решения о величине оборотного капитала и капитальных вложениях.