Организационное поведение / ОРГ.ПОВЕД / Культура

^Основным стремлением нашей компании (и этим мы не отличаемся от многих :

других компаний) является полное удовлетворение потребителя. И в нашем слу­чае ^полное* действительно означает полное. Это не значит выпускать много продукции, это не значит выпускать продукцию высшего класса. Это означает качество во всем^. Культурные ценности компании Motorola превратили ее в одного, если не в главного, лидера в борьбе за качество. Отец и сын Галвины в значительной мере способстповали ее успеху. Тем не менее следует отметить не­давнее заявление Ьоба Га-шина: <-Molorota сейчас в тысячу раз больше, чем когда я пришел в нее ребенком. И не потому, что я здесь. Мы все этому способствова­ли. Вот и я помог немного^³⁶.

• McDonald's. Рей Крок проработал много лет продавцом в фирме - поставщике пищевых продуктов {Lily Tulip Cup). Там он узнал, как организуется розничная торговля продуктами питания. Крок всегда тяготел к предпринимательству, по­этому вместе с компаньоном основал собственный небольшой бизнес. Они про­давали мультимиксеры, которые могли сбивать одновременно шесть коктейлей. Однажды Крок получил от братьев Макдоналд большой заказ на мультимиксе­ры. Заказ произвел на Крока впечатление, и он решил в следующий раз, когда будет в этом районе, зайти и посмотреть их дело. Посмотрев, он сразу же понял, что их идея ресторанов быстрого питания может охватить всю страну. Сначала он приобрел право на использование имени, а затем выкупил весь бизнес братьев Макдоналд. С самого начала он строил свою систему франчайзинга на четырех основных принципах; качество, чистота, обслуживание и цена. Чтобы каждое подразделение предоставляло потребителю лучшие продукты по лучшей цене, все покупатели франшизы обязаны посещать специальный университет McDonatd, в котором их учат управлять споим бизнесом. Здесь они узнают основные культур­ные ценности компании и как правильно организовать работу франчайзингово-го предприятия. Благодаря этому обучению рестораны системы McDonald's рабо-тают на основе одних и тех же принципов по всему миру. Крок умер несколько лет тому назад, но созданная им культура до сих пор живет в ресторанах McDonald's во всем мире. Новые сотрудники получают видеозапись нанугсгиенного посла­ния Крока. Вот как он высказывался по поводу чистоты и порядка: “Если есть время общаться, значит, есть время прибраться”; о конкурентах он отзывался так:

“Если они будут тонуть, я засуну брандспойт им в рот”. А вот что он говорил по поводу роста и развития: “Когда вы зелены, вы растете, когда вы созреваете, вы начинаете гнитьо²⁷. Таким образом, хотя он давно отошел отдел, его наследие продолжает жить. Даже его офис в штаб-квартире компании сохранен как музей, где на столе в кожаном футляре лежат его очки.

Wat-Mart, Сэм Уолтон, основатель сети магазинов Wal-Mart, открыл свой первый магазин в 1962 г. Специализируясь на торговле уцененными товарами хороших марок в небольших городках, постепенно он открывал все больше и больше ма­газинов в Солнечном поясе*. В то же время Сэм Уолтон стал вводить эффекгив-ную систему контроля за складскими запасами и новые методы маркетинга. В настоящее время Wat-Marl превзошел систему магазинов Sears, которая'была крупнейшей в розничной торговле и имела годовой оборот, превышающий 60 млрд дол. Хотя Сэм умер несколько лет назад, его наследие и культурные ценности живут и по сей день. Так, например, Уолтон подчеркивал необходимость, и его преемники продолжают эту традицию, активизировать творческий потенциал партнеров в интересах повышения эффективности торговли. Если какая-то по­литика оказывается неэффективной, компания от нее тут же отказывается. Ру­ководители постоянно поощряют своих подчиненных искать способы улучшить сущесткующую систему. Тех сотрудников, кто реально участвует в этом процессе, поощряют; тех, кто не соответствует ожиданиям, стимулируют к повышению эф­фективности. Операциональная философия и внутренняя среда, созданная в ком­пании, столь привлекательны, что Wal-Mart постоянно оказывается по рейтингу журнала Fortune в числе наиболее популярных и эффективно управляемых ком­паний Америки. Ценности, изначально заложенные Сэмом Уолтоном, и сейчас характеризуют деятельность компании на всех уровнях- Для того чтобы эти цен­ности и понятия стали достоянием всех сотрудников, Wat-Mart располагает сис­темой связи, которой может позавидовать Пентагон. Она включает шестиканаль­ную спутниковую связь и целую эскадрилью частных самолетов^. Все сотрудни­ки должны разделять такие основные ценности, как добросовестный труд, эф­фективность и полное удовлетворение запросов покупателей.

Поддержание культуры посредством социализации

Когда организационная культура заложена и начинает развиваться, можно прибег­нуть к определенным мерам для того, чтобы сделать более прочным усвоение основных ценностей и добиться самоподдержания культуры. Эти практические меры можно опи­сать как последовательность шагов в процессе социализации, как показано на рис. 18.1.

Отбор новых сотрудников. Перный шаг сводится к тщательному отбору кандидатов для приема на работу²⁹. Используя стандартизованные процедуры и обращая внимание на конкретные черты личности, связанные с высокой производительностью, специально подготовленные для проведения интервью рекрутеры беседуют со всеми кандидатами и стараются отсеять тех, чьи личные черты и система взглядов не отвечают культуре организации. Накоплено достаточно доказательств, что сотрудники, имевшие реалис­тическое представление о культуре компании еще до найма (это называется реалисти­ческим представлением о работе, или РПР), работают лучше¹⁰,

Вступление в должность. Второй шаг делается после зачисления на работу, когда кан­дидат занимает соответствующую должность. Только что поступившие на работу со­трудники подвергаются различным воздействиям, которые тщательно спланированы и

Рис. 18.1. Основные этапы усвоения организационной культуры

ют своей целью заставить новичков задуматься о системе норм и ценностей компа-: и о том, смогут ли они их принять, В частности, во многих компаниях с сильной ьтурой существует негласное правило давать новичкам больше работы, чем они мо-выполнить. Иногда эти задания оказываются ниже возможностей работника. змпании Procter & Gamble, например, новому сотруднику могут предложить раскра-ь карту региона, где продается продукция компании. Это упражнение содержит на" .: “Может, ты и умен, однако твои знания о нашей компании — на уровне детского а”. Цель заключается также и в том, чтобы научить новичка подчиняться. Подобный it может заставить его почувствовать себя беззащитным и вызвать некоторую эмо-шальную зависимость от своих коллег, что будет способствовать более тесной груп-ой сплоченности. Подобные подходы в течение многих лет активно используют в :верситетских братствах и армии. .

Овладение необходимыми для работы навыками. После того как новый сотрудник пе-:ивет первый “культурны и шок”, следующим шагом будет овладение необходимыми для оты навыками. Обычно это достигается посредством приобретения интенсивного и це-аправленного опыта на рабочем месте. Например, в японских фирмах принятые со-цники, как правило, проходят учебные программы в течение нескольких лет. По мере 'движения по служебной лестнице их производственная деятельность надлежащим об-ом оценивается, и в зависимости от достигнутого прогресса на них возлагают дополни-ьные обязанности. Очень часто компании используют пошаговое планирование карье-сотрудников, что препятствует проявлению различных форм политического давления стороны персонала для ускорения продвижения по службе. Как отмечает Паскаль, на м этапе “нормальные взаимоотношения, стабильная власть и непрерывный обоснован-й послужной список япляются обязательными требованиями для продвижения”³¹.

Измерение и вознаграждение производственной деятельности. Следующий этап соци-[зации состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и со-етстнующем вознаграждении каждого. Системы анализа деятельности и вознаграж-|ия должны быть всеобъемлющими и согласованными; кроме того, внимание долж-быть сфокусировано на тех аспектах бизнеса, которые наиболее критичны для успе-з конкурентной борьбе и тесно связаны с корпоративными ценностями. Например, омпании Procter & Gamble первостепенное внимание уделяется трем основным фак" >ам: увеличению объема производства, росту доходов и тем изменениям, которые зысят эффективность труда и будут способствовать росту удовлетворенности трудом. >тими основными факторами увязаны важнейшие производственные показатели и ;нка работы сотрудников осуществляется в соответствии с ними. Продвижение по скбе и премиальная система зависят прежде всего от успеха, достигнутого в этих трех тастях. Работников компании Motorola учат уважать основные ценности компании гем тщательного мониторинга командной деятельности и продолжительных учебных эграмм. Обычно в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, лица, зушаюшие принятые нормы, например, те, кто выходит за рамки правил соперниче" ia или грубо обращается со своими подчиненными, подвергаются наказанию. Обыч-это наказание в скрытой форме — переезд на новое, менее привлекательное место юты- Так, руководителю отделения в Чикаго может быть предоставлена рядовая штаб-я должность в штаб-квартире в Нью-Йорке. Это. естественно, нарушает поступатель-е продвижение индивида и замедляет его служебный рост.

Приверженность главным ценностям компании. Следующий шаг состоит в заботли-м воспитании приверженности важнейшим ценностям компании. Идентификация с •ши ценностями помогает работникам примириться с теми жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они приучаются к данным цен­ностям и вере в то, что компания не сделает ничего во вред им. Как отмечает Паскаль:

“Отдать себя “на милость” компании обходится довольно дорого. Приходится много работать, даже в выходные, терпеть свое начальство, критику, которая кажется неспра­ведливой, нежелательные или неудобные назначения или ротацию”". Организация, однако, старается оправдать эти издержки, связывая их с высшими человеческими цен­ностями, например, служение обществу — с улучшением качества продукции и/или ус­луг. Такие Компании, как Honda Motors, делают это весьма эффективно. Hondo коман­дировала сноих технических специалистов-американцев в Я понию вместе с семьями на дна или три года, что, естественно, обошлось очень дорого и потребовало от японской компании определенных жертв. Однако обучение американских сотрудников ценнос­тям компании Hondo “из первых рук” окупилось сторицей.

Так. называемая Северная американская целевая группа сэкономила миллионы долларов. приняв участие в разработке проекта по созданию автомобиля Accord 1994 г., так. что теперь эта машина может производиться на заводе компании Hondo в М')рисни.'1.'и', штат Огайо. Американцы активно работали вместе с японскими дизайнерами и книмсппельно . изучали предварительные наброски, причем вся работа была сослана на два года раньше, чем обычно. Американцы кое-чему научились, например: не надо ни на кого давить, не надо давать волю своим эмоциям, если выхотите что-то изменить в проекте, лучше аргумен­тируйте свое предложение^³.

Подробный сравнительный анализ основных организационных ценностей американских и японских компаний приведен ниже в “Примере из международной практики: Теория Z в действии”. Посвященная культурным ценностям теория гОучи получила широкую изве­стность среди американских менеджеров п 1980-е гг. однако и последнее время ее популяр­ность пошла на убыль, поскольку Япония несколько утратила свою загадочность и столкну­лась с теми же экономическими трудностями, которые переживают и другие страны.

Распространение разных историй и фольклора. Следующий шаг заключается в распро­странении организационного фольклора. Это означает пересказ историй, которые оп­равдывают организационную культуру и объясняют, почему компания поступает так, а не иначе. Одной из наиболее популярных форм фольклора являются рассказы с мора­лью, которую и хочет закрепить компания. Например, в компании Procter <& Gamble боль-пюй популярностью пользуется рассказ о выдающемся менеджере торговой марки, кото­рый был уволен за то, что преувеличивал качества некоего продукта. Мораль рассказа в том, что соблюдение профессиональной этики должно быть важнее денег. В компании АТ&Тлюбят рассказывать о сотрудниках, поддерживавших телефонную связь ценой са­мопожертвования, и об операторах, которые помогали людям, попавшим в беду. Мораль этих рассказов заключается в том, что эти жертвы и должны приноситься сотрудниками телефонной компании, поскольку их основной задачей является помощь клиентам.

Признание и продвижение. Заключительным шагом является признание и продвиже­ние сотрудников, которые хорошо выполняют свою работу и могут быть ролевыми моде­лями для принятых в организацию. Выделяя таких людей как победителей, компания по­буждает других работнике!! следовать их примеру Подобные ро.ченыс модели к компаниях, обладающих сильной организационной культурой, считаю гея самой эффективной и по­стоянно действующей формой учебы персонала. Крупная финансовая компания Morgan Stanley ставит в пример своим сотрудникам тех. кто наделен энергией, напористостью и умением работать в команде. Ргос!сг& СитЫеии^л людей, которые нроян.чяюттакие выда­ющиеся качества, как последовательность в достижении цели, мотииационные навыки, энергия и способность выполнять задания, привлекая помощь других людей".

Изменение организационной культуры

Иногда организация решает, что ее культуру следует изменить- Например, внешняя среда претерпела столь серьезные изменения, что организация либо должна приспосо­биться к новым условиям, либо ей не удастся выжить. Тем не менее изменить старую культуру может оказаться чрезвычайно сложно; существует даже мнение, что сделать это невозможно". Легко предсказуемые сложности связаны с приобретенными сотруд­никами навыками, с персоналом, с отношениями, с разделением ролей и организаци­онными структурами, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функци­онирование традиционной организационной культуры³⁶.

Несмотря на существование серьезных препятствий и сопротивление изменениям, культурой можно управлять и даже со временем изменять ее. Попытки изменить куль­туру могут принимать различные формы. Определенную помощь могут оказать про­стые рекомендации, такие, как развить чувство истории, сформировать чувство един­ства, развить ощущение принадлежности к организации, а также наладить конструк­тивный обмен мнениями между ее членами³⁷. Кроме того. организации, которые жела­ют изменить свою культуру, не должны отказываться от своих истоков и слепо копиро-

IS rf^ "

вать так называемые “успешные” или “выдающиеся” компании . С прагматической точки зрения изменение организационной культуры затрагивает все аспекты бизнеса. Procter & Gamble и ЛМОСО являются примерами компаний, которые успешно прошли или проходят процесс изменения корпоративной культуры.

Изменение культуры в компании Procter <& Gamble. В течение многих лет культура P&G поддерживала идею устойчивого роста компании и прибылей. В последние годы, однако, компания стала испыгынать серьезное давление внешней конкурентной среды. Напри­мер, компания Kimberly-Ctark нанесла значительный ущерб Р&Сна. рынке детских под­гузников, где та традиционно господствовала. Одновременно компания Lever Brothers серьезно потеснила P&G на рынке моющих средств. Не лучше обстояли дела и в сфере разработки новой продукции. Результаты продвижения на рынок картофельных чипсов Pringles принесли разочарование, финансовые убытки потерпело производство концент­рата Cole/snap для изготовления мороженого в домашних условиях, крема для рук Wondra и женских гигиенических тампонов Re!y. Все это, естественно, отразилосьпа итогах года:

шервые за 30 лет снизились доходы компании до уплаты налогов. Помимо этого, у ком-1ании возникли серьезные осложнения с профсоюзами- На заводе в Канзас-Сити рабо­чие проголосовали за вступление в профсоюз, и руководству компании пришлось долгое чрсмя воевать с представителями рабочих, чтобы изменить сложившуюся практику вы-юлнения работ и повысн ih эффективность производстиа.

Все эти события привел и к тому, что компания P&G приняла решение изменить свою >рганизациоцную культуру. Ниже перечислены некоторые изменения.

1. На всех производствах P&G была внедрена концепция командной работы, при которой производственные рабочие и рабочие, обслуживающие оборудование, так называемые ^техники”, обязаны освоить смежную профессию.

2. Предмет зависти “голубых воротничков” из фирм-конкурентов — система пожиз­ненного найма и Р& G уступила место увольнениям.

3. Корпоративный патернализм прошлого уступил место жесТкой практике, когда и рабочих, и менеджмент предупреждают, что, если завод не выполнит план по производству, снижению издержек и качеству, он будет закрыт.

4. Решительный менеджмент компании оказывал жесткое сопротивление попыт­кам организованных рабочих диктовать, каким образом должны осуществляться операции в P&G''⁹.

В дополнение к перечисленному компания P&G сократила 5% своей рабочей силы на заводском уровне и около 4% — во всей компании. Это было достигнуто прежде все­го за счет сокращения набора новых работников, раннего ухода сотрудников на пен­сию, а в отдельных случаях и увольнения. Изменившиеся условия заставили P&G изме-нить свою культуру⁴⁰. , ,

Изменение культуры компании АМОСО. В компании АМОСО работает свыше 50 тыс. работником в более чем 40 странах, и она является лидирующей нефтяной и химичес­кой многонациональной корпорацией мира. Компания, имеющая столетний опыт до­статочно успешной работы, должна создать определенные условия, чтобы изменить куль­туру. Кратко эти условия можно суммировать следующим образом⁴¹.

1. Ощущаемая потребность. Снижение цен на нефтяном рынке и результаты несколь­ких опросов среди работников, выявивших наличие серьезных проблем, не мог­ли не привлечь всеобщего внимания.

2. Преданность менеджмента избранному курсу. Преданность высшего менеджмента идее изменении была достигнута и продемонстрирована после того, как высшее руководство компании осознало, что изменения являются долгосрочным про­цессом, а не краткосрочной программой, и когда оно поверило, что инициатива окажет воздействие на все уровни компании. • ' •'•

3. Создание разделяемого умонастроения. Фасилитаторы приложили много усилий, чтобы все поняли, куда идет компания и что это означает для каждого работника.

4. Вовлеченность работников. Одной преданности менеджмента было бы недоста­точно; нее работники должны были принять участие в процессе изменений, что­бы они стали реальностью.

5. Фокусированное обучение. Хотя компания и ранее применяла много обучающих программ, теперь нее они должны были сконцентрироваться на инициативе из­менений и соответственно вознаграждаться.

6. Подотчетность. Возникла необходимость не только в обучении и коммуникаци­ях, но и в обеспечении работников конкретной информацией о том, что они долж­ны делать по-другому, и в контроле за тем, что это дейстнитсльно выполняется. Все эти условия обеспечили реальный процесс изменений. В этом процессе были выделены стратегическое направление, оценка конкретных результатов для организа­ции в целом и совершенствование работы с человеческими ресурсами. Хотя АМОСОъ течение многих лет при стратегическом планировании традиционно обращала особое внимание на финансовые и операционные цели, теперь набор целей был расширен и в их число вошли следующие области.

1. Миссия: чем мы занимаемся?

2. Видение перспективы: кем мы хотим стать?

3. Ценности; во что мы верим и как мы должны действовать?

4. Стратегические цели: чего мы достигнем в долгосрочной перспективе?

5. Стратегии: как мы к этому придем?⁴²

Общее стратегическое направление было определено путем опросов. Информация, полученная в ходе опросов, сообщалась работникам и менеджерам, чтобы проверить, каких успехов они добились на этом стратегическом направлении. На третьей, заклю­чительной, стадии пересматривался возросший объем работы для определения того, от какой ненужной работы можно отказаться. Результатом этой фазы стали большая гиб­кость и адаптивность к запросам потребителей.

АМОСО намеревалась провести изменения в пяти основных областях: стратегии, структуре, процессах, системе вознаграждений и работе с персоналом. Например, общий стратегический план был принят на уровне руководства корпорации и представ­лен на рассмотрение всем членам организации. Линейные менеджеры несли ответст­венность за то, чтобы их подчиненные поняли новые культурные ценности. Был сделан акцент на системе нематериального стимулирования и системе оплаты труда в зависи­мости от результатов, система вознаграждения в целом была увязана со стратегией ком­пании. Структура компании была децентрализована.

Только время позволит ответить на вопрос, сколь успешны усилия АМОСО изме­нить свою культуру. Тем не менее, продолжая сталкиваться с серьезными изменения­ми в окружающей среде, компания ре-гпьно создала основные механизмы адаптации к ним. Ясно одно: если компании не будут меняться, как АМОСО, и не будут управ­лять этими изменениями, они просто не смогут выжить в ожидающем нас беспокой­ном будущем.

РЕЗЮМЕ

Организационная культура представляет собой совокупность основных убеждений, которые передаются всем поступившим на работу сотрудникам как правильные способ восприятия происходящего, образ мышления и повседневные действия. К важным ха­рактеристикам организационной культуры относятся принятые модели поведения, нор­мы, доминирующие ценности, философия, правила и организационный климат.

Хотя все члены организации поддерживают организационную культуру, не все это делают в равной степени, В организации может существовать доминирующая куль­тура и субкультуры. Доминирующая культура представлена базовыми ценностями, которые разделяют большинство членов организации. Субкультура представляет собой совокупность ценностей, которые разделяет небольшой процент сотрудни­ков организации. • '

Некоторые организации обладают сильной, а некоторые — слабой культурой. Сила культуры зависит от раздсляемости и интенсивности. Под раэделяемостью понимается та степень, в которой члены организации разделяют ее базовые ценности. Интенсив­ность определяется степенью преданности сотрудников организации этим ценностям.

Культура обычно создается основателем или высшим руководителем компании, фор­мирующим ключевую группу, объединенную общим видением перспектины. Эта груп­па сообща работает над созданием культурных ценностей, норм и климата, необходи­мых для воплощения их видения перспективы. Для поддержания этой культуры компа­нии обычно предпринимают ряд шагов, к которым относятся: тщательный отбор кан­дидатов для приема на работу; опыт, приобретаемый на рабочем месте и знакомящий новичков с культурой организации; усвоение необходимых для работы навыков; при­стальное внимание к оценке результатов труда и вознаграждению деятельности каждо­го сотрудника; воспитание приверженности основным ценностям организации; закреп­ление корпоративной истории и фольклора и, наконец, признание и продвижение ра­ботников, которые хорошо выполняют свою работу и могут служить примером для но­вого персонала организации.

В отдельных случаях организации обнаруживают, что должны изменить спою куль­туру, чтобы успешно выдержать конкуренцию или даже просто выжить в окружающей их среде. Процесс изменения культуры в компаниях Ргос!ег& Gamble и АМОСО показывает, каким образом это можно сделать.

Вопросы для обсуждения и повторения

1. Что понимается под термином “организационная культура”? Дайте ему определение и приведите несколько примеров основных характеристик. Какую роль могут иг­рать финансовые успехи компании в ее культуре?

2. Чем доминантная культура отличается от субкультуры? При ответе дайте определе­ние обоим терминам.

3. Чем отличаются сильные культуры от слабых? Какие два фактора определяют силь-г ную культуру? |

4. Каким образом готовность рисковать и обратная связь способствуют созданию опре­деленного профиля культуры? Ответ поясните, включив в него обсуждение этого профиля- .

5. Как развивается организационная культура? Какие четыре этапа обычно она прохо­дит?

6. Что предпринимают организации для сохранения своей культуры? Опишите основ­ные шаги.

Реальная ситуация:

ВОЗДЕЙСТВИЕ “ФЛЮГЕРА” НА ОРГАНИЗАЦИОННУЮ КУЛЬТУРУ

Одним из важнейших факторов, вызывающих изменения в организационной культу­ре, является расширение или сокращение операций компанией. За последние годы авиа­компания American Airlines уподобилась флюгеру, поскольку в ней потребности расшире­ния сочетались с потребностью сокращения, вызванной растущими финансовыми потеря­ми, из-за роста издержек и проблем с профсоюзами.

В 80-е гг. менее 10% всех доходов компании поступило за счет международных пе­ревозок, Однако в конце десятилетия компания разрослась, увеличив долю международ­ных перевозок, и в 1990 г. приобрела маршруты в Латинскую Америку у компании Eastern Airlines. Теперь, обладая крупной базой в Майами, компания уделяет самое пристальное внимание своему южному направлению. В результате обьем международных перевозок возрос, и они принесли уже 20% от общего дохода, а к 2000 г. за их счет планируется получать до 30% от общего дохода.

Одним из важнейших изменений в компании American Airlines является как раз то внимание, которое она уделяет своим зарубежным рынкам. Так, например, оказалось, что для пассажиров, летающих международными рейсами, большое значение имеет обслужи­вание во время полета, о чем компания раньше не задумывалась. Когда стюардессы компа­нии во время полета подогрели орешки для коктейля ровно до рекомендуемой температу­ры (98°F), пассажиры сразу же с удовлетворением это отметили. Компания также выяснила, что многие пассажиры, совершая деловые поездки, любят, чтобы еду им приносили пораньше, сразу же после взлета самолета, поскольку в этом случае они могут заснуть или спо­койно работать до конца полета, и что они любят простую, не слишком обильную пищу.

Компания American Airlines адаптировала также свое обслуживание ко вкусам пас­сажиров разных национальностей. Например, пассажиры из Германии любят, чтобы к ним обращались официально, упоминая титул или ученую степень, например “герр доктор”, пассажиры из Японии не любят, чтобы до них дотрагивались, а пассажиры из Латинской Америки любят на обед говядину и французские вина.

Чтобы лидировать в конкурентной борьбе, компания также широко использует ком­пьютерные технологии. Например, ее система бронирования билетов Sabre считается са­мой лучшей в отрасли. Во всем мире сегодня насчитывается более 85 тыс. терминалов Sabre, которые позволяют туристическим агентам бронировать места на рейсы American Airlines. В результате всех этих изменений компания, казалось бы, должна процветать. Тем не менее, несмотря на эти стратегические и глобальные инициативы, сейчас, в сере­дине 90-х гг., компания все еще не решила всех проблем. В 1993 г. она столкнулась с угрозой крупной забастовки, в результате чего потеряла значительную сумму на рынке авиаперевозок, который отличается жесткой конкуренцией.