Организационное поведение / ОРГ.ПОВЕД / Принят.реш

1. При выборе между альтернативами менеджеры стремятся к удовлетворительнос­ти, т.е. такому варианту, который удовлетворителен или “достаточно хороша В качестве примеров критерия удовлетворительности могут служить адекватная прибыль, доля рынка или справедливая цена.

2. Менеджеры сознают, что мир, который они воспринимают, является всего лишь упрошенной моделью реального мира, Они удовлетворены этой моделью, посколь­ку считают, что реальный мир по большей части лишен смысла.

3. Поскольку основной задачей менеджеры считают удовлетворение некоторым кри-териям, а не получение максимальных результатов, они могут сделать иыбор без предварительного выявления всех возможных поведенческих альтернатив и не убедившись, что найдены все варианты.

4. Поскольку они считают реальный мир не слишком осмысленным, они могут прини­мать решения на основании относительно простых эмпирических правил, с помо­щью ремесленных приемов или в силу привычки. Эти методы позволяют им избе­гать слишком высоких требований к собственным умственным способностям³⁰.

Рациональность в модели Саймона хотя и присутствует, однако в сравнении с моде­лью экономической рациональности оказывается все же ограниченной. Лица, принима­ющие решения, i) конечном итоге приходят к удовлетворительному решению, поскольку не способны выработать оптимальную альтернативу. Доводы против максимизации ре­зультата сводятся к тому, что цели имеют скорее динамический, чем статический харак­тер, что и] [формация редко бывает идеальной, что существуют очевидные неновые и вре­менные ограничения; кроме того, невозможно также не принимать во внимание воздей­ствие внешних сил²'. Модель Саймона учитывает все эти ограничения. Предположения традиционной модели экономической рациональности рассматриваются Саймоном как нереалистичные. Однако в конечном итоге основное различие между моделью экономической рациональности и моделью Саймона заключается в степени оптимизации прини­маемого решения, поскольку в некоторых условиях приемлемое решение оказывается близким к оптимальному, в то время как иногда эти решения очень далеки друг от друга.

Множество факторов экономического, социального и организационного характера определяют, насколько приемлемость и удовлетворительность приближаются к опти­мальности. В качестве примера такого экономического фактора можно привести струк­туру рынка. По мере нарастания конкурентной борьбы на рынке приемлемые альтер­нативы приближаются к оптимальным. Так, приемлемость неизбежно приьедет к оп­тимальности на рынке сельхозпродукции. Большинство экономистов признают, что в условиях чистой рыночной конкуренции максимизация прибыли является ключевым условием выживания фирмы. Таким образом, лица. принимающие решения, должны принимать решения оптимальные. На олигопольных рынках, где контроль сосредото­чен в руках относительно немногочисленных производителей (например, автомобиль­ная или сталелитейная промышленность), приемлемое не всегда является оптималь­ным. Олигопольные фирмы могут выжить при условии получения адекватной прибыли или захвата соответствующей доли рынка. Им не приходится функционировать в усло­виях, когда предельные издержки равны предельному доходу, что на практике неиз­бежно препятствует принятию оптимальных решений.

Помимо экономических ограничений со стороны рынка имеется много препятст­вий социального характера, которые на практике также мешают принятию оптималь­ных решений. Некоторые из этих социальных барьеров менеджеры, принимающие ре­шения, не осознают. В качестве примеров можно привести сопротивление изменени­ям, стремление к приобретению статуса, озабоченность имиджем, политика организа­ции и, наконец, просто глупость. Однако в отдельных случаях принимающий решение руководитель сознательно избегает оптимизации. К таким формам поведения относят­ся случаи, когда принимаются решения, которые препятствуют появлению новых кон­курентов или дейсткию антимонопольного законодательства, а также ограничивают тре-. бования профсоюзов или поддерживают расположение потребителей. Однако при воз­растающей конкуренции в рамках глобальной экономики принятие оптимальных ре­шений становится все более и более необходимым.

Модель эвристических суждений и предпочтений. Хотя модель ограниченной рацио­нальности Саймона и понятие удовлетворительности являются полезным расширени­ем исходной теории экономической рациональности, как отмечает Базерман. но и она не описывает, каким образом предпочтения будут отражаться на суждениях²². Дальней­шим развитием модели ограниченной рациональности является появившаяся в последнее время модель, которая выявляет конкретные регулярные предпочтения, оказывающие влияние на суждения.

Модель эвристических суждений и предпочтений возникла в основном под влияни­ем исследований Канемана и Тверски, теоретиков когнитивного подхода к принятию решений, которые предположили, чтолица, принимающие решения, полагаются прежде всего на эвристику (упрощающие стратегии или практический опыт)²'. Метод эвристи­ческих суждений уменьшает информационные потребности принимающих решения и на практике помогает:

1. Обобщить прошлый опыт и использовать простой метод оценки настоящего-

2. Заменить сложный процесс сбора и обработки информации простым, основан­ным на опыте подходом, который можно описать как “стандартные операцион­ные процедуры”.

3. Значительно уменьшить умственную и познавательную деятельность".

Тем не менее, хотя эвристические принципы упрощают решения и помогают тем, кто их принимает, их использование может привести к ошибкам и получению иска­женных результатов. Выявлены Три основных отклоняющих фактора, которые объяс­няют. каким образом суждения людей отходят от абсолютно рационального процесса. Перечисленные ниже вопросы помогут вам лучше понять природу этих факторов; они же дают необходимые примеры.

1. Каких слов больше в английском языке: а) начинающихся с буквы т-или б) имею­щих букву /• третьей по счету?

2. За один день в больнице большого города было зарегистрировано рождение вось­ми младенцев обоего пола в. порядке их появления на свет. Какая из трех после­довательностей рождения младенцев наиболее вероятна? (М — мальчик, Д - девочка.)

а. ММММММММ; б. ММММДДДД; в. МДММДДДМ.

3. Компьютерная фирма в городе Бостон принимает на работу инженера с четырех­летним стажем и прекрасны ми характеристиками. Когда моего секретаря попро­сили назвать сумму заработной платы, которую можно предложить этому инже­неру в начале карьеры, то она (не слишком разбираясь в особенностях данной профессии и компьютерной индустрии) предложила первоначальный заработок в сумме 23 тыс. дол. в год. Сколько предложили бы вы? ________ дол. в год²⁵- 1

Три упомянутых выше отклоняющих фактора описаны ниже. 1. Эвристика доступности. Это когнитивное воздействие на суждение связано со склонностью лица, принимающего решение, оценивать частоту, вероятность или правдоподобие происходящего события на основании того, насколько легко оно вспоминается²⁶. ^Событие, которое вызывает эмоции, которое легко представить и которое является специфичным, будет более “доступным” для воспроизведе­ния по памяти, чем иное событие, которое по природе своей мало эмоциональ­но, ничем особенным не отличается, трудно воспроизводимо или вообще непо­нятно”²⁷. В качестве примера можно описать то, как менеджер по персоналу оце­нивает потенциальную эффективность нового квалифицированного рабочего, вы­пускника местного технического училища, исходя из собственных воспомина­ний об удачах и провалах других выпускников этого училища, которых она в по­следние годы принимали на работу Эьристика подобного рода представляет боль-• шую ценность для лиц, принимающих решения, поскольку часто повторяющие­ся или яркие события приводят, как правило, к верным решениям. В то же время эвристика подобного рода может привести к ошибочным или пред­взятым решениям, если легкость, с которой вспоминается какое-то событие, вызнана факторами, не связанными с частотой его повторения". Так, например, на вопрос 1, приведенный выше, наиболее часто отвечают по варианту а), счи­тая, что больше слов начинается с буквы г. Тем не менее правильным является ответ б), т.е. существует больше слов, у которых буква /• третья"'. Объяснить это явление можно на основании предпочтения доступности. Большинство людей легче припоминают слова, начинающиеся с буквы г. вспомнить слова, в которых г— третья буква, значительно сложнее, поэтому люди и приходят к ошибочному заключению. Другими словами, это именно тот случай, когда информация, ко­торую легче всего вспомнить, оказывается неправильной и приводит к ошибоч­ному суждению.

2. Эвристика репрезентативности. Второе основное эвристическое правило - при­нятие решения на основе прошлого опыта, а именно правдоподобия возникно­вения конкретного события, оцениваемого по его сходству со стереотипными представлениями о возникновении подобных событий. Так, менеджеры будут судить о возможном успехе нового продукта на основании его сходства с другими продуктами данною типа, добившимися успеха или потерпевшими неудачу на рынке в предшествующие годы³⁰. Однако, так же как и эвристика доступности, этот тип эвристики может привести к ошибкам и предвзятым решениям. Напри­мер, на приведенный выше вопрос 2 большинство людей выберут ответ в), по­скольку эта последовательность представляется наиболее случайной, В качестве аргумента они приведут тот факт, что ответы а) и б) кажутся слишком упорядо­ченными, а потому маловероятными. Тем не менее логика такого рассуждения ошибочна. Правильный ответ— что все три варианта имеют одинаковую степень вероятности. Как объясняют Норткрафт и Нил, “трудность в данном случае за­ключается в том, что мы предполагаем, что череда независимых событий (таких, как рождение восьмерых детей), порожденных случайным процессом, должна отражать важнейшие характеристики этого процесса в целом, хотя в данном слу­чае взятая нами последовательность чересчур коротка, чтобы закономерности случайного процесса нашли статистическое выражение. Люди, принимающие решения, ожидают, что ограниченная выборка случайных событий будет иметь те же характеристики, что и большая выборка”³¹.

3. Эвристика ориентации и приспособления. В эвристике подобного рода лицо, при­нимающее решение, выносит некое суждение на основе существующего исход­ного положения или ценностной ориентации, т.е. некоего ориентира, а затем подгоняет его для принятия окончательного решения. Как объясняет Базерман, “исходная ценностная ориентация, или точка отсчета, может проистекать из не­которого исторического прецедента, из самой постановки вопроса или некото­рой случайной информации. Так, например, менеджеры принимают решения относительно заработной платы сотрудников, приспосабливая ее к той заработ­ной плате, которая выплачивалась в прошлом году”". Однако, как и в предыду­щих случаях, данное правило принятия решений не исключает возможности не­правильного или предвзятого суждения. Так, например, отвечая на приведенный . выше вопрос 3, большинство людей полагают, что на них не оказывает никакого влияния сумма, предложенная секретарем. Однако, как отмечает Базерман, это не так. Когда в своем примере он увеличил предложенную сумму до 80 тыс. дол., опрощенные предлагали значительно более высокую зарплату, чем в тех случаях, когда сумма составляла 23 тыс. дол-". Другими словами, опрошенные восприни­мали сумму, предложенную секретарем, как некий ориентир (хотя эта информа­ция и не соответствовала действительности), а затем осуществляли процесс при­способления.

Подводя итоги, следует отметить, хотя модель эвристических суждений и предпо­чтений основана на достаточно сложш-jx когнитивных процессах, она все же дает до­вольно точное описание того, как менеджеры на практике принимают решения. Не­смотря на то что когнитивный подход лишь недавно был принят на вооружение орга­низационным поведением, он уже и сейчас имеет достнточио солидную теоретическую базу и привлекает возрастающее внимание исследова гелей⁴.

В качестве заключения можно сказать, что все описанные модели принятия реше­ний могут быть использованы в определенных условиях и применяться в сочетании друг с другом. Последняя из описанных моделей до недавнего времени практически не при­нималась во внимание. Однако очевидно, что при принятии решений в современных организациях учитывать ее необходимо. Помимо модели эвристических суждений и предпочтений поведенческие стратегии, рассмотренные ниже, помогают не только по­нять процесс принятия решений, но и сделать его более эффективным.

ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Большинство поведенческих методов принятия решений, по крайней мере в тра­диционном их понимании, концентрировали свое внимание на проблеме участия (пар-тисипации). Если говорить о методике, то речь идет об участии индивидов или групп в процессе принятия решений. Участие может носить как формальный, так и нефор­мальный характер и включает как эмоциональное сопереживание, так и физические действия. Степень участия в принятии решения может варьировать от абсолютного неучастия, когда старший по должности принимает решение единолично, не обраща­ясь за помощью или советом ни к кому из сотрудников, до противоположной крайно­сти — всеобщего участия, когда псе, кого касается данное решение, вовлекаются в про­цесс его выработки. На практике степень участия в принятии решения определяется такими факторами, как опыт отдельного лица или группы и природа поставленной .задачи. Чем большим опытом обладает группа и чем более открытый и неструктури­рованный характер имеет задача, тем большую степень участия в принятии решения следует ожидать.

В современных организациях пробудился интерес к участию в процессе принятия решений. Недавно было замечено: “Повышение интереса к участию в принятии ре­шений среди американских менеджеров, профсоюзных лидеров и рабочих вызвано наступлением компаний-конкурентов, в которых система производственных отноше­ний характеризуется более высокой степенью участия сотрудников, проблемами, вы­званными внедрением нопых производственных технологий, и разочарованием, ко­торое вызывает производительность труда в американских компаниях”¹⁵- Партисипа-тивные методики обсуждаются с самых первых шагов теории человеческих отноше­ний, а в настоящий момент ряд организаций и отдельные менеджеры пытаются при­менить их на практике.

Практическое применение и исследование участия в процессе принятия решений

Партисипативные методики могут при меняться как неформально отдельным лицом или группой лиц, так и в виде формально организованной программы. Методики ин­дивидуального участия предполагают, что на принятие решения менеджером оказыва­ет влияние кто-либо из работников. Групповое участие в принятии решений связано с использованием консул ыативпых и демократичных методов. При консультативном уча­стии менеджеры вовлекают своих подчиненных в процесс выработки решений, однако оставляют за собой npaiso на принятие окончательного варианта. При наиболее демо­кратичных формах наблюдается всеобщее участие сотрудников и решение принимает­ся не одним лицом, а всеми вместе на основе консенсуса или с помощью голосования.

Хотя о партисипативных методах говорят давно и они широко рекламируются, только в последнее нремя исследования подтвердили, что они оказывают положительное влияние на производительность труда работников. В одном из последних обзоров литера­туры по данному вопросу дано следующее заключение: “Участие в принятии решений способствует идентификации работника с компанией, оказывает положительное воз­действие на качество трудовой жизни, а также укрепляет эмоциональное здоровье, удов­летворяя потребность и самостоятельности, ответственности и материальном благопо­лучии. Участие приводит к повышению производительности труда, уменьшению теку­чести кадров и возрастанию удовлетворенности трудом”^'. Исследования участия в при­нятии решений продолжаются и получают новые доказательства сложной системы от­ношений между факторами, предшествующими принятию решения, опосредующими факторами и результатами решения³⁷.

При меры формальных программ участия в принятии решений варьируются от клас­сического плана Скэнлоиа и планов сбора предложений до более сонременных круж­ков качества, используемых японцами, команд и самоуправляемых рабочих групп.

Традиционные партисипативные методики коллективного принятия решений

План Скэнлона представляет собой одну из первых форм сотрудничества между ра­ботниками и менеджментом. Разработанный Джозефом Скэнлоном (который сначала работал в профсоюзе рабочих сталелитейной промышленности, а затем в Массачусет-ском технологическом институте — М!Т) около 50 лет тому назад план состоит в созда­нии системы комитетов, которые должны поощрять участие работников в принятии управленческих решений. Специфической особенностью плана Скэнлона является то, что поощрение, заслуженное отдельным лицом за предложенное эффективное реше­ние, делится поровну между всеми членами группы. В многочисленных работах, опуб­ликованных за последние 30 лет, план Скэнлона был подвергнут тщательному анализу и подтвердил несколько гипотез. В результате подробного изучения деятельности 23 компаний, использовавших план Скэнлона, исследователи пришли к выводу, что по­ложительные результаты напрямую связаны со следующими факторами: I) средней сте­пенью участия работников в принятии решений; 2) продолжительностью периода, в течение, которого компания пользовалась данным планом; 3) отношением менедж­мента, в особенности главного исполнительного лица — СЕО, к данному плану и свя­занными с ним ожиданиями³⁸.

Традиционными программами участия являются широко используемые планы сбо­ра предложений от сотрудников, или так называемые ящики предложений. В про­довольственных магазинах Л&Р компания сократила заработную плату, но ввела премии за предложения или участие в принятии решений. Только в округе Фила­дельфии А&Р в течение пяти лет выплатила 10 млн дол. в качестве премиальных³⁹. Системы сбора предложений сотрудников используются редко и считаются, как правило, малоэффективными и для компании, и для сотрудников, участвующих в этих программах. Однако подсчеты, сделанные за последние годы, показывают, что только одна система сбора предложений от сотрудников сэкономила компаниям '2,2 млрд дол., причем 160 млн дол. было выплачено лицам, внесшим эти предложе­ния⁴⁰. Если предложения работников заслуживают должного вни мания и вознаграж­даются адекватно, система может оказаться весьма эффективным способом привлечь к принятию решений всех членов организации.

Современные партисипативные методики

Современные партисипативные методики в основном построены на вовлечении ра­ботников в процесс принятия решений, который охватывает исполнительский уровень в рамках наделения полномочиями, что обсуждалось в гл. 2, а также использует рабо­чие группы или самоуправляемые команды, о чем говорилось в гл. 9. Эти методики в последние годы активно использовались за рубежом, а теперь приобретают популяр­ность в наиболее прогрессивных американских фирмах, В табл. 16-1 обобщена практи­ка использования этих методик за рубежом, а также описано, что в этом плане делает компания Hewlett- Packardв США.

Современные партисипативные методики положительно оцениваются как применяю­щими их компаниями (например, Genera! Mills заявляет, что с момента, когда в компании стали использоваться команды для вовлечения работников в принятие решений, произво­дительность труда выросла на 40%)'¹¹, так и п исследовательской л итсратурс последних лет^. Ниже приведен ряд примеров, как программы вовлечения работников в принятие реше­ний помогли компании Chevron сэкономить средства и ввести ряд инноваций.

• • Мастер транспортного отдела Chevron предложил, чтобы компания перестала по-' ставлять смазочные материалы и масло для гидравлических систем для зафрах­тованных ею судов. В результате была достигнута существенная ежегодная эко­номия, в то время как плата за пользование судами не возросла. Как показали исследования, для других компаний, последовавших примеру Chevron, стоимость фрахта также не возросла.

• Старший механик пришел к выводу, что отправка клапанов на механическую об­работку и шлифовку на сторону приводит к “потере ресурсов”. Он изобрел спе­циальный станок для шлифовки клапанов, и необходимость отправлять их в дру­гую компанию отпала.

• Буровой мастер заметил, что судно, обслуживающее его участок, и судно на соседнем участке вместе простаивают в режиме ожидания более 24 часои в сутки. Он разработал план, позволивший высвободить одно судно, а второе использо­вать на обоих участках⁴¹.

Наиболее известна такая партисипатипная методика, как кружки качества. Кружки качества, обсуждавшиеся в гл. 9, впервые возникли в Америке, однако получили разви­тие и широкое распространение в Японии, как показывает табл. 16.1. Недавно они вер­нулись в США. Кружки качества обычно представляют собой “небольшие группы доб­ровольцев из числа людей, работающих в одной области, которые регулярно собирают­ся, чтобы выявить, проанализировать и решить проблемы, связанные с качеством и смежными темами, в рамках своей ответственности. Члены кружка выбирают для изу­чения специфическую проблему, собирают информацию и используют такие методы, как ^мозговой штурм”, анализ Парето, гистограммы и контрольные схемы для форму­лировки рекомендаций, которые могут быть представлены менеджменту^⁴⁴, В послед­ние годы в США место кружков качества как основной партисипа-гивной методики за­няли самоуправляемые команды (см. гл. 9). Они проходят специальное обучение навы­кам коммун ика] щи и решения проблем, а также основным методикам и стратегиям уп­равления качеством⁴⁵.

Партисипативные методики в перспективе

Партисипативные методики принятия решений имеют как положительные, так и отрицательные стороны. Оценить их соотношение достаточно трудно, поскольку эф­фективность принятия решений зависит от многих опосредующих факторов, таких, как-стиль лидерства, личностные характеристики людей, вовлеченных в процесс принятия решения, а также ситуационные, контекстуальные обстоятельства, условия окружаю­щей среды^ и идеология⁴⁷. Кроме того, несмотря на поддержку данных методик в ис-слелонйтсльской литературе, как отмечалось во введении к настоящей главе, тщатель­ное изучение работ по данному вопросу показывает, что различные Партисипативные методики приводят к различным результатам. Обнаруживается, например, что нефор­мальное участие в принятии решений оказывает положительное воздействие на произ­водительность труда и удовлетворенность трудом работника; представительское учас­тие оказывает положительное ноздействие на удовлетворенность трудом, но не на про­изводительность; кратковременное участие неэффективно как для производительнос­ти, так и удовлетворенности⁴⁸.

Одна из проблем заключается в так называемом псевдоучастии. Многие руководи­тели на словах призывают своих работников к участию в принятии решений, однако, когда их подчиненные принимают это за чистую монету и начинают вносить предло­жения или пытаются оказать какое-либо воздействие на принятие решений, их отзывы кладутся под сукно или остаются без ответа. В некоторых случаях руководители при­влекают своих подчиненных к выполнению задания, но не к принятию решений. Это может привести к обратному эффекту в смысле удовлетворенности трудом. Если руко­водитель на словах ратует за привлечение своих подчиненных к принятию решений, а на деле лишает их интеллектуального и эмоционального участия, результаты могут быть самыми плачевными. Кроме того, вовлечение работников в принятие решений может занимать много времени, и оно имеет ряд общих недостатков, свойственных де­ятельности комитетов. Тем не менее с поведенческой точки зрения достоинства партисипативных методик значительно превосходят их недостатки- Большинство этих до­стоинств упомянуты в этой книге. Вероятно, самым существенным из них является тот факт, что партисипативные методики признают, что каждый человек может внести важ­ный вклад в достижение целей организации.

КРЕАТИВНОСТЬ И ГРУППОВОЕ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

В целом большинство достижений в области принятия решений касаются количест­венных методов. Для облегчения процесса принятия решений менеджерами широко используются методы науки об управлении и системы компьютерной поддержки при­нятия решения (DSS)*. Как указывалось в гл. 2, подобный информационный подход весьма успешен и эффективен. Тем не менее в последнее время опубликованы данные, которые показывают, что DSS не представляет собой единственно но-шожный способ принятия эффективного решения. Так, например, в одном из последних исследований отмечается, что хотя группа, применяющая DSS, представила больше информации п& сравнению с группой, не использующей этот метод, ее решения не отличались боль­шей эффективностью⁴⁹. Результаты другого исследования показали, что хотя DSS поз-волнла усовершенствовать организацию процесса принятия решений, она также при­вела к тому, что обсуждения стали носить менее детальный и критический характер⁵⁰. Другими словами, по-прежпему существует острая необходимость в методах принятия решения, ориентированных не на количественный подход, а на поведенческие аспек­ты. К сожалению, до сих пор в распоряжении менеджеров имеются только описанные выше партисипативные методики. Предпринимаются лишь отдельные, разрозненные попытки разработать новые методики, помогающие принимать более креативные ре-щсния- А ведь поиск именно креативных решений и составляет основную проблему современного менеджмента⁵¹.

Процесс творчества

Наиболее сложной задачей, стояшей перед организациями на ближайшие годы, яв­ляются усиление креативности и внедрение инноваций. В одном из недавних исследо­ваний отмечено, что творчество представляет собой “и дар, и науку, которые помогают обеспечить конкурентоспособность в маркетинге, производстве, финансах и во всех других аспектах функционирования организаций”⁵². В качестве примера исключитель­но успешной пюрчески работающей компании можно привести Raychem Corporation, которая ко дню своего 25-летия внедрила свыше 200 тыс. наименований изделий, по­лучила свыше 900 патентов в США (еще 300 заявок находится на рассмотрении) и 3 тыс. патентен за рубежом (где рассматриваются еще 9 тыс. заяпок)⁵'. К несчастью, подобные креативные компании являются скорее исключением, чем правилом.

Предложения творческого характера редко поступают как от отдельных лиц, так и от групп. Одна из проблем, возможно, заключается к том, что выпускники университе­тов скорее обучены работать с цифрами и разрабатывать новые модели, нежели участвовать в процессе творчества или творчески'разрабатывать решения проблем. Так, на­пример, компания General Foods провела соревнование, в котором участвовали коман­ды студентов из самых престижных бизнес-школ, предложив в качестве задания разра­ботать новый маркетинговый план, который мог бы оживить снижающиеся продажи одного нз напитков. Хотя участники соревнования использовали всевозможные моде­ли и правильную терминологию, они предложили очень мало оригинальных,идей, ко--торые могла бы использовать компания. Менеджер отдела маркетинга сделал следую­щее заключение: “Несколько из предложенных идей представляли определенный ин­терес, однако не было предложено-ничего такого, о чем бы мы не думали ранее”⁵⁴- Ре­шить возникшую проблему можно только в том случае, если мы будем правильно по­нимать природу и характер процесса творчества.