80. Особливості стратегічного управлінського обліку: його становлення та розвиток.

В кінці 80-х років XX ст. з'являлися критичні висловлювання з приводу традиційних прийомів управлінського обліку і пропо­нувалися нові підходи, які більше відповідають сучасному кон­курентному середовищу ведення бізнесу. Зокрема, в якості ново­го підходу стали активно пропонувати стратегічний управлінсь­кий облік. Однак до цього часу повного обґрунтування стратегіч­ного управлінського обліку немає, хоч більшість зарубіжних уче­них визначають стратегічний управлінський облік як надання ін­формації, що забезпечує підтримку прийняття підприємством стратегічних рішень.

Зміни, які сталися в глобальному конкурентному середовищі в кінці 70-х років XX ст., зокрема підвищення вимог до якості продукції, своєчасності доставки, надійності післяпродажного обслуговування, не вимірювалися і не відображалися в межах тра­диційної системи управлінського обліку.

Тому вже у 80-ті роки значно більше уваги стало приділятися включенню в облікову систему тих нефінансових показників діяль­ності, які забезпечують одержання зворотного зв'язку по всіх ключових змінних, необхідних для успішного суперництва в умовах глобальної економічної конкуренції.

Необхідність поєднання фінансових і не фінансових показни­ків діяльності та виділення з них основних параметрів викликала створення системи збалансованих показників (тобто Збалансова­ної карти бальних оцінок) — набору основних показників, які за­безпечують менеджерам вищої ланки швидку, але досить повну картину діяльності організаційної одиниці (підрозділу або стра­тегічної одиниці бізнесу). Мета такої облікової відомості (карти) — одержати узагальнену базу для передачі стратегічних цілей ком­панії у вигляді з'єднаного набору показників діяльності.

Слід підкреслити, що збалансована карта необхідна не тільки для уточнення стратегії і доведення її до всіх ланок управління, але й для управління цією стратегією. В ідеалі, коли всі співробіт­ники розуміють призначення високих за рівнем цілей і показни­ків, вони повинні встановити локальні цілі, які працюють на під­тримку загальної стратегії одиниці бізнесу.

На думку К. Друрі, до стратегічного управлінського обліку може бути віднесена і цільова калькуляція собівартості. Це пояснюється її зовнішньою орієнтацією та ринковим підхо­дом, з точки зору встановлення ціни на продукт і управління ви­тратами. Тобто цільова калькуляція може бути використана як стра­тегічний інструмент управління витратами.

Цільова калькуляція — це прийом, орієнтований на спожива­ча. Ним широко користуються японські компанії, а в останні ро­ки — країни Європи й США. Цільова калькуляція виконується в чотири етапи:

1) визначення цільової ціни, яку споживачі будуть готові пла­тити за продукт;

2) розрахунок цільової маржі прибутку і становлення цільової собівартості на основі цільової ціни;

3) обчислення фактичної собівартості продукту;

4) визначення способів зниження фактичних витрат до рівня цільових, якщо фактична собівартість перевищує цільову.

Цільова собівартість — це різниця між ціною продажу, необ­хідною для заволодіння визначеною часткою ринку, та бажаним прибутком на одиницю продукту. Отже, цільове калькулювання є особливо корисним інструментом при встановленні цілей скоро­чення витрат.

Якщо цільова собівартість менша за реально досяжну в поточ­ному періоді, то менеджери намагаються запланувати таке ско­рочення витрат, яке наближало б фактичну собівартість до цільо­вої. Виявлення такого скорочення є головною проблемою цільо­вого калькулювання.

Як механізм для зниження витрат і управління ними застосо­вується також калькуляція за системою «Кайдзен». Кайдзен — японський термін, який відображає внесення поліпшень у процес невеликими порціями, а не внаслідок крупних інновацій. Основ­на відмінність між цільовою калькуляцією собівартості і кальку­ляцією типу кайдзен полягає в тому, що вони застосовуються на різних етапах життєвого циклу продукції: цільова калькуляція ви­користовується переважно на етапі проектування, а калькуляція кайдзен — на етапі виробництва. Крім того, при цільовій каль­куляції основна увага приділяється самому продукту і зниження витрат забезпечується, в першу чергу, за рахунок конструкції про­дукту. І навпаки, калькуляція кайдзен приділяє основну увагу ви­робничим процесам, а скорочення витрат досягається підвищен­ням ефективності цих процесів. Отже, потенціал зниження витрат при калькуляції кайдзен менший, оскільки продукти вже знахо­дяться на етапі виробництва і тому значні частки витрат є зафік­сованими.

Мета калькуляції кайдзен — скорочення витрат на деталі й про­дукти на заздалегідь визначену величину. Наприклад, підрозділ одер­жує від керівництва підприємства цільовий показник зменшення витрат, який порівнюється з фактичними витратами за попередній рік, після чого обираються способи скорочення витрат.

Максимальному зниженню витрат сприяє також управління виробництвом за системою JIT («just-in-time»), тобто «точно в строк», або «саме вчасно». Ця система зародилася в Японії в се­редині 70-х років XX ст. в компанії «Тойота» і нині з великим успіхом застосовується в інших економічно розвинутих краї­нах світу.

Сутність системи JIT зводиться до відмови від виробництва продукції великими партіями. Замість цього, створюється безпе­рервно-поточне предметне виробництво. При цьому постачання виробничих цехів та дільниць здійснюється настільки незначни­ми партіями, що по суті перетворюється в поштучне. Данна сис­тема розглядає наявність товарно-матеріальних запасів як зло, що ускладнює вирішення багатьох проблем.