11. Функциональная модель организационной структуры банка.

Функциональная модель исходит из необходимости выделения структурных подразделений банка соответственно предлагаемым рынку банковским продуктам и выполняемым операциям (кредитование, депозитная деятельность, расчетные и кассовые операции, валютные операции, операции с драгоценными металлами, гарантии и поручительства, трастовые и другие операции). В банке создаются группы, отделы, управления, организующие соответствующий вид банковской деятельности. Иногда банк не может заниматься всеми перечисленными операциями. Для того чтобы создать новое специализированное подразделение, банки должны располагать достаточными помещениями, капиталом, кадрами, техникой.

Функциональные подразделения и службы – это обособленные подразделения/службы, реализующие функции в соответствии с делением всей деятельности банка на главные части. т. е. выполняют массивы однотипных задач.

По типу решаемых задач выделяют основные подразделения, создающие непосредственно банковские услуги, либо участвующие опосредовано в их создании.

Обеспечивающие подразделения – службы, не участвующие в основных операциях, а выполняющие операции вспомогательного и обслуживающего характера.

Пример функциональной структуры банка.

12. Дивизионная модель организационной структуры банка.

Дивизионные подразделения создаются для реализации пакета банковских продуктов, ориентированные на отдельные группы клиентов.

Дивизионные организации представляют собой разделение на отдельные дивизы – новые крупные объекты управления, своеобразные мини – банки. Критерием эффективного функционирования, которых является величина прибыли.

Дивизы могут быть ориентированы на отдельные продукты потребления и обслуживание территорий.

Продуктовая дивизионная структура – структура применяемая банком, если он реализует большой спектр банковских продуктов, каждый их которых степени важен для банков. В том случае. Если банк обслуживает и различает по характеру рыночного сбыта, что он строит свою структуру по принципу потребления.

Часть деятельность охватывает отдельные территории в том числе и международном рынке. В такой ситуации используется дивизионная региональная структура (учитывающая особенности местного законодательства).

Высшее руководство

Маркетинговое развитие

Центр обработки информации

Управление кадрами

Юридический отдел

Управленческая структура на оптовом рынке

Управленческая структура на розничном рынке

Межбанковский рынок обслуживающий ю.л.

Обслуживание ф.л. и орг.

Банки, достигшие достаточно крупных размеров и предоставляющие широкий набор услуг различным группам клиентов, часто используют дивизионную модель линейной организации, ориентированную на определенные отрасли банковской деятельности.

13. Матричные модели организационной структуры банка

Матричные модели - представляют собой комбинацию двух и более принципов деления организационных структур:

1) Двухмерная матричная модель - комбинация функционального деления и деления по группам клиентов.

2) Трехмерная матричная модель - комбинации трех равнозначных критериев, например функционального и регионального принципов и принципа разделения по группе клиентов.

3) Многомерная (четырехмерная) матричная модель, основанная на комбинации четырех принципов (ориентация на продукт, отрасль деятельности, географию и группы клиентов), на практике встречается довольно редко.

В первоначальную организацию могут вноситься изменения в силу развития банка, изменения сферы его деятельности, смены приоритетов, развития некоторых новых видов продуктов и услуг, т.е. становится необходимой вследствие внутренних и внешних причин.

Внешние факторы:

1) изменения в конъюнктуре некоторых банковских услуг, снижение деловой активности и осложнения на денежных рынках;

2) развитие инноваций, новых банковских продуктов;

3) потеря банком конкурентоспособности;

4) технологические изменения в области информационного обеспечения и телекоммуникаций;

5) жалобы клиентов, их уход из банка, переход в другие кредитные институты.

Внутренние причины:

1) быстрое развитие банка, усиление конкурентоспособности и расширение рынка сбыта;

2) расширение круга задач в силу нововведений на финансовых рынках;

3) перегрузка банковского персонала;

4) несовершенная, слишком длительная процедура принятия решения;

5) слабое управление и руководство;

6) низкий профессиональный уровень банковского персонала, текучесть кадров;

7) наличие частых стрессовых явлений у руководителей банка, производственных конфликтов;

8) потребность в овладении новыми региональными рынками сбыта, открытии филиалов и др.