Принципы управления а. Файоля:
Разделение труда (повышает квалификацию и уровень выполнения заданий рабочим)
Единство распорядительства (распоряжение только от лица одного руководителя и подотчетность только одному руководителю)
Единство руководства (один руководитель и единый план для каждого набора действий по достижению каких-то единых целей)
Цепи взаимодействия – scalar chain (четкое построение цепей следования команд от руководителя подчиненным)
Власть (право отдавать команды и нести ответственность за результаты)
Дисциплина (четкое и ясное взаимопонимание между рабочими и менеджерами, базирующееся на уважении к правилам и договоренностям, существующим в организации)
Порядок (все должны знать свое место в организации)
Равенство (к рабочим следует относиться справедливо и по-доброму)
Инициатива (менеджеры должны поощрять и давать подчиненным достаточно свободы для выдвижения новых идей)
Централизация (уровень централизации и децентрализации должен зависеть от ситуации и выбираться таким образом, чтобы давать наилучший лучшие результата)
Вознаграждение персонала (оплата должна отражать состояние организации и стимулировать рабочих на работу с отдачей)
Стабильность персонала (кадры должны находиться в стабильной ситуации, частая смена персонала не эффективна)
Подчинение индивидуальных интересов общим (менеджер должен добиваться с помощью личного примера и жесткого, но справедливого управления того, чтобы интересы индивидов, групп и подразделений не преобладали над интересами организации в целом)
Корпоративный дух (единение персонала, создание атмосферы совместных действий).
Формальная структура организации
Структура называется формальной, если правила, управляющие поведением, точно и явно предписаны, независимо от личных качеств индивидов и занимаемой ими позиции в структуре. Формализация делает рациональным поведение в организации, делает его более предсказуемым. А стабильные ожидания являются ключевым условием рационального представления о действии в социальной группе.
Она делает более видимой структуру связей, систему ролей, принципы, управляющие поведением, помогает представить графически социальную структуру и распределение работы, связи, процессы для сознательного управления социальной группой.
При формализации карьера рутинизируется и любой достаточно подготовленный сотрудник может заменить другого с минимальными потерями для организации. Власть и влияние лидера частично определяются их формальным статусом.
(56)Теория жизненного цикла товара. Генезис показателей бизнеса по фазам жизненного цикла товара.
ЖЦТ - это время с момента первоначального появления продукта на рынке до прекращения его реализации на том же рынке. Жизненный цикл описывается изменением показателей объема продаж и прибыли во времени и состоит из следующих стадий (число их у разных авторов колеблется от четырех до шести):
(1)Разработка товара. На этом этапе компания находит и воплощает в жизнь новую идею товара. В это время объем продаж равен нулю, а затраты растут по мере приближения к заключительным стадиям проекта. (2)Выведение на рынок. Этот этап сопровождается медленным ростом объема продаж. Прибыль отсутствует из-за высоких расходов на маркетинговые мероприятия. (3)Рост. Период быстрого завоевания рынка и увеличения прибыли. (4)Зрелость. На этом этапе рост объема продаж замедляется, так как основная масса потенциальных покупателей уже привлечена. Уровень прибыли остается неизменным или снижается из-за увеличения расходов на маркетинговые мероприятия по защите товара от конкуренции. (5)Упадок. Происходит спад объема продаж и сокращение прибылей.
Для
опpеделения стадии жизненного цикла
продукта в качестве отличительных
паpаметpов могут быть использованы
следующие 6 пеpеменных: темпы pоста pынка,
изменения темпов pоста pынка, темпы
технологических изменений пpодукта,
темпы технологических изменений
пpоцесса, сегментация pынка, основная
функциональная проблема.
Для абсолютно нового товара построить кривую жизненного цикло очень сложно, можно лишь по его далеким аналогам построить кривую для группы подобных товаров. Если товар впервые вводится в какой-либо стране, то следует получить коэффициенты уравнения, проанализировав потребление в других странах и потом подставить в уравнение потребление данной страны.
На фазе старта важно, чтобы разработчики в случае отсутствия навыков управления наняли профессиональных менеджеров, в противном случае есть опасность не раскрутить товар, сделать его массовым. Также на старте основной задачей является установление правильной цены на товар и донесение информации до потребителей.
(44)Стратегический анализ отрасли на основе модели пяти сил М.Портера. Влияние пяти факторов модели М.Портера на уровень доходности отрасли.
1. 5 сил Портера
Эта модель относиться к анализу непосредственного окружения.
Состояние конкуренции в отрасли является результатом действия пяти конкурентных сил:
Новые конкуренты - Барьеры на входе: препятствуют появлению «новичков» на рынке.
Барьеры могут включать в себя: высокие начальные инвестиции (обычно в основной капитал); уникальные характеристики товара или услуги, (приверженность потребителей к определенным маркам); государственное регулирование (например, естественные монополии на коммунальные услуги); доступ к каналам сбыта (заинтересовать оптовиков и розницу новым товаром); патенты и лицензии, доступ к каналам распределения; эффект масштаба; эффект обучения; технологическое обеспечение производства.
Уменьшая возможности других фирм проникнуть на рынок, производитель обеспечивает себе менее жесткую конкуренцию и больший сегмент на рынке, что, естественно, увеличивает его прибыль.
Относительная власть покупателей.
Покупательская мощь позволяет потребителям получить отраслевую маржу, побуждая конкурентов снижать цены, повышать объем предлагаемых услуг без взимания за них дополнительной платы или увеличивать число характеристик товара или услуг.
Наиболее важные факторы покупательской рыночной мощи:
численность заказчиков и их концентрация; информированность покупателей об издержках производителей; стандартизация продукции; возможность покупателей безболезненного и дешевого переключения на аналогичный товар конкурента
Относительная власть поставщиков.
Практически не бывает ситуации, когда поставщики попадают в зависимость от своего подрядчика из-за отсутствия других заказчиков (например, если другие подрядчики сильно удалены и сотрудничество с ними невыгодно или невозможно). Однако нередки случаи, когда заказчиков не очень много, что не позволяет поставщикам ставить свои условия поставок. Попадая в зависимость от какой-то компании, им придется подстраиваться под требования ее руководства, т.к. от него будет зависеть их успех. Здесь стоит учитывать такие показатели, как дифференцирование ресурсов, наличие ресурсов-субститутов, издержки переключения как поставщиков, так и фирмы, и другие.
Угроза субститутов.
При наличии товаров-заменителей велика вероятность того, что, дублируя товар (возможно делая его менее качественным), конкуренты имеют возможность продавать его по более низкой цене, что отрицательно сказывается на прибыли определенной компании.
Уровень отраслевой конкуренции.
На количество и относительный размер конкурирующих компаний влияет совокупность условий. В отраслях с высокой концентрацией возрастает вероятность ограничения соперничества, по причине того, что фирмы понимают взаимосвязанность друг с другом. И, напротив, в отраслях с большим числом участников соперничество возрастает, так как каждая компания считает, что ее действия не окажут влияния на конкурентов или, по крайней мере, останутся безнаказанными. Также ослабить конкуренцию может наличие доминирующей компании, потому что она обладает большими возможностями устанавливать цены в отрасли и влиять на других участников, пытающихся от них отклонится, тогда как, конкуренты примерно одного размера могут время от времени пытаться обойти друг друга, чтобы добиться преимущества.
Таким образом, анализ структуры отрасли дает возможность организации выявить основные направления действий сил конкурентного окружения. Выделяя наиболее важные из них, руководство определяет те области, где компании наиболее выгодно использовать свои преимущества или создать новые. Комплексное рассмотрение этих факторов влияет на принятие решений о стратегии организации.
НЕ УВЕРЕНА(61)Специализация производственных подразделений. Факторы, определяющие специализацию производственных подразделений.
1. Технологическая специализация - в основу создания цехов положен технологический принцип, когда цеха выполняют комплекс однородных технологических операций по изготовлению или обработке самых различных деталей для всех изделий завода. К такому типу построения относятся большинство заготовительных цехов. Недостатки технологического типа организации в том, что руководство цеха несёт ответственность только за определённую часть производственного процесса, не отвечая за качество детали, узла, изделия в целом.
2. Предметная специализация - в основу создания цехов положен предметный признак, когда цехи специализируются на изготовлении определённой ограниченной номенклатуры изделий, узлов или деталей, применяя при этом самые различные процессы и операции, используя самое разнообразное оборудование. Предметный тип построения является наиболее прогрессивным, так как позволяет организовать предметно-замкнутые участки в серийном производстве и поточные (конвейерные) линии в массовом производстве.
3. Смешанная специализация - в основу создания цехов положен предметно-технологический принцип, когда технологически специализированные цеха в то же время имеют ограниченную номенклатуру предметного порядка. Наиболее используемый вид специализации в промышленности - это смешанная, а наиболее оптимальная - предметная, так как при ней достигается наиболее эффективное использование как основных фондов, так и персонала.
4. Функциональная специализация предназначена для вспомогательных, обслуживающих, подсобных и побочных цехов.
(9)Стратегический анализ фирмы на основе цепочки ценности М.Портера.
Для обеспечения успеха на рынке компания должна предлагать потребителю продукт, имеющий для него ценность. В этом случае ценность понимается как совокупность получаемых потребителем выгод и понесенных им расходов, или часто говорят о лучшем (или худшем) соотношении «цена - качество». Чем выше ценность продукта или услуги для потребителя и чем в большей степени потребитель считает цену приемлемой, тем вероятнее, что компания будет действовать успешно в долгосрочной перспективе, поэтому повышение ценности товара или услуги является ключевой задачей стратегического планирования и выбора стратегии. Однако вклад в создание ценности отдельных процессов и структур организации, как правило, существенно различается. Разработчики стратегии должны учитывать эти различия, имея в виду, что компания остается прибыльной только в том случае, если создаваемая ею ценность превышает стоимость использованных ресурсов.
М. Портер предложил схему, которая полезна при анализе ресурсов в стратегическом плане. Эта схема получила название «цепочка создания ценности»
Структура цепочки создания ценности.
Основной идеей Портера является то, что степень оценки продуктов или услуг покупателями определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, поставки и поддержки данного продукта или услуги. Эта деятельность должна тщательно анализироваться, если ставится задача достичь понимания стратегических возможностей организации.
Основная деятельность:
Материально-техническое обеспечение - виды деятельности, издержки и активы, связанные с приобретением топлива, энергии, сырья, компонентов, товаров от продавцов; приемка, хранение и сортировка продукции поставщиков; контроль; управление материально-техническими запасами.
Изготовление - виды деятельности, издержки и активы, направленные на превращение потока сырья в конечный продукт (производство, сборка, упаковка, обеспечение функционирования оборудования, установка, сертификация качества товара, защита окружающей среды)
Доставка товара до потребителя - виды деятельности, издержки и активы, связанные с физической доставкой товара до покупателя (складирование конечного продукта, обработка заказа, составление расписания, отгрузка, транспортировка).
Продажи и маркетинг - виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к усилиям по продаже, рекламе и продвижению товаров на рынок, маркетинговым исследованиям и планированию, поддержке дилеров и дистрибьюторов.
Обслуживание (сервис) - виды деятельности, издержки и активы, предназначенные для обеспечения помощи покупателями в установке, доставке запасных частей, обслуживании и ремонте, для технического содействия, информирования покупателей и рассмотрения жалоб.