7. Стили управления, типы менеджеров, психология их личности.

Стиль управления – манера и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Авторитарный стиль: централизация власти, ограниченные контакты с подчиненными, единоличное принятие решений, жесткое распорядительство, наказуемость инициативы.

Такой стиль может использоваться при следующих условиях: в организации отсутствует дисциплина; работа запущена, аврал; экстремальные условия; при рождении организации

Так же: гипертрофированное мнение о себе, невысокая квалификация руководителя, незнание других методов.

Минусы: напряжения, стрессы, коллектив взбудоражен, частые увольнения профессионалов, снижение общего профессионального уровня.

Демократичный стиль.

Решения принимаются коллегиально, информированность, доверие и делегирование полномочий, требовательность, но справедливость.

- ситуационная теория Фидкера: стиль наиболее эффективного лидера зависит от сложившейся ситуации и влияния должности, структуры задач, взаимоотношений между членами коллектива;

- теория «путь – цель» Митчелла, Хауса : средствами достижения цели лидером являются: объяснение задачи подчиненным, поддержка и помощь в выполнении, направление усилий на достижение целей, воздействие тех потребностей, которые лидер поможет удовлетворить, удовлетворение дальнейших потребностей, когда цель достигнута;

- теория «жизненного цикла» Херсона, Блажлара: эффективный стиль лидерства зависит от «зрелости» исполнителей, способности лидера давать указания, участвовать в управлении и делегировать полномочия.

Метод общения – убеждение, не держит информацию у себя.

Такой стиль применяется: в спокойной обстановке, при ритмичной работе, организация достигла высшего развития.

Плюсы: благоприятный соц-психологический климат в коллективе, сотрудники удовлетворены своим местом, доверительные отношения, инициатива, сотрудничество.

Либеральный стиль – управленческие решения принимаются самими подчиненными. Руководителем становится координатором. Применяют в творческих коллективах, НЕ в торговле, характерно минимальное вмешивание руководителя в работу, работникам доступна вся информация, руководитель выступает консультантом.

Т.о. ЛУЧШЕГО СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НЕТ!

Надо знать все стили руководства и умело их использовать в конкретный момент времени;

Учитывать свои способности и личные качества, и качества работников;

Создавать рабочую обстановку

Учитывать стиль руководства вышестоящих руководителей

Традиции и правила в коллективе, которые уже сложились.

8. Конфликты в системе управления: причины, способы преодоления.

Конфликт – столкновение противоположно направленных интересов его субъектов, расхождение ценностей и норм поведения.

Различают функциональные (ведущие к повышению эффективности организации) и дисфункциональным (приводящим к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации).

По степени воздействия на эффективность работы персонала выделяют неконструктивные и продуктивные конфликты.

Неконструктивный – столкновение интересов, решение которых противоречит целям управления организации. Продуктивный - положительно влияет на эффективность системы управления, т.к.направлен на решение задачи управления организацией, а не на противоречия в межличностных отношениях.

Виды конфликтов:

Внутриличностный конфликт. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы, также внутриличностный конфликт может возникнуть из-за того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

Межличностный конфликт. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу и т.д. Также может проявляться и как столкновение личностей, люди с разным характером не могут, поладит друг с другом.

Конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки, каждый должен их соблюдать, однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.

Межгрупповой конфликт. Это могут быть конфликты, как между формальными, так и между неформальными группами. Частым примером такого конфликта могут служить разногласия между линейным и штабным персоналом.

Причины конфликтных ситуаций классифицируются в менедж­менте на внешние, внутренние, функциональные, вытекающие из неправильной критики во время споров и дискуссий, и как последст вия ошибок менеджера в межличностном общении.

Внешние причины имеют источник за пределами системы, в кото­рую включены участники конфликта.

• недостатки социально-экономического и бытового характера

• нечеткие ука­зания руководителя, неритмичность получения информации

• ослабление контроля исполнения (в первый раз прощают, а во второй, неожиданно наказывают);

• новости дня (всевозможные споры и эмоциональная форма их развития);

• плохая организация выдачи заработной платы и др.

Внутренние причины вытекают из особенностей меж­личностных отношений их участников:

• внутригрупповая несовместимость в виде антипатии, отчуж­денности и т.п.;

• ослабление взаимного контроля внутри группы,

• личные особенности членов группы

Функциональные причины связаны с разным подходом к решению задач управления:

• распределение ограниченных ресурсов, когда всем дать нельзя и надо выбрать одного получателя;

• взаимозависимость задач, т.е. наличие последовательности операций, которую нельзя нарушить;

• различие в целях деятельности формальных групп;

• различие в ценностных ориентациях;

• неудовлетворительные коммуникации.

Причины, вытекающие из неправильной критики, связаны с непра­вильным поведением участников споров и дискуссий:

• излишняя эмоциональность выступления в целях усиления конструктивности предложений, что часто вызывает у людей бессоз­нательное сопротивление даже во вред себе;

• критика оппонента с целью показать свою эрудицию;

• критика с целью под благовидным предлогом свести личные счеты с оппонентом;

• критические выступления с целью повышения или сохранения своего статуса в рабочей группе;

• критика оппонентов для перестраховки

• критика с целью эмоциональной разрядки.

Основными причинами конфликта, вытекающими из ошибок ме неджера в межличностном общении, являются:

• резонерство, когда менеджер не знает, как решить проблему, и выходит из положения с помощью звучных фраз морализирования (... мы должны отдать все силы для решения этого вопроса... и т.п.);

• повышенный уровень притязаний менеджера

• скептицизм как нежелание менеджера принимать чужие идеи

• заострение внимания на мелочах

• отказ от серьезной аргументации

• натиск

Практический менеджер должен четко знать все причины конфликтных ситуаций и стараться избегать их проявлений в своей деятельности.

Способы преодоления конфликтов.

Их условно мож­но разделить на две категории:

1) структурные - воздействие оказывается на содержание конфликта (более характерны для продуктивных конфликтов);

2) межличностные — воздействие оказывается на участников конфликтов (чаще применяют для решения неконструктивных кон­фликтов).

Пять основных структурных способов ус­транения конфликтов:

1) на основе четкого описания рабочих мест можно создать ситуацию, когда персоналу будет просто не­чего делить между собой, так как их интересы не будут пересекаться;

2) путем введение жесткой системы единоначалия, когда решение принимает только один человек;

3) на основе установления общих оценочных показателей, когда стимулирование труда осуществляется не путем учета индивидуаль­ных показателей, а по итогам работы организации в целом;

4) на базе использования системы поощрения бесконфликтной работы — при наличии конфликтных ситуаций для их участников снижается объем материальных выплат по итогам труда;

5) разрешение с учетом целей конфликтов — определяется ис­тинная причина конфликта

Межличностные способы устранения конфликтов делятся на семь основных видов:

1) уклонение — выработка у работников установок на неучастие в конфликтах;

2) сглаживание — формирование путем тренинга персонала мнения, что любой конфликт для него невыгоден, и это абсолютная истина;

3) принуждение, т.е. силовое подавление одной из сторон в кон­фликте;

4) решение проблемы

5) эмоциональный взрыв — сознательная провокация менедже­ром эмоционального возмущения персонала против участников конфликта

6) удаление одной из сторон

7) использование компромисса

Компромисс как способ решения конфликта можно использо­вать только в двух случаях:

1) когда причина конфликта носит временный характер и надо на какой-то период погасить эмоции его участников;

2) если менеджер не знает способов решения проблемы или пока не готов ее решить, и ему надо обеспечить себе резерв времени для окончательных действий.