Организационное поведение / ОРГ.ПОВЕД / Принят.реш

Простое, но широко известное определение сводится к тому. что творчество (креа­тивность) состоит в комбинировании идей отдельных лиц или групп некоторым неиз­вестным ранее образом⁵⁵. Процесс творчества по своей природе очень сложен. Творче­ские решения даже элементарных проблем могут носить самый разнообразный харак­тер. Например, что бы вы ответили, если бы вас попросили предложить как можно больше способов использования газеты? Сравните свои ответы с решениями, предложенными десятилетним мальчиком.

Вы можете ее читать, писать на ней, положить ее и нарисовать картинку... Вы може­те прикрепить ее на дверь для украшения, бросить в корзину для мусора или положить на стул, если он грязный. Если у вас есть щенок, вы можете положить газету в ящик, где он живет, или отнести газету на двор, чтобы он с ней поиграл. Если вы что-нибудь строи­те, но не хотите, чтобы кто-нибудь это видел, закройтесь газетой. Если у вас нет мат­раса, положите газету на пол; вы также можете использовать ее для того, чтобы брать горячую кастрюлю, остановить кровь или положить под белье, висящее на веревке, с ко­торого капает вода. Из газеты можно сделать шторы, ее можно подложить в ботинок, чтобы не терло ногу, сделать из нее воздушного змея. загородить яркий свет от лампы. Вы может завернуть в нее рыбу, протереть ею окна или завернуть в нее деньги... S газету можно положить ботинки, которые вы только что вымыли, протереть очки или подло­жить под раковину, которая течет, поставить на нее горшок с цветами, свернуть из нее бумажную тарелку или прикрыть ею голову во время дождя вместо шапки, привязать ее к ногам вместо тапочек. Если у вас на пляже нет полотенца, вы можете подстелить газету, можете играть с ней в бейсбол, сделать из нее самолетик, использовать ее в ка­честве совка, когда подметаете пол, свернуть из нее мячик и дать поиграть кошке, а если холодно - обернуть ее вокруг рук¹⁶.

Совершенно очевидно, что мальчик очень творчески ответил на вопрос, но что же является источником этого творчества?

Фелдман отмечает, что гораздо легче дать пример творческого подхода к решению задачи, чем выявить причины данного явления. Тем не менее он указывает две основ­ные характеристики, которые помогут уяснить сущность творческого процесса:

1. Дивергентное мышление. Характеристика описывает способность человекадавать новые, но в то же время приемлемые ответы на вопросы или проблемы. Данная способность противоположна традиционному конвергентному мышлению, ко­торое опирается в основном на знание и рациональную логику. Традиционно мыслящий человек на вопрос об использовании газеты ответит, что ее надо про­читать. а человек, мыслящий дивергснтно, предложит сделать из нее воздушного змея. Дивергентное мышление считается более творческим.

2. Когнитивная сложность. Данная характеристика относится к людям, для которых характерно использование и предпочтение сложных, замыслона гых и неординар­ных стимулов и схем мышления. Люди творческие обладают способностью к та­кому сложному мышлению, имеют широкий круг интересов, независимы и склон­ны рассматривать философские и абстрактные проблемы. Здесь, однако, важно отметить, что творческие люди не всегда являются более интеллектуально разви­тыми (если понимать интеллектуальное развитие так, как его определяют стан­дартные тесты и отметки в школе, которые в большей степени ориентированы на навыки конвергентного мышления)".

Существует ряд методик, которые менеджеры могут использовать для выработки более креативных решений. Так, опрос, проведенный в США среди наиболее преус­певающих и отличающихся творческим подходом менеджеров, выявил, что они часто используют такие методы, как направленное мысленное моделирование, самовнуше­ние, ведение дневника, а также побочные ассоциации в мышлении^. Развитие креа­тивности не только способстнует успеху организации, но и положительно влияет на работников. В результате интервью, проведенных в нескольких крупных японских ком­паниях, было обнаружено, что управление креативностью работников осушестнляет-ся там с помощью целенаправленных структурных средств не для того, чтобы прямо влиять на экономические результаты деятельности организации, а для усиления мо­тивации работников, повышения их удовлетворенности трудом, развития командно­го духа³⁹. Иными словами, хотя японцы не отличаются новыми неординарными ре­шениями при создании новых продуктов или развитии технологий, они эффективно структурируют свои орган изации, чтобы л юди могли творчески применять свои идеи. Творческие идеи подобного рода касаются методов повышения качества, эффектив­ности и гибкости, таких, как “точно в сроко, “процесс статистического контроля” и “кружки контроля качества”⁶⁰.

Групповое принятие решений

Творческий подход к принятию решений может быть применен как отдельным ли­цом, так и группой. Поскольку в современных организациях на смену индивидуально­му принятию решений все чаще приходит групповое, правильное понимание группо­вой динамики, которая обсуждалась н гл. 9, для принятия решений приобретает особое значение. Так, например, анализ проблем, связанных с групповым единомыслием, и таких явлений, как большая склонность к риску (группа склонна к принятию более рискованных решений, чем отдельное лицо), о которых говорилось в этой главе, помо­гает лучше понять сложный характер процесса принятия решений. В исследованиях по социальной психологии за последние годы было предложено несколько социальных схем принятия решений.

Эти схемы, или правила, позволяют предсказать конечный результат группового решения на основе исходных позиций каждого члена группы. Ратус обобщил эти схемы. .

1. Схема победы большинства. По этой широко распространенной схеме группа при­ходит к решению, за которое изначально выступало большинство. Схема чаще всего работает в случаях, когда объективно правильного решения не существует. В качестве примера можно привести решение, какую марку машины произво­дить, когда популярность различных моделей не определялась путем объектив­ного опроса общественного мнения.

2. Схема победы истины. В рамках этой схемы группа, изучив информацию и обсу­див разные мнения, приходит к выводу о том, что один подход является объек­тивно правильным. Так, например, решение о том, стоит ли использовать систе­му оценки SATnpw приеме студентов в университеты для предсказания их даль­нейших успехов в учебе, определенно выиграет в том случае, если будет собрана информация, насколько эта система эффективна.

3. Схема победы квалифицированного большинства. Эту схему часто использует жюри присяжных для решении относительно виновности подсудимого, если изначаль­но некоторое решение поддерживают две трети из состава жюри.

4. Правило черного сдвига. По этой схеме группа принимает решение, которое отра­жает первый сднигоо мнении одного из членов группы. Так, например, если про­изводственная группа должна принять решение, стоит ли запустить в производ­ство кабриолет, она может решить вопрос положительно, если один из членов группы, изначально настроенный отрицательно, изменитсвое мнение. Если при­сяжные зашли п тупик, они могут, принимая решение, последовать за тем чле­ном жюри, кто первым изменил свое мнение⁶'.

Помимо описанных схем существуют и другие явления, которые влияют на группо­вое принятие решений, такие, как тенденция к сохранению status quo (когда отдельные лица или группы, которым необходимо принять решение, противятся изменениям и тяготеют к уже существующим целям и планам). Приведенные ниже рекомендации позволят противостоять тенденции к сохранению status quo и таким образом повысить эффективность принимаемых решений-

• Даже если все идет хорошо, лица, принимающие решения, не должны отказы­ваться от рассмотрения альтернативных вариантов. • ..

• Определенную помощь может оказать организация специальных групп, которые будут анализировать обстановку, разрабатывать новые технологии и генериро­вать идеи. ^

• Чтобы свести к минимуму тенденцию игнорировать долгосрочную отрицатель­ную информацию, менеджеры должны рассматривать все самые худшие вариан­ты, равно как и прогнозы долгосрочных затрат.

• В любой план должны быть включены контрольные параметры и ограничения.

• Когда ограничение достигнуто, уместно и необходимо запросить мнение внеш­него, независимого эксперта о принятом к исполнению плане.

I

• Оценивайте людей потому, как они принимают решения, а не только по конеч­ным итогам, потому что последние могут от них не зависеть.

• Перенос внимания на качество процесса принятия решения приводит к сниже­нию потребности улица, принимающего решение, делагь вид, что все в порядке и идет по плану, когда не все получается.

• Организации могут определить" задачи, стимулы и системы поддержки, которые поощряют экспериментирование и риск".

В дополнение к этим несложным рекомендациям могут быть использованы методи­ки группового принятия решений, подобные методу Дельфи и методу номинальных группировок, чтобы устранить дисфункции в группе и помочь ей принимать более эф­фективные решения.

Метод Дельфи

Хотя так называемый метод Дельфи был первоначально разработан Н. К. Доки и его коллегами в 1950 г. в “мозговом центрео Rand Corporation, только в последнее время он приобрел популярность в качестве метода группового принятия решений, например, при долгосрочном прогнозировании. В наши дни метод Дельфи используют многочис­ленные организации в сфере бизнеса, образования, здравоохранения и обороны, а так­же государственные учреждения. Ни один из методов не может дать абсолютно точный прогноз на будущее, однако метод Дельфи служит своего рода магическим кристаллом и активно работает.

Название метода происходит от имени знаменитого древнегреческого Дельфийско­го оракула; он имеет множество вариаций, однако в целом его можно описать следую­щим образом.

1. Формируется группа (как правило, из экспертов, однако в отдельных случаях спе­циально могут быть привлечены люди, экспертами не являющиеся), причем важ­но отметить тот факт, что эти люди не общаются друг с другом лицом к лицу Таким образом, уменьшаются расходы, связанные с организацией встреч группы.

2. Каждому члену группы предлагается анонимно высказать предположение или со­ображение относительно проблемы, по которой должно быть принято решение.

3. Затем каждый член группы получает сводный отчет о высказанных предположе­ниях. В некоторых случаях перечисляются все предложения (без указания автор- ;

ства), однако, как правило, предоставляется лишь обобщенный отчет.

4. На основании полученного отчета участникам снова предлагают высказать свои

соображения. Подобные циклы повторяются либо в течение определенного ус-• тановленного срока, либо до тех пор, пока сводный отчет перестанет изменять­ся, что будет означать, что каждый из членов группы остается при своем мнении.

Основная причина успеха этой схемы заключается в анонимности опроса. Посколь­ку ответы участников группы остаются анонимными, людям не нужно упорствовать в своем мнении только для того, чтобы сохранить репутацию, и они могут проявлять боль­шую гибкость и учитывать мнения других экспертов. При традиционном принятии ре­шений на встрече группы участники могут быть более заинтересованы в том, чтобы от­стоять высказанное ими ранее мнение, чем принять хорошее решение,

Многие организации положительно отзываются об эффективности использования метода Дельфи. Авиакомпания McDonnell Douglas использовала его для анализа не­определенности рынка коммерческих авиаперевозок. Компания Weyerhaeuser, постав­щик строительных материалов, использовала его для прогнозирования того, что про­изойдет в строительстве, а фармацевтическая компания Smith, Kline, Beecham — для изучения нестабильности на рынке медикаментов. В сильно диверсифицированной, технически ориентированной компании TRW имеется 14 групп, работающих по ме­тоду Дельфи, каждая из которых насчитывает в среднем 17 участников. Группы пред­лагают различные виды продуктов и услуг, которые потенциально могут пользоваться высоким спросом на рынке, а также предсказывают изменения s технологии и важ-I ные политические, экономические, социальные и культурные события. Помимо сфе­ры бизнеса метод успешно применялся при решении различных государственных про­блем, а также проблем, относящихся к образованию, здравоохранению и обороне. Иными словами, метод Дельфи может быть эффективно использован н самых различ­ных программах планирования и принятия решений в организациях самых разных типов.

Основные критические замечания в адрес метода Дельфи сводятся к тому, что он требует много времени и средств и напоминает планшетку для спиритических сеан­сов. Последнее замечание намекает, что метод Дельфи, как и одноименная светская игра, не имеет научной базы- Для того чтобы ответить на подобную критику, компа­ния Rand предприняла попытку обосновать метод с помощью контролируемого экс­перимента. В компании были созданы группы из лиц, не являющихся экспертами, которым было предложено с помощью метода Дельфи найти ответы на вопросы типа:

“Сколько голосов получил Линкольн, когда его кандидатура была впервые выдвинута на пост прсзидснтаРс или сКакую среднюю цену получал фермер за бушель яблок в 1940 г.?”. Вопросы подобного рода были предложены потому, что обыкновенный че­ловек, как правило, не знает точного ответа, хотя и знаком в принципе с данными вопросами. Результаты экспериментов показали, что в то время как первоначальные варианты ответов были лишь приближенно правильными, метод Дельфи помог зна­чительно их уточнить.

Метод номинальной группы

С методом Дельфи близко связан так называемый метод номинальной группы, ис­пользуемый в принятии решений. Этот метод применяется в исследованиях по соци­альной психологии уже многие годы. Номинальная группа означает просто “группу на бумаге”. Это группа только по названию, поскольку ее члены никоим образом не взаи­модействуют друг с другом. В исследованиях по групповой динамике социальные пси­хологи сопоставляют реально взаимодействующую группу с номинальной (образован­ной из лиц, включенных в список, однако реально не взаимодействующих). С точки зрения количества предложенных идей, их уникальности и качества, номинальные груп­пы, как показывают исследования, превосходят реальные. На основании этого делает­ся вывод о том, что в реально взаимодействующей группе процессу творчества препят­ствуют некоторые дисфункции. Так, например, в одном из последних исследований высказана мысль о том, что действия участников реальных групп более унифицирова­ны, более конформистские, чем действия членов номинальных групп⁶³. В то же время, если не считать результатов, связанных с генерацией идей, взаимодействие членов ре­альных групп приносит положительные результаты в других областях. Положительно­му эффекту подобного рода уделено пристальное внимание в гл. 9, посвященной груп­повой динамике и командам.

Методика номинальной группы {nominal group technique, NGT) (МНГ) может быть пре­образована в специфическую методику для принятия решений в организациях и вклю­чать следующие основные этапы.

1. Письменное изложение идей, не сопровождающееся общением.

2. Круговая обратная связь членов группы, каждый из которых кратко записывает свою идею на большом листе бумаги или доске.

3. Обсуждение каждой из высказанных идей для ее уяснения и оценки.

4. Приоритетное голосование по предложенным идеям, причем групповое решение математически вычисляется на основе полученных баллов⁶⁴.

Отличие этой методики от метода Дельфи состоит в том, что члены номинальной группы обычно знакомы друг с другом, имеют прямые контакты и на третьем этапе про­цесса непосредственно общаются друг с другом. Хотя этот метод еще нуждается в обос­новании эмпирическими исследованиями, уже получены свидетельства, что номиналь­ные группы порождают больше идей, чем традиционные взаимодействующие, и работают столь же хорошо, а возможно, и лучше, чем те, кто использует метод Дельфи⁶⁵. Одно из исследований обнаружило, что результаты деятельности номинальной группы характеризовались точностью, присущей работе наиболее квалифицированного члена группы⁶⁶. Однако в другом исследовании, посвященном данному вопросу, было обна­ружено, что номинальные группы не работали так эффективно, как взаимодействую-щие группы, которые глубоко осознавали свою задачу и в которых отсутствовали доми­нирующие личности, препятствующие свободному обмену мнениями⁶⁷. Поэтому, как и другие методы, данный метод имеет определенные ограничения. В обзоре литературы, посвященной применению методов Дельфи и номинальной группы, сделано следую­щее заключение.

В общем исследования применения как метода Дельфи, так и метода номинальных групп показывают, что они могут улучшить качество принятия решений, поскольку помогают нейтрализовать основные недостатки взаимодействующих групп — доминирование от­дельных личностей и групповое единомыслие. Опытный руководитель, таким образом, может эффективно применять эти методы в конкретных ситуациях при принятии ре-шениУ.

РЕЗЮМЕ

Настоящая глава посвящена процессу принятия решений. Принятие решения оп­ределяется как выбор между двумя или более альтернативами. Однако, если рассмат­ривать принятие решения как процесс, самому выбору предшествует сбор информа­ции и разработка различных вариантов. Спектр основных поведенческих моделей .принятия решений включает модель полной экономической рациональности на од­ном полюсе и иррациональную социальную модель — на другом, а в промежутке меж­ду ними — модели эвристических суждений и предпочтений и модели ограниченной рациональности Герберта Саймона. Каждую из моделей характеризует особый подход к рациональности принятия решения. Например, даже традиционные методы бухгал­терского учета и финансовой отчетности, используемые моделью экономической ра­циональности для принятия решений, в последнее время уступают место более эф­фективным методам исчисления издержек по видам деятельности (АВС) и экономиче­ской добавленной стоимости {EVA), Это же относится и к социальной модели, нахо­дящейся на другом конце спектра. Правильное понимание поведенческих особенно­стей человека, таких, например, как эскалация приверженности, может обеспечить большее доверие к социальной модели принятия решений. Однако модель ограни­ченной рациональности Саймона и недавно заимствованная из когнитивной психо­логии модель эвристических суждений оказывают наибольшее воздействие на пове­денческую теорию и практику принятия решений.

Для принятия решений ранее использовали в основном количественные методы. Поведенческие методики еще очень далеки по степени разработанности от изощрен­ных количественных методов. Тем не'менее для современных организаций первосте­пенное значение имеют креативность! 1ри решении управленческих проблем. Правильное понимание как традиционных методов (план Скэнлона и сбор предложений), -гак и со­временных партисипативных методик (принятие решений на исполнительском уров­не, самоуправляемые группы или команды и кружки качества), а также крслтииных и групповых методов (метод Дельфи и метод номинальной группы) могут принести к по­вышению эффективности принятия решений.

Вопросы для обсуждения и повторения

. 1. Какие три основных этапа принятия решений предложил Саймон? Каким образом они соотносятся с реальным решением?

2. В чем сходство и различие между моделями экономической рациональности и соци­альной моделью? Какие усовершенствования были внесены за последнее время в эти диаметрально противоположные модели?

3. Опишите основные особенности модели ограниченной рациональности Саймона. Считаете ли вы. что модель может быть использована для описания деятельности современных руководителей?

4. Выделите три основных типа предубеждений при формировании суждения. Какие различия существуют между ними? Приведите для каждого из них примеры в при­нятии управленческих решений.

5. Какие традиционные и современные партисипативные методики группового при­нятия решений вам известны? Если бы вы работали руководителем производствен­ного отдела в некоей компании, какой метод или методы вы использовали бы и по­чему?

6. Какие различия существуют между конвергентным и дивергентным мышлением и какое отношение это имеет к процессу творчества?

7. Опишите гипотетическую ситуацию, в которой могут быть использованы метод Дельфи и/или метод номинальной группы.

Реальная ситуация:

ПОЛУЧЕНИЕ ДОПОЛНИТЕЛЬНОЙ ИНФОРМАЦИИ

Доступность информации во многом меняет образ жизни людей, начиная со школь­ников и кончая руководителями крупной компании. В частности, менеджеры начинают есе лучше осознавать- чем больше информации они соберут по какому-либо конкретному во­просу, тем выше вероятность принятия правильного решения- Именно поэтому индустрия, связанная с обработкой информации, развивается со столь невероятной скоростью.

Уже в 70-е гг. предприниматели, пристально следившие за потребностями в области принятия управленческих решений и контроля, предсказывали небывалый рост -рынка ин­формационных услуг”. Они были убеждены, что как компании, так и отдельные потребители будут готовы платить за получение информации. Например, компании General Motors могут понадобиться публикации об автомобилях с передним приводом. Один из способов полу­чить данную информацию - использовать работника из отдела по связям с общественнос­тью, в чьи непосредственные обязанности входит просмотр всех журналов и газет, выписы­ваемых компанией, и отбор необходимых статей. Более легкий способ, однако, - подписка на новые услуги по поиску информации, которая будет предоставлена по запросу компа­нии. В данном случае от клиента требуется лишь передать по компьютеру, какую информа­цию он хотел бы получить. Компьютер исследует всю информацию, имеющуюся в файлах по вопросу, интересующему заказчика, и ее остается только распечатать.

В наши дни подобного рода услуги в области информационного обеспечения оказы­вает целый ряд компаний.

•Информационное агентство Dow Jones News/Retrieval аккумулирует информацию, собранную соответствующими подразделениями, сортирует ее по таким катего­риям, как финансовая информация, цена акций, международные новости, и про-

' дает своим подписчикам.

• Агентство новостей Reuters продает компьютерные программы, которые позволя­ют валютным дилерам и трейдерам фондового рынка более эффективно прово­дить операции в соответствии с избранной ими стратегией. Информация, исполь­зуемая в этих компьютерных программах, находится в базе данных агентства Reuters.

• Институт научной информации анализирует приблизительно 7 тыс. научных и ме­дицинских журналов и составляет указатели для 300 тыс. клиентов.

• Компания Telerate продает финансовую информацию, например, о ценах на рын­ке денег и обменных курсах.

В дополнение можно привести новые примеры услуг в данной области. Так, компа­ния Strategic Intelligence Systems (S/S) Inc. создала базы данных по 18 отраслям промыш­ленности. Эти данные включают тенденции экономического развития, разработку новых продуктов и другую информацию, которая может быть использована для выработки стра­тегии и ее реализации. Опрашивая своих клиентов и выясняя, какая именно информация им необходима, S/S помогает менеджерам компаний-клиентов принимать правильные решения. Другим примером является компания CompuServe Inc., которая обеспечивает своих подписчиков самой разнообразной информацией, от расписания авиарейсов и ко­тировки акций до электронной торговли и электронных игр. Поскольку для принятия ре­шений современный менеджмент испытывает все большую потребность в своевременном получении информации, значение рынка компьютерных информационных услуг будет и далее возрастать.

1. Когда менеджеры запрашивают необходимую информацию, на какой стадии про­цесса принятия решений они находятся?

2. Какую ценность представляют современные информационные услуги для лиц, при­нимающих решения? Считаете ли вы, что услуги подобного рода позволяют мене­джерам принимать решения в рамках модели экономической рациональности?

3. Можем ли мы ожидать дальнейшего развития подобных услуг в будущем? Обоснуй­те ответ.

Ситуация:

ТАК ЛИ УМЕН ГАРРИ?

Гарри Смарт, очень способный и честолюбивый молодой руководитель, родился и вырос в Бостоне и закончил небольшой колледж в Новой Англии. Со своей будущей же­ной Барбарой, тоже родом из Бостона, он познакомился еще в колледже- Они окончили колледж с отличием и поженились на следующий день после этого события- Затем Гарри поступил в Гарвард, где получил степень магистра делового администрирования (МВА}, а Барбара закончила в Гарварде юридический факультет. В настоящее время Гарри седь­мой год работает в Brand Corporation, а Барбара - в юридической фирме в Бостоне.

В рамках программы по расширению компании совет директоров принял решение построить новый завод. Президент компании лично выбрал Гарри в качестве директора будущего завода и сказал ему, что если он успешно справится с этим заданием, то зай­мет пост вице-президента компании. Гарри был назначен председателем специально со­зданного комитета, которому предстояло выбрать место для будущего завода, и получил право решающего голоса. На первом заседании комитета Гарри перечислил требования, которым в идеале должно удовлетворять место будущего строительства. Членами комите­та были специалисты в области транспорта, маркетинга, совета, экономики труда и свя­зей с общественностью. Им было дано три месяца, чтобы предложить три возможных ме­ста для размещения завода.

Прошел месяц, и комитет собрался снова. Серьезно рассмотрев все предложенные варианты, эксперты рекомендовали три из них в порядке предпочтительности; Канзас-Сити, Лос-Анджелес и Нью-Йорк. Гарри прекрасно видел, что члены комитета потратили много времени и усилий для составления отчета и рекомендаций. Выступавший от лица экспертной группы особо подчеркнул, что все члены группы безусловно считают, что Кан­зас-Сити является самым лучшим местом для строительства нового завода. Гарри побла­годарил их за проделанную работу и сказал, что хотел бы еще раз изучить отчет, прежде чем принять окончательное решение.

Вечером после обеда он спросил свою жену; -Дорогая, как бы ты отнеслась к пере­езду в Канзас-Сити?- Его жена ответила быстро и резко: “Ну, нет! Я прожила на Востоке всю свою жизнь и не собираюсь ехать в глушь. Я слышала, что главная достопримечатель­ность Канзас-Сити - скотные дворы. Такая жизнь мне не подходит*. Гарри слабо возра­зил: *Но, дорогая, члены комитета сочли Канзас-Сити лучшим местом для строительства моего завода. На второе место они поставили Лос-Анджелес, а на третье - Нью-Йорк. Что же мне делать?" Его жена подумала немного, а потом ответила: “Ну, я бы еще согласи­лась переехать в Нью-Йорк и оттуда ездить на работу, но если ты будешь настаивать на Канзас-Сити, тебе придется ехать одному!”

На следующий день Гарри собрал свой комитет и сказал: <Все вы заслуживаете вы-.сокой похвалы за подготовку доклада. Однако детально рассмотрев ваш отчет, я считаю, что Нью-Йорк лучше подходит для строительства нового завода, чем Канзас-Сити или Лос-Анджелес- Поэтому завод будет строиться в Нью-Йорке. Еще раз благодарю всех за ус­пешное выполнение задания”.