34. Функциональная организационная структура

Стратегические преимущества:

• - Централизованный контроль стратегических результатов.

• - Хорошо подходит для специализированной продукции с одним покупателем.

• - Структура тесно увязана со стратегией с помощью выделения ключевых работ в функциональные подразделения.

• - Стимулирует приобретение глубоких специальных знаний.

• - Хорошо подходит для развития функциональных навыков и компетентности.

• - Повышает операционную эффективность (производительность) в случае рутинного повторения работы.

Стратегические недостатки:

• - Чрезмерное разделение стратегически важных процессов.

• - Способна привести к соперничеству и конфликту между отделами, а не к коллективной работе и сотрудничеству. Генеральный менеджер – арбитр в реализации функциональной политики.

• - Многоступенчатый бюрократический процесс управления и централизованное принятие решений замедляют реакцию на внешнюю среду.

• - Затрудняет формирование менеджеров с познаниями в различных функциональных областях, так как продвижение по служебной лестнице происходит в рамках одной функциональной области.

• - Ответственность за получение прибыли перемещается к руководителям высшего звена./ Функциональные специалисты часто придают больше значения тому, что отвечает интересам функциональной области, а не компании в целом, а это способно привести к созданию «государства в государстве».

• - Функциональная близорукость не способствует творческому подходу к делу, низкая адаптация к переменам.

35. Децентрализованная организационная структура по видам бизнеса

В децентрализованной структуре основные организационные блоки – хозяйственные центры (СБЕ), которые функционируют в качестве центров прибыли.

Стратегические преимущества:

• - Обеспечивает логичный и действенный метод децентрализации ответственности и делегирования полномочий в диверсифицированных организациях.

• - Хозяйственная стратегия формируется с учетом конкретных условий работы каждого предприятия.

• - Каждая хозяйственная единица имеет возможность определить свою систему формирования стоимости, ключевые работы и функциональные требования.

• - Позволяет главному должностному лицу заниматься стратегическими проблемами компании в целом.

• - Четко возлагает ответственность за прибыли и убытки на плечи менеджеров хозяйственных единиц.

Стратегические недостатки:

• - Может привести к дорогостоящему дублированию штабных функций на уровне компании и ее бизнес-единиц, что увеличит накладные расходы.

• - Возникает проблема, принятие каких решений централизовать и каких децентрализовать (менеджерам предприятий требуются достаточные полномочия, чтобы выполнять свои задачи, но так, чтобы руководство компании не утратило контроль за ключевыми решениями бизнес-единиц).

• - Способно привести к чрезмерному соперничеству вокруг ресурсов компании.

• - Самостоятельность предприятий и отделений затрудняет координацию взаимосвязанных видов деятельности в различных хозяйственных единицах, а тем самым в какой-то степени также и получение преимуществ, возможных в результате стратегической координации.

• - Руководство компании попадает в сильную зависимость от менеджеров бизнес-единиц