3. Задачи.

Задача - это предписанная работа, которая должна быть выполнена установленным способом и в установленные сроки. Задачи традиционно делятся на три категории:

• задачи по работе с людьми;

• задачи по работе с машинами, сырьем, инструментами и т. п.;

• задачи по работе с информацией.

4. Технология.

Под технологией понимается средство преобразования сырья в искомые продукты или услуги, причем сырье- это люди, и материалы, и информация. Компонентами являются машины, оборудование, сырье и самый главный-процесс, с помощью которого материалы преобразуются в продукт.

Обычно рассматриваются две классификации технологии: классификация по Вудворд и классификация по Томпсону.

Классификация по Вудворд:

• единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство;

• массовое или крупносерийное производство;

• непрерывное производство.

Классификация по Томпсону:

• многозвенные технологии, характеризующиеся серией взаимосвязанных задач, которые выполняются последовательно;

• посреднические технологии, характеризующиеся встречами групп людей. Например, продавцы связывают производителя продукции с потребителями (в данном случае мы имеем дело с технологией продаж);

• интенсивная технология, характеризующаяся применением специальных приемов для изменения состояния какого-либо материала (например, интенсификация производства).

5. Люди.

Существует три основных аспекта человеческой переменной в организации:

• поведение индивидов;

• поведение людей в группах;

• характер поведения руководителя.

Факторы:

1. Способности человека. По ним люди наиболее наглядно разделяются внутри организации. Способности человека относятся к характеристикам, которые легче всего поддаются изменениям, например, обучением.

2. Потребности. У каждого человека существуют не только материальные, но и психологические потребности (в уважении, признании и т. д.). С точки зрения управления организация должна стремиться к тому, чтобы удовлетворение потребности работника вело бы к реализации целей организации.

3. Восприятие, или как люди реагируют на окружающие их события. Этот фактор важен для разработки различного рода стимулов для работника.

4. Ценности, или общие убеждения по поводу того, что хорошо или плохо. Общие ценности помогают руководителям объединять работников для достижения целей организации.

5. Влияние среды на личность. В одной ситуации человек ведет себя честно, а в другой - нет. Эти факты указывают на важность создания такой окружающей обстановки на работе, которая поддерживала бы желательный для организации тип поведения.

Кроме перечисленных факторов на человека в организации влияют группы и управленческое лидерство. Лидерство - это средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей и заставляет их вести себя определенным образом.

Организационная культура - понимаются ценности, убеждения, установки и образ поведения. Организационная культура может способствовать выживанию организации в конкурентной борьбе и усилению ее позиций.

Важность организационной культуры состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы

(81)Оценка персонала: цели, основные формы и методы оценки, аттестация персонала.

Оценка персонала представляет собой процесс установления соответствия качественных характеристик работников (способностей, мотивационных установок, свойств) требованиям должности (рабочего места). Оценка персонала- система, которая позволяет измерить результаты работы и уровень профессиональной компетентности сотрудников, а также их потенциал в разрезе стратегических задач организации

Оценка персонала как внутренний процесс участвует во всех ключевых направлениях (планирование, отбор, стимулирование, развитие) управления персоналом организации и является основной формой контроля достигнутых работником результатов.

МЕСТО ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ УП ОРГ-ЦИИ

Система УП орг-ции
Кадровый учет (HR administration)	Подбор П-ла (Recruitment)	Мотивация и стимулирование (Compensation and Benefits)	Обуч-е и развитие (Training and Development)
	Оценка П-ла (performance appraisal, perf assessment, perf survey и т.д.)

Цели:

• измерить результаты работы и уровень профессиональной компетентности сотрудников, а также их потенциал в разрезе стратегических задач организации;

• осуществление периодического анализа деятельности и потенциала работников на основе заданных критериев;

• повышение эффективности, компетенции работников при достижении поставленных стратегических целей;

• совершенствование кадров;

• поддержание в рамках организации высококвалифицированных, мотивированных кадров;

• разработка соответствующей политики УП.

Формы:

• оценка при отборе персонала;

• оценка по компетенциям;

• оценка потенциала;

• аттестация.

Методы осуществления оценок можно условно разделить на три категории:

• формализованные (все методы с числовой оценкой уровня качеств работника: анкетирование, тестирование, графическая шкала оценки, балльная оценка, оценка коэффициентов);

• неформализованные (собеседование, экспертная оценка, наблюдение, биографическое описание);

• комбинированные (различные сочетания количественных и качественных методов, например: ассессмент-центр, методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тес­ты и др.).

Методы оценки персонала (основные) 1) Альтернативное ранжирование 2) Попарное сравнение 3) Вынужденное распределение («сортировка по кривой») 4) Критические случаи («кондуит») 5) Рейтинговые шкалы 6) Интервью (по компетенциям, глубинное психологическое) 7) Тестирование 8) 360 градусов 9) Оценка достижения целей 10) Assessment center

Наиболее популярные методы оценки персонала:

1. центры оценки персонала - комплексная технология по принципу критериальной оценки. Точная оценка, т.к. кандидаты погружаются в разные ситуации и их качества оценивают множество наблюдателей. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

2. тесты на профпригодность - оценка психофизиологических качеств, умений выполнять определенную деятельность.

3. общие тесты способностей - общий уровень развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Информативны при оценке уровня способности к обучению.

4. биографические тесты и изучение биографии - аспекты: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела с целью оценить перспективы.

5. личностные тесты - оценка уровня личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу, предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

6. интервью - сбор информации об опыте, уровне знаний, оценка профессионально важных качеств при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

7. рекомендации

8. нетрадиционные методы - полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией.

Аттестация

- Процедура определения уровня квалификации, качества и результатов труда сотрудника с целью установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности

Так же аттестация является юридическим основанием для переводов, продвижения по службе, награждения, определения размера заработной платы, понижения в должности и увольнения сотрудников.

Цели проведения аттестации:

• Административные

• Информационные

• Мотивационные

Виды аттестации:

• Очередная

• По истечении испытательного срока

• При продвижении

• При переводе в другое структурное подразделение

Участники процесса аттестации и их функции:

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами).

Обязательные условия проведения аттестации: 1) Наличие внутр нормативного док-та 2) Наличие проф-квалификац требований к должностям 3) Наличие четко прописанных критериев оценки 4) Создание спец аттестационной комиссии 5) Открытость процедур и применяемых методов оценки (аттестации) 6) Обратная связь с раб-ком по результатам аттестации

Этапы проведения аттестации: 1.подготовительный (разработка принципов и методики проведения А + документы и материалы А), 2.оценка сотрудника и его труд. Деятельности, 3. проведение аттестации (заполнение оценочных форм, оцениваются рез-ты, проводятся заседания аттестат. Комиссии), 4. принятие решения по итогам аттестации (заключение комиссии: соответствует занимаемой должности, соответствует при условии улучшения работы, не соответствует).

Решения по итогам аттестации: Повышение в должности, Зачисление в состав кадрового резерва, Направление на обучение, Поощрение за достигнутые успехи, Увеличение заработной платы, Понижение в должности, Освобождение от занимаемой должности.

!!!Аттестации НЕ подлежат:

• Работники, проработавшие в занимаемой должности менее года

• Беременные женщины

• Женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком (подлежат аттестации не ранее, чем через год после выхода на работу)

(37)Типология стратегий деловой организации. Особенности корпоративных, бизнес- и функциональных стратегий. Место стратегий позиционирования и конкурентного поведения.

Вариантов классификации стратегий организации два:

1. по уровню иерархии (по вертикали)

2. по направлению - стратегия бизнеса А, стратегия бизнеса Б или маркетинговая стратегия, финансовая стратегия и т.д. (по горизонтали )

Классификация по уровню иерархии

4 организационных уровня:

1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом)

2. Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании – как вести конкурентную борьбу)

3. Функциональная стратегия (как поддержать стратегию подразделений)

Корпоративная стратегия создается на высших уровнях руководства. Отвечает за то, каким бизнесом занимается компания.

Базовые корпоративные стратегии:

• РОСТА – концентрация (проникновение (углубление на старом рынке и со старым продуктом), развитие рынка, развитие продукта), интеграция(назад/вперед), диверсификация(центрированная, горизонтальная, когламеративная)

• СТАБИЛИЗАЦИИ – «паузы»(снижение рекламы, комиссионных, повышение цены), «осторожное продвижение» (продолжение начатого), «без изменений»(прекращение новых инвестиций), «снятие прибыли» (прекращение старых инвестиций)

• СОКРАЩЕНИЯ – ликвидация, «сбор урожая»(максимизация краткосрочной прибыли), сокращения(продажа подразделения или выделение в самостоятельную единицу), сокращение расходов (поиск возможностей сокращения издержек)

Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке.

Деловая стратегия разрабатывается по следующим направлениям:

• Реагирование на изменения ( в отрасли, политике и др)

• Меры и действия, дающие преимущество перед конкурентами

Конкурентные стратегии по Портеру

• Лидерство по издержкам (min издержек)

• Дифференциация (добавление важных для всех покупателей характеристик)

• Фокусирование (на издержках или дифференциации) – выбор узкой сферы

Функциональная стратегия: поддержка общей стратегии бизнеса и конкурентных подходов компании, создание совместных взаимно укрепляющих функц. Стратегий -условие эффективной поддержки корп. Стратегии.

Позиционирование

Процесс создания образа и ценности компании таким образом, чтобы они понимали существенные отличия компании или товара от конкурентов. Цель – определение позиции компании в отрасли относительно конкурентов. Для этого используется карта позиционирования, которая составляется с помощью двух несвязанных параметров. На карте по этим параметрам расставляются все конкуренты и далее смотрим позицию организации в отрасли. Можно ещё добавить что этому конечно - же предшествует анализ отрасли по 5 силам Портера. Стратегия выбирается в зависимости от составленной карты.

(52)Организационная структура. Типы организационных структур. Проблема оптимальности организационных структур.

Бюрократическая организационная структура.

характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала и подбором кадров по их профессиональным и деловым качествам. Ее характеристики достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений.

Недостатки: преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм; отсутствие гибкости, принятие решений только на основе прецедентов; затрудненный обмен информацией; низкая реакция на изменение окружающей среды.

Линейная организационная структура

Линейная организационная структура относится к простейшему виду бюрократических структур, в ней воплощены принципы централизма и единоначалия. Руководитель наделен всеми видами полномочий и осуществляет единоличное руководство. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности вверенного ему объекта. Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель - нескольких подчиненных в соответствии с нормами управляемости. Поэтому рост предприятия ведет к увеличению числа уровней управления.

Достоинства: оперативность принятия и реализации управленческих решений; относительная простота реализации функций управления; четко выраженная ответственность.

Недостатки: разобщенность горизонтальных связей в производственных системах; множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка; при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений; увеличение количества уровней управления при росте организации; жесткость структуры.

Функциональная организационная структура

Президент

Функциональная департаментализация - процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.

Производство

НИОКР

Кадры

Финансы

Маркетинг

Недостатки: стимулирует деловую и профессиональную специализацию; уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях; улучшает координацию в функциональных областях

Достоинства: отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей своих подразделений, чем общих целей организации; в больших организациях цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной

Подходит для организаций, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции, действует в стабильных внешних условиях и для обеспечения функционирования требует решения стандартных управленческих задач.

Дивизионная организационная структура.

Чтобы справиться с проблемами, обусловленными размерами фирмы, диверсификацией, технологией, изменениями окружающей среды, была разработана дивизионная организационная структура, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Разновидности дивизионных структур:

Продуктовая структура. При этой структуре происходит группирование всех видов еятельности, необходимых для производства определенного продукта.

Сегментная (покупательская) структура. Группировка основных работ вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки: индивидуальные клиенты, банки-респонденты, организации и др. клиенты.

Региональная структура. (географическая департаментализация). Основные работы группируются по региональному признаку. Она облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организациями.

Адаптивная организационная структура.

С начала 60-х начали внедрять новые, более гибкие оргструктуры, которые по сравнению с бюрократией были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Адаптивные структуры можно модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.

Бюрократическая = механистическая Адаптивная = органическая

Виды адаптивных орг. структур:

Проектная структура. Это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

Преимущества: высокая гибкость, сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки: очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта; дробление ресурсов между проектами; сложность взаимодействия большого числа проектов в компании; усложнение процесса развития организации как единого целого.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Матричная структура. Члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно.

Т ранснациональная организационная структура. совмещает местную ответственность международной дочерней компании с координационными преимуществами глобальных товарных компаний. Организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом – функциональная, а в третьем – проектная или матричная организация

(66)Концепция власти в организации. Институциальные механизмы регулирования конфликта и беспорядка.

Власть в организации - одно из центральных понятий в теории организации, политологии, социологии и других дисциплинах, широко используемое для характеристики важнейшего свойства, принципа строения и функционирования организации.

Оно применяется для обозначения:

либо способности людей (социальных групп, классов) присваивать себе волю других людей путем ограничения их свободы (К. Маркс),

либо отношений, возникающих в результате, с одной стороны, реализации этой способности, а с другой - готовности людей подчиняться распоряжениям (М. Вебер),

либо фактической способности людей, групп, подразделений, отдельных ролевых позиций («роли статуса» по Т. Парсонсу) или особых «сгустков ролей», создаваемых в рамках императивно координирующих ассоциаций (Р. Дарендорф), программировать и модифицировать поведение и деятельность других людей или комплексов на основе системы определенных средств (правовых, экономических, психологических, социокультурных, силовых и т. д.) для достижения определенных целей.

В большинстве концепций, власть рассматривается как проявление права или фактической способности людей, прежде всего должностных лиц (должностных позиций), обеспечивать «повиновение» других людей (Л. Урвик). Некоторые отличия в представлениях о природе власти прослеживаются в концепции власти Г. Саймона, который рассматривал ее как умение принимать решение и побуждать других людей к соответствующим действиям. Власть в этом случае не обусловлена местом в иерархии, но сама порождает иерархические отношения. Итог властных отношений заключается в том, что одни люди играют роль руководителей, а другие - подчиненных. Кроме этих существует множество других определений власти.

Власть - это способность одних людей подчинить себе других людей и модифицировать их поведение в своих целях.

Власть может быть легитимной и нелегитимной (основана на деньгах, страхе). Только легитимная власть может быть устойчива.

Легитимность власти - юридический термин, который используется, начиная с М. Вебера в теории организации. Легитимная власть – признание власти над собой на основании выработавшихся у подвластного лица в процессе социализации норм и ценностей. Легитимность рассматривается как фактор, способствующий созданию устойчивого социального порядка в организации.

Влияние — это поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека. Власть — это возможность влиять на поведение других. Применительно к управлению, лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Согласно классификации Фрэнча и Рэйвена, имеется пять основных форм власти:

• власть, основанная на принуждении. Менеджер может оказывать влияние на других, если он контролирует величину или форму наказания, которое может быть к ним применено;

• власть, основанная на вознаграждении. Менеджер имеет власть над другим человеком, если этот человек верит, что менеджер может вознаградить его или отказать в этом;

• экспертная власть — осуществляется, когда менеджер воспринимается как носитель специальных и полезных знаний;

• эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства менеджера настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же;

• законная власть — основывается на праве человека руководить другими в силу соответствующего положения в организации. По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству, это убеждение и участие сотрудников в управлении.

Для эффективного использования влияния менеджеру необходимо выполнить ряд условий:

• потребность, к которой апеллируют, должна быть активной и сильной (актуальной);

• человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения (в той или иной степени) какой-то потребности;

• человек, на которого влияют, должен ожидать с достаточно высокой вероятностью того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению его потребности;

• человек, на которого влияют, должен верить, что его усилия имеют хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

(51)Стратегии конкуренции по М. Портеру: особенности, возможности и риски.

Лидерство по издержкам:

Снижение общих издержек товара, но не снижение качества товара

Характеристики рынка:

• Существует большое количество покупателей, имеющих серьезное влияние на рынок

• Б ольшинство покупателей используют товар стандартным образом, то есть в этом случае для потребителей более важна цена товара, а не его качество.

Сохранить стратегию становится невозможно, если:

• Конкуренты имитируют действия компании

• Изменяется технология или снижаются другие предпосылки для снижения издержек

Стратегия широкой дифференциации:

Направлена на придание компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего кол-ва потребителей. Создание репутации и имиджа компании

Характеристики рынка:

• Разнообразие в предпочтениях потребителей

• Ориентация на качественные характеристики товара

• Высокая лояльность потребителей к определенным товарам, достигающаяся за счет качественных характеристик товара

• Осознание потребителями ценности товара

Минусы стратегии:

• Риск копирования конкурентами всех новшеств

• Быстрая имитация конкурентами товара или услуги производителя

• Слишком значительное повышение цены товара, когда высокая цена превышает товарную ценность для потребителей

• Основание дифференциации теряет свою ценность для покупателей

Стратегия фокусирования

Конкурентное преимущество строится в тесной связи с потребителем на комбинации характеристик предлагаемого товара

Сфокусированное лидерство по издержкам: компания ориентирована на узкий сегмент покупателей, где она опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

Сфокусированная дифференциация продукции: компания ставит своей целью обеспечение целевой аудитории товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и потребностям.

Условия эффективного применения:

- Узкая рыночная ниша, где покупательские потребности существенно отличаются от остального рынка

- Достаточно дорого и сложно компаниям, работающим на различных сегментах рынка, отвечать потребностям специализированной ниши

- Сама компания имеет более низкие издержки в производстве определенного продукта

- Может удовлетворить особые нужды целевого сегмента

Риски:

- Конкуренты могут быстро освоить нишу (легко имитировать)

- Требования и предпочтения потребителей целевого сегмента могут распространиться на весь рынок

- Разрушение различий между покупательскими предпочтениями приведет к снижению входных барьеров и к потере конкурентных преимуществ

(39)Типы производства. Характеристика производства различных типов, влияние типа производства на управление предприятием.

Тип производства – комплексная характеристика технических, организационных и экономических особенностей производства, обусловленная его специализацией, объемом и постоянством номенклатуры изделий, а также формой движения изделий по рабочим местам.

К₃₀ = m / h (коэффициент закрепления операций)

m – суммарное число различных операций, выполняемых за месяц,

h – явочное число рабочих подразделений, выполняющих эти операции.

• К=1: массовое производство.

• 1<К<10: крупносерийное производство

• 10К<20: серийное производство

• 20К<40: мелкосерийное производство

• К>40: единичное производство

Серийное производство – система по производству средних объемов однородной продукции.

Массовое производство – производственная система, создающая один или несколько (немного) видов высоко стандартизированных изделий или услуг.

Непрерывное производство – система по производству высокооднородных товаров или услуг, часто полностью механизированная.

Мастерская – предприятие по производству партий или единичных товаров или услуг, с разнообразными спецификациями, меняющимися в соответствии с потребностями потребителей.