35.Власть: основы власти, баланс власти

Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способ¬ности руководителя. Не существует реальной абсолютной влас¬ти, так как никто не может влиять на всех людей во всехситуациях.

В условиях организации власть только отчасти определя¬ется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем большезависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Это можно выразить формулой: «уровень влияния обличенного властью лица А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А».

Обычно руководитель имеет власть над подчиненными по¬тому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение соци¬альных потребностей и т.д. Однако, в некоторых ситуациях под¬чиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для приня¬тия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руко¬водителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания.

Таким образом, в той же степени, в какой одно лицо за¬висит от другого, оно потенциально подвержено власти этого другого лица. Внутри организации одно делает других зависи¬мыми от него путем контроля доступа к информации, людям иинструментарию.

Эффективный руководитель никогда не будет проявлять свою власть в приказной, ожидающей подчинения манере. На¬оборот, лицо, осуществляющее власть, скорее заботится о ре¬ализации групповых целей, помощи группе в их определении, обеспечивая группу средствами их достижения, оказывая чле¬нам группы поддержку, утверждая для каждого объем его компетенции.

36. Личное влияние: виды, способы положительного влияния руководителя на подчинённых

Влияние — это использование конкретных средств, с помощью которых одно лицо вносит изменение в поведение, отношение и т.д. другого лица. Средства могут быть самые разнообразные: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа; от высказывания идей до насилия.

Руководитель должен представлять эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее. Руководитель должен оказывать влияние на подчиненных таким способом, который побуждает их к действию, к фактическому труду, к подчинению, необходимому для достижения целей фирмы. Для того чтобы влияние было действенным, руководитель должен осознать интересы фирмы и свои ролевые возможности, проявить волю и использовать власть. Чтобы влиять, необходимо имеет основу влияния — власть.

Существуют следующие способы положительно¬го влияния на подчиненных:

1. Подавление» собеседника выдержкой и спокойствием. Если в раз¬говоре с вами собеседник нервничает и повышает голос, отвечайте на его бурные «атаки» ровным, спокойным, а главное — доброже¬лательным тоном (иногда с легкой иронией). Вы скоро увидите, как ваш собеседник перейдет на нормальный и спокойный тон, при котором гораздо легче решать все вопросы и проблемы.

2. Концентрированное внимание на одном из подчиненных. Заставьте себя сосредоточить свое внимание на каком-нибудь из ваших подчиненных — желательно на том, кто занимает самую низшую должность. Понаблюдайте за ним, постарайтесь представить себе, что он думает, какие у него заботы, интересы, желания, поинтере¬суйтесь его судьбой — и вы неожиданно для себя почувствуете живой интерес к этому человеку. Вам станет легко общаться с ним на неформальной основе, и вскоре вы ощутите доверие со сторо¬ны этого человека.

3. Насилие» над собственным мнением. Заставьте себя в подчи¬ненном, которого вы почему-то недолюбливаете или даже тер¬петь не можете, найти какие-то положительные качества. Поста¬райтесь убедить себя, что вы до сих пор имели ошибочное мнение о нем, даже если для этого у вас были самые веские основания. Если вы сможете так сделать, у вас с ним будет достигнуто взаи¬мопонимание.

4. Неожиданное решение. Чего обычно ожидает подчиненный от руководителя, если задание им не выполнено? Наказания. А как относится руководитель к недобросовестному, неисполнительно¬му или отстающему работнику? Конечно же, с неприязнью и недоверием. Все это — аксиомы. Откажитесь от них, особенно в тех случаях, если подчиненный смирился с положением «неудачника» и не ждет от вас доброго слова, не говоря уже о доверии. Окажите ему временное предпочтение перед другими. Дайте ему ответ¬ственное поручение. Сделайте это гласно, высказав уверенность в том, что он его выполнит.

5. Авансированная похвала. Дав подчиненному задание и не буду¬чи уверенным в его выполнении, можно похвалить его: дескать, никому другому вы не можете поручить столь ответственное за¬дание. Через некоторое время вы убедитесь, что ваша похвала — аванс попала в цель: подчиненный будет старательным.