4. Тема сущность и структура проект.Анализа

Проект.анализ можно опред-ть как сис-му знаний по теории и практике инвестир-я в реальные активы.Он яв-ся инструментом подготовки инвест.проектов,с помощью кот.осущ-ся процесс доведения бизнес-идеи до бизнес плана инвест.пр-та,реализ-ии инвест.пр-та и контролем резтов. Цель проект.анализа-опред-е рез-тов пр-та на основе сравнения рез-тов с пр-том и без пр-та.

Принципы оценки эфф-ти реализ.пр-та: 1)методологические-яв-ся наиболее общими,относ-ся к концептуал.стороне философии оценки малозависящие от специфики рассматр.проекта. Относятся: а)результатив-ть пр-та-эффект его осущ-я положителен,т.е. оценка получаемых рез-тов повышает зат-ты,требуемые для реализ-ии пр-та; б)адекватность и объектив-ть-при оценке рез-тов и затрат необходимо обеспечить правильное отражение стр-ры и хар-к объекта для которого разраб-ся проект; в)системность-необходимо учит-ть,что проект предст-ет собой сложную соц-экон сис-му,поэтому при его реализ.могут возникать не только внутр.,но и внеш.эффекты; г)комплектность-рассмотрение процесса при реализ-ии пр-та и оценке его эфф-ти как сложного процесса с различ.фазами осущ.пр-та,стадиями и аспектами его оценки: - использ-е различ. форм и методов при разраб-ке и реализ-ии инвест.пр-та; -рассмотр-е сов-ти сис-мы целей,т.е. построение дерева целей пр-та; -учет затрат и рез-тов в течение жизнен.цикла пр-та; -учет не только эконом.,но и внеэкон.последствий реал-ии пр-та во внутр.и внеш.среде; д)огранич-ть рес-ов-при оценке эфф-ти пр-тов следует исходить из огранич-ти всех видов воспроизвод-х и невоспроизв-х рес-ов,поэтому необходимо учитывать соотв.плату за их расход-е и использ-е; е)учет альтернатив.ст-ти рес-ов-величина затрат по которой оценив-ся каждый вид рес-са,использ.в пр-те.Должна включать и упущ.выгоду,связанную с его возмож.альтернатив.использ-ем,тем самым рез-т оценки пр-та отразит не бух., а эконом.эффект; ж)неогранич-ть потребностей-имеющ-ся огранич.рес-сы потенциально могут найти эффектив.прим-е,т.к. общая потреб-ть в рес-сах неогранич.,поэтому важна обстановка решение задачи наиболее эфф-го использ-я рес-сов,выбора соотв.пр-та; з)измеримость-эфф-ть пр-та хар-ся показателями,выраж-ми в количеств.шкале,т.е.числами.Это означает,что все осн.хар-ки пр-та,определяющ. его эфф-ть также должны измеряться количественно; и) коррективность-использ.методы оценки должны удовлетв. опред.общим формальным требованиям, к котор. относ-ся: -монотонность-увелич-е результата проекта или уменьшение связан.с ним затрат должны повышать эфф-ть пр-та; -ассиметричность; -транзитивность-если проект А эффективнее пр-та Б,а проект Б эффективнее,чем В,то пр-т А эффективнее В; -аддитивность-эффект от единовремен.реализации независимых пр-тов равен сумме эффектов этих пр-тов

2)Методические-непосредственно связанные с пр-том,его спецификой, эконом. и финанс.првлект-тью: а)уникальность-при оценке к любому пр-ту следует подходить как к уникальному,в max степени учитывая его специфику и отличие от др.пр-тов. Специфика может проявляться в любых параметрах пр-та(стр-ра и номенклатура выпуск.прод-ции,динамика спроса на прод-ю,особ-ти потреб.сырья,система калькулирования издержек и т.д.); б) учет специфики пр-та и его окружение-учет особ-ти действ-го организационно-экон. механизма,его влияния на оценку эфф-ти проекта различ.участниками; в) несовпадение интересов участ-ов-поэтому возникает необх-ть согласования интересов и задач всех участ-ов разработки и реализ-ии пр-та,оценки эфф-ти проекта с позиции каждого участника и расчета различ.видов эфф-ти; г)динамичность процессов,связанных с реализацией пр-та-стр-ра и хар-ки процессов и параметров пр-та не остаются постоян.,а изм-ся во времени,поэтому необходимо исслед-ть динамику пок-лей пр-та в теч.всего жизнен.цикла.Для этого исп-ся построение различ. таблиц,в частности таблицы денеж.потоков по проекту; д)неравноценность разновременных затрат и рез-тов; е)принцип согласов-ти-при оценке эфф-ти проекта используемые пок-ли должны согласов-ся по ряду условий(время,цель,стр-ра и т.д.) необходимо также учитывать сопоставимость цен(полноту охвата затрат и рез-тов отсутствия повторного счета и т.д.; ж)огранич-я управляемость (неуправл-ть прошлого)-в экономике управлять прошлым нельзя,поэтому при оценке эфф-ти пр-та в качестве элементов денежных потоков выступают лишь оттоки. Безвозвратные прошлые затраты,как и прошлые доходы не учит-ся при расчете ден.потоков пр-та; з) субоптимизация-предварит-я до оценки проекта оптимизация его параметров(технология,оборуд-е,источники финанс-я и т.д.); и)неполнота инф-ии о самом проекте в усл-ях его реализ-ии и внеш.среде.Учитыв-ся обычно в терминах риска и неопред-ти; к)учет стр-ры капитала-как правило использ-ый в проекте капитал не бывает однородным. Обычно часть его собствен-ый(акционерный) и часть заемный.Эти виды капитала различ-ся по ряду хар-к,прежде всего по степени риска,поэтому стр-ра кап-ла явл-ся важным фактором,влияющ. на норму дисконта и след-но на оценку пр-та; л)принцип экон.без-ти-оценка вероятности возникн-я убытков или др.потерь в случае неосущ-я части проекта,а также выявления связанных с проектом рисков,их оценка и анализ,если возможно минимиз-я и страхование.

3)Операционные-облегчающие процесс оценки с информационн-вычислит. т.зрения: а)взаимосвязь параметров пр-тов-при формиров-ии параметров пр-та и оценки его эфф-ти необходимо учитывать,что измен-е одних парам-ов влечет измен-е других; б)моделирование-состав-е эконом.-мат.модели оценки эфф-ти,учитывающ. различ.условия осущ-я пр-та; в)компьютерная поддержка-связан с предыдущ. большой объем вычислений,обусловл-ый исслед-ем модели практически не выполним без соотв. программных средств.

Организационно-эконом. мех-м реализ. инвестиц.проекта включает: 1)норматив.док-ты-на основе которых осущ.взаимод-е участников; 2)Обязат-ва-прмен-е участниками в связи с осущ.ими совмест.дествий по реализ.проекта,гарантии таких обязат-в и санкции за их наруш-е; 3)финансир-е инв-ий-в частности основ.усл-ий кредит.отнош-ий(сроки кредита,проц.ставки и т.д.); 4)особые условия оборота прод-ции и рес-ов между участ-ми(исп-е бартерного обмена,льготных цен во взаиморасчетах и безвозмезд.передача основ.ср-в в постоян.или времен. польз-е); 5)Сис-ма управ-я реализ.проекта-обеспеч-ю синхрониз.деят-ти отдел.участ-ов,защиту интересов кажд.из них и своевремен.корректировку их последующ.дейст-ий в целях успеш.заверш-я проекта; 6)меры по взаимной фин.,организац-й и иной поддержке,включая меры гос.поддержки; 7)основные особ-ти учетн.политики кажд.российск.прдпр-я участника,а также иностр.участников,получающ. на российск.терр-ии доходы от участия в проекте; 8)Симплификация-выбор среди неск.эквивалент.методов оценки эфф-ти наибол.простого с информац-вычислит.т. зрения; 9)выбор рационал.формы представ-я-рез-ты расчетов следует представлять в наибол.наглядной и простой форме.

2.Инструментарий проектного анализа

1.учет альтернативной стоимости

2.учет разной ценности денег во времени

3. использ. статич. и диагностич методов оц-ки эффективн. инвестиций

4. использ. приема наим. затраты-для достиж цели разраатв-ся альтернативн. проекты и из них выбир наим дорогооящ, котор характериз наиб эффективный СП-б осуществления затрат для достижения поставл. целей

5. использование приема»с проектом» и «без прокта», анализируя доходность инвестиц-го проека следует сравнивать 2 будущие альтернативн. ситуации, предпр-е осущ. проект, предпр не осущ-т проект

6.учет приростных значений финансовых покза-лей выгод затрат, возникш всвязи с реализацией пр-та. инвестиционные проекты, осущ-ые действующими прпдпр-ми рассматрив-ся оычно как пиростная деятельность, переводящая предп-е из текущего сост-я в желаемое. Принимая решение относительно реализации проекта следует оценить изменения функционир-я предприятия омле реализ-и проекта. разница состояния пи принятии проекта отказе от него выраж в форме приростных денежных поков. Денежные оттоки опред-ые проектом=денежные потоки предприятия при реалиации проекта»-« денеж потоки при отказе от проекта

В данном методе затраты и доходы независимо от реализации проекта в его оценку не включ-ся.

7. учет вида инвестиц. проекта по признаку их внедрения:

- пооект может реализ-ся на действующем предприятии, в этом случае следует рассматривать аспекты влияния нового проекта на ткущю деятельн. соответствующег прдприяия

, а также влияние этой деят-ти на проект, в этой ситуации использ. прием « с проектом, без проекта»

проект явл-ся предприятиеобразующим. если для реализации необходимо образование нового педприятия, в этой ситуации учит-ся только собст . чистые выгоды проекта, т. к. в ситуации «без проекта» средств не было.

3. Характеристика отдельных составляющих проектного анализа

1. Технический анализ- предусматривает рассмотр. технических проблем, оценку затрат, т.е. составл-ся смты расходов, сост. графика работ, технич. анализ проводится в первую очередь

2. Коммерческий анализ- его основная задача- оценка инвестиций с точки зрения перспектив рынка ля выпускаемой продукции или услуг. При проведении коммерч анализа опред-ся 2 части:

-оцека проекта с точки зрения конечных потребителей продукции

- оценка мерприятий по снабжению проекта ресурсам , необходимыми для его осуществления и эксплуатации

Конечной целью коммерческого анализа явл-ся пргнозирование спроса на продукцию или услуги и будущие цен.

3.Институциональный( организационный) анализ. Цели анализа:

-оцека организац, правовой, политической и административной обстановки, в рамках котрой будет реализ-ся прокт.

-выработка неоходим. рекомендаций по менеджменту в орг. структуре. П-ии по мат.-технич обеспечению.

Основные задачи организационного анализа:

- выявление и описание институцион-ых условий, в рамках кот. будет реализ-ся проект

- описание сильных и слабых сторон уч-ка проекта с точки зрения их квалификации, орг.структур и финн-го положения

-оценка возможного влияния закона, политика и интруцкции на осуществл-е проекта

-разраб мер по устранению слабых сторон уч-ков проекта и снижение отриц-го воздействия окруж-я проекта;

-разраб. предложений по совершенств-ю орг-х факторов, влияющих на эфф-ть проекта.

4.Социальный анализ. Цель:- определение пригодности предлагаемых вариантов проекта для его пользователей и целевых групп населения в ходе социального анализа разраб-ся меры по обеспечению соответствия результатов проекта, интересам той соц. группы, накоорую нацелен проект. Социальный анализ выполн-ся по 4 направлениям:

-сициокультурн демографич параметры населения;-организ-ямнаселения в районе действия проекта, в. ч. структуры семьи, наличие рабочей силы, доступ к конролю за ресурсами;_ приемлемость проекта для местной культуры;- стратегия обеспечения заинтересованности в проекте местно населения и участников в проекте.

5.Экологический анализ.Цель:- определние потенциального ущерба окружающей сред во время реализации инвестиционного проекта;-разраб. мероприятий по смягчению или предотвращению негативных последствий в природе.

6.Финансовый анализ – совокупность приемов и методов его эффективности за весь срок жизни проекта во взаимосвязи с деятельностью предприятия объекта пректир.ю.

Организационой формой осущствления инвестиционного проекта явл-ся предпр-е, существующие ивновь создаваемое, поэтому при проведении финансового анализа рассм-ся как проект , так и предприятие. Инвестиционный проект имеет особый характер- материализованный проект обладает потенциальной способностью производить больше денежных средств, чем в него влржено. Эта способность реализуется только в рамках опред. инвестиц. структуры предприятия. Таким образом инв. прокт. с т. зрения финансового анализа- это форма подготовки долгосрочного финансового решения, которое может быт реализовано организационной способностью взять на себя возникающие всвязи с проектом пределенные финансовые обязят-в и выполнить их. Всвязи с этим оценка инвестиций в реальные активы носи двойственный характер:1. оценка эфф-ти вложения в проект с использованием общепринятых методов оценки ЧДД, ИД. ВНД,Ток, чем оценив-ся потенциальная способность проекта покрытию всех здержек неободимых для его реализации;2. учет фактора хозяйствующего предприятия как юридического лица путем разработки прогнозных стандартных норм бухгалтерской отчетности, на основе котрых оценив-ся соответствие между финановым обязат-ми предприятия, реализующего проект и возможностями их обеспечения в процессе функционирования предприятия.

7.Экономический анализ. цель_ количественно оценить влияние проекта нВ экономику вцелом, оценить выгодность проекта для отдельных граждан в обществе, сформировать линию поведения общества в отношении данного проекта. таким образом, экономический анлиз измеряет эффект проекта для экономики вцелом, методологически это означает, что при оценке проектных выгод и издержек следует принимать в расчет разную стоимость ресурса проекта: для общества-экономическую, а для непосредствнных участников-финансовую

5 тема Организационные структуры проекта

Руководитель проекта-лицо, к кот-ому заказчик или инвестор делегирует полномочия по руководству работами проекта на всех фазах жизненного цикла.

Руководит проекта- физ лицо из персонала компании или привлеченное из вне, он несет полную ответсв за выполнение объекта, он утверждается заказчиком либо руководителем материнской организации, исполняющий функции ген подрядчика.

С ним заключ контракт на весь срок деятельности проекта, где помимо основных функций, обязанностей и ответственности должна быть представлена и схема мотивации его рботы.

Основные задачи руководителя проекта: управл-е перспективой; управл-е текущ параметрами проекта; взаимод-е с руководителем компании, руководителем подразделений и поддержка куратора; взаимод-е с нижестоящими структурами, отдельными членами команды и проектной командой целом, привлекаемыми функциональными исполнителями; обеспеч-е эффективного взаимод-я с внешними к проекту структурами; поддержка эффективной инфраструктуры и сист-ы управл-я проектом; управл-е внутри проекта, самоорганизация и отчетность; управл-е изменениями, рисками и проблемами; маркетинг проекта.

Функции

1Инициирование и планирование работ по проекту (анализ долгосрочных планов, подготовка планов проекта, составление расписаний, планирование ресурсов, финансовое планирование, планирование качеством)

2 Реализация работ по проекту

3Контроль проекта, т.е. контроль ведения проектной документации, контроль расписания, ресурсов, финансов и качества.

4Организация отчетности по проекту, периодическое предоставление сведений соответствующему руководству

5Организация работ по завершению проекта

6Организация работ по управл-ю командой

7Анализ реализации проекта

Обязанности

1Руководствуется в своей деятельности принципами, ценностями и целями предприятия

2 Обеспечивает непрерывное планир-е и развитие деятельности команды проекта

3Принимать меры по предотвращению и разрешению противоречий и конфликтных ситуаций в работе над проектом

4 Контролировать соблюдение и добиваться исполнения регламентов документов проекта

5Обеспечить ведение внутреннего документооборота по проекту

6Обеспечить сохранность информации и документов по проекту

7В установленном порядке отчитываться и своевременно предоставлять необходимую информацию руководителю

8Обязанности по осуществлению проектной документации(соблюдение требований документации проекта, разработка базового и текущего плана проекта)

Права

1Предлагать состав команды проекта и распределять функции в ней, а также детали организации ее работы 2Запрашивать и получать от руководства необходимую инф-цию и документы. 3Управлять выполнением задач проекта командой проекта 4Готовить предложения и исполнять бюджет проекта 5Представлять членов команды к поощрению

6Принимать самостоят-ые решения в рамках своей компетенции

Ответственность

1Определение способов достижения целей проекта и выбор технологии

2Качество планир-я и выполнения всех работ по проекту

3Корректное ведение и использование бюджета проекта

4Своевременная реализация проекта и достижение заявленных характеристик в рамках бюджета и срока

5Своевременное и достоверное предоставление информации руководству

6Своевременно и надежное исполнение обязанностей возложенных на него настоящей инструкцией.

Команда проект- группа физич лиц, вовлеченная в прямое или активное управление проектом, мотивированных на общий интерес и результат, занятых в проекте значительное кол-во времени и как правило от начала проекта до его конца.

Осуществление проекта силами конкретной компании подразумевает формирование компании проекта из его сотрудников, на которых возлагается выполнение опред-ых задач в течение всего жизненного цикла на основе пост-ой занятости или по совместительству. В комплексных долгосрочных или межкорпоративных проектах командой может быть целая организационная структура, в которую будут входить лица, представляющие интересы различных в т.ч. и внешних участников проекта. Число членов команды определяется необходимым в данном проекте компетенцией, трудоемкостью и длительностью работ по проекту, режимом работы доступностью другого привлекаемого персонала. Состав членов команды определяется руководителем проекта, его рекомендации утверждаются руководством компании или проектным комитетом. Чем больше состав команды, тем сложнее им управлять и тем больше прилагает усилий руководитель проекта и соответственно, больше требований к нему как к менеджеру. Предпочтительная численность эффективной команды строится по плоскому принципу, т.е. все подчиняются прямо руководителю проекта.

Необходимость команды проекта обусловлена след обстоятельствами:

1проекты становятся более сложными и комплексными, они вкюч-ют разнообразные виды деятельности и 1 чел не в состоянии осущ-ять их сомостоят-но

2очено важно, что бы в проекте были обеспечены разные роли как командные, так и функциональные

3 для обеспеч-я успеха проекта неоходимо наличие консолидированной ответственности за него

4работа в проекте требует эффективных и значимых результатов, что обеспечивается командой проекта

5эффективность работы в проекте зависит от микроклимата и атмосферы в команде.

Управление проектом- процесс руководства и координации трудовых и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения сист-ы современных методов и техники управл-я для достижения опред-ых в проекте результатов.

Варианты правления проектом:

1Основная сист.: руководтель проекта- представитель заказчика или любого участника инвестиционного проекта, финансовой ответственности за принимаемые решения не несет, он отвечает за координацию и управлением ходом разработки и реализации проекта. Работает по контракту и ответственность несет перед заказчиком

2 Система расширенного управл-я: менеджером проекта явл подрядная или консалтинговая фирма. Менеджер проекта несет ответственность за проект в пределах фиксированной сметной цены и обеспечивает управление и координацию работ по проекту в ее пределах. Менеджер работает по соглашению со всеми участниками проекта. Риск проекта лежит на подрядчике.

3 Сист. ускоренного строительства(«под ключ»): менеджером проекта явл проектно-стр-ая фирма, кот-ая по контракту с заказчиком обязуется полностью подготовить проект экспл-ции объявленной стоимостью проекта.

В любом из этих вариантов предполагается создание спец-ой группы, кот-ая осущ-ет управление инвестиц проектом. Группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается. Группы для управл-я проектом формируются 2 путями:

1ведущие участники проекта(заказчик и подрядчик) создают свои группы, каждую из кот-ых возглавляет руководитель проекта заказчика или подрядчика. эти руководители подчиняются одному руководителю всего проекта.

2 для управл-я проектом создается единая группа во главе с руководителем проекта, в кот-ую вхотяд полномочные представители всех участников инвестиц-ого проекта согласно принятому рапред-ю зон ответственности.

Стуктуры управления проектами:

1Функциональная структура- в этом случае руководитель предприятия принимает решение о реализации нового проекта и поручает подразделениям выполнение заданий по проекту в соответствии с их функциями. Ответственность за успешную реализацию проекта несет руководитель предприятия. Текущ-е управл-е и контроль осущ-ется традиционными методами в рамках существующей иерархии. Руководители проектов явл координаторами работы функциональных служб по реализации проекта.

Преимущества:

1проф-ые подраздел-я наиболее эффективно выполняют полученные задания в рамках своей компетенции, т.к. имеют узкую специализацию. 2При реализации новых проектов не нарушаются иерархич связи и не изменяются обязанности сотрудников. 3Существует четкая перспектива карьерного роста сотрудников в прелелах подразд-я

Недостатки: 1Неоперативность из-за задержки принятия решений, т.к. сотрудники могут получать распоряжение только от своего непосредственного руководителя 2Слабая координация между подраздел-ями и отсутствие заинтересованности конечных результатов проекта, т.к. ответственность ограничевается функциональными обязанностями 3Интересы проекта могут вступать в противоречие с интересами функциональных руководителей, а сам проект рассматриваться как лишняя работа и выполняется неэффективно 4Неуправляемость при одновременной реализации большого кол-вапроектов из-за больш объема инф-ции поступающих ген директору и необходимости принятия основанных на ней решений.

2Проектная структура(проектно-ориентированная): формир-е временных команд и специалистов различного профиля и относительно независимые от основной организац-ой структуры предприятия. Главная задача команды-достижение цели проекта. Во главе каждой команды стоит управляющий, кот-ый отвечает за реализацию своего проекта и подбор специалистов. Поддержка проекта осущ-ется как самой командой так и обсуживающими подразделениями предпр-я. В чистом варианте при такой структуре функциональные подразделения сущ-ют в рамках команды или нескольких команд проекта. Характер и взаимод между основной организацией и командойзависит от специфики реализации проекта и преобладающего стиля руководства на предпр-ии . Одной из пробем этой стр-ры на предпр-ии явл респпред-е ф-ции между руководителем предпр-я и руководителем проекта.

Преимущество: 1Полная ответственность за реализацию единственного проекта и подчиненность только одному управляющему. 2Высокий уровень коммуникации, взаимопонимания и сотрудничества между членами команды, а также мотивация на достижение целей проекта. 3Быстрота, гибкость и адаптивность команды 4Высшее руковод-во предпр-я получает возможность уделять больше вр стратегич планир-ю не отвлекаяь на текущ управл-е конкретными проектами

Недостатки: 1Достаточно высокая стоимость содерж-я персонала и оборудования дублирующегося во всех командах 2Удаленность команд проектов от осн-ой стр-ры предпр-я, что усложняет переход специалистов из одной командыв др по окончании реализации проекта. 3Слабый обмен инф-цией и техничекимирешениями между командами на одном предприятии.

Матричная структура. Смешанной формой соединяющих преимущество функциональной и проектной организационных структур является матричная организационная структура. Здесь управляющие проектами напрямую подчинены ген директору предприятия и обладают необходимыми полномочиями для успешной реализации проекта. Одной из основных функций управляющего проекта является координация функциональных и проектных подразделений. С другой стороны во главе функциональных подразделений стоят руководители, которые отвечают за поддержание технической и технологической базы на современном уровне, а также за обмен информации с каждым из проектов. Особенность матричной структуры – это отсутствие у руководителя проекта контроля над персоналом, занятом в проекте. Руководитель проекта определяет виды и время выполнения работ по проекту, а функциональный руководитель назначает исполнителей и дает им задание. Руководитель проекта отвечает за реализацию проекта, но административной властью над персоналом не располагает.

Недостатки: двойное подчинение нарушает управленческий принцип и единоначалье, согласование работы между подразделениями может привести к значительным задержкам в реализации проекта; интересы руководителей и подразделений и управляющих проектами могут вступать в противоречие, вызывая долгосрочные конфликты и негативно воздействуя сразу на несколько проектов; усложняется осуществление функций контрольных; нарушается мотивация сотрудников, они не чувствуют ответственности за работу, т. к. вынуждены отчитываться перед несколькими руководителями; необходимо тщательно контролировать разграничение властных полномочий между управляющим проектом и руководителем функционального подразделения, а также затраты, время и ход реализации проекта.

Преимущества: сокращение текущих расходов благодаря тому, что специалисты могут работать над несколькими проектами предприятия; равнодоступность возможностей функциональных подразделений для всех команд проекта; возможность повышения квалификации на всех уровнях и как следствие усиления мотивации к труду.