3. Оценка результатов и принятие необходимых корректирующих действий.

По параметрам, оцениваемым в процессе контроля, могут быть получены результаты трех видов:

- положительные, когда фактические результаты работы оказываются лучше запланированных,

- отрицательные, когда фактические результаты работы оказываются хуже запланированных,

- ожидаемые, когда контролируемые достигнутые показатели соответствуют плановым.

Только при получении ожидаемых результатов контроля не требуется никаких корректирующих действий со стороны руководителя.

В случае, когда получены положительные результаты, их желательно закрепить и осуществить корректирующие действия, направленные на усиление мер, которые привели к положительному результату.

Если получены отрицательные результаты, их необходимо проанализировать и определить направление мер по исправлению ситуации. В данном случае руководитель может выбирать из трех альтернатив:

- осуществить управленческое воздействие и устранить отклонение,

- ничего не предпринимать,

- пересмотреть стандарт.

Виды контроля:

- стратегические,

- тактический,

- оперативный.

В повседневной практике управления менеджеры чаще всего имеют дело с оперативным контролем, который должен осуществляться постоянно в ежедневном режиме.

Оперативный контроль разделяется на три вида:

1. Предварительный контроль – осуществляется до фактического начала работ. Прежде всего, он применяется по отношению к ключевым видам ресурсов: трудовым, материальным и финансовым. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения, которые вырабатываются для обеспечения выполнения планов. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов заключается в тщательном анализе деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей, отборе наиболее подготовленных и квалифицированных работников. Контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки и проверки качественных параметров поставляемых материалов. Важнейшим средством предварительного финансового контроля является бюджет и текущий финансовый план организации.

2. Текущий контроль обычно осуществляется в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником, поэтому, по сути, он является производственным контролем. Текущий контроль позволяет своевременно выявлять проблемы, возникающие в производственной подсистеме, определить причины этих проблем, разрабатывать и реализовывать меры по их ликвидации.

3. Заключительный контроль – осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. По сути, это контроль качества продукции и услуг, полученных по завершении производственного процесса. Он дает руководителю информацию, необходимую для аналогичных процессов в будущем.

Базой для текущего и заключительного контроля является система обратной связи с организации.

52)) Методы контроля: бюджетирование и система сбалансированных показателей

Контроль результатов и их компонентов стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента управления. С его помощью должны осуществляться разработка стратегии эффективного развития предприятий в условиях конкуренции и нестабильности.

Бюджетирование - процесс составления и принятия бюджетов, последующий контроль за их исполнением.

Сущность бюджетирования состоит в разработке взаимосвязанных планов производственно-финансовой деятельности организации исходя из текущих и стратегических целей контроля за выполнением этих планов.

При рассмотрении бюджетирования как процесса необходимо выделить три его основных элемента:

· организационное обеспечение касается вопросов внутрифирменной организации подразделений и служб предприятия, которые несут ответственность за обеспечение и поддержание самого процесса бюджетирования, а также предусматривает выбор лица, отвечающего за правильное и своевременное выполнение процесса.

· процесс бюджетирования, который разбивается на отдельные процедуры: планирование, исполнение бюджетов, сбор и анализ фактических данных и т.д.- при этом должен быть разработан и утвержден регламент, с помощью которого контролируется выполнение всех указанных процедур.

· технология бюджетирования включает в себя формирование и консолидацию бюджетов предприятия. Для этого разрабатывается финансовая структура предприятия, представляющая собой совокупность центров ответственности. Для каждого из них отдельно формируются соответствующие бюджеты.

Бюджетирование на предприятии выполняет три основные функции:

1. Функция планирования. Данная функция является самой важной. Бюджетирование является основой для внутрифирменного планирования. Исходя из стратегических целей предприятия, бюджеты решают задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия.

2. Функция прогноза. Сущность данной функции заключается в расчете прогнозных показателей по выполнению плановых заданий на основе соответствующего учета, прежде всего бухгалтерского.

3. Функция анализа. Является также немаловажной для предприятия. Разумеется, как бы ни был хорош план, он остается бесполезным, если нет эффективного анализа его осуществления.

В общем случае в процессе бюджетирования выполняются следующие задачи:

1. Оценка эффективности работы предприятия, за счет сравнения достигнутых результатов с плановыми.

2. Установление перспективных целей и их выполнение в текущих планах развития предприятия, на основе долгосрочного прогнозирование.

3. Планирование и контроль денежных потоков предприятия.[14]

Система сбалансированных показателей (ССП) - это механизм последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ). КПЭ являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника.

Преимущество ССП состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате набор действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления.

Основной принцип ССП — управлять можно только тем, что можно измерить.

Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает.

ССП делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению, аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании.

Авторы ССП предложили четыре направления оценки эффективности, отвечающие на самые значимые для успешной деятельности компании вопросы:

• Финансы (каково представление о компании у акционеров и инвесторов?);

• Клиенты (какой компанию видят покупатели её продуктов?);

• Бизнес-процессы (какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких организациях стоит сосредоточиться, от каких отказаться?);

• Обучение и рост (какие возможности существуют для роста и развития компании?).

Технологически построение ССП для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов:

• карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями,

• непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, «точку достижения цели» и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты),

• целевые проекты (инвестиции, обучение и т. п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений.

• «приборные панели» руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.