Использование переходного времени

его впустую. Если хотите использовать переходное время с максимальной пользой, следует всегда предусматривать возможность его появления и заранее намечать, чем будете заниматься в свободные минуты.

Составьте список возможных дел и обеспечьте, чтобы необходимые для них материалы всегда были у вас под рукой — например, в отведенном месте портфеля или в специальной папке.

Перед выходом на работу или накануне вечером подготовьте их с учетом запланированных дел. Чтобы не брать с собой целый журнал, вырвите страницы с интересующими вас статьями. Выберите книгу, которую давно хотели прочитать, и отметьте наиболее примечательные главы.

Не стоит набивать портфель до неподъемного состояния, но убедитесь, что несколько действительно необходимых вещей в нем имеются. Безусловно, это ручка, записная книжка, возможно, диктофон и мобильный телефон. Прежде чем куда-либо отправляться, также прихватите с собой какие-то из следующих предметов:

• вырванные из журналов статьи, которые вам хотелось бы прочитать;

• полезная книга для менеджеров с отмеченными главами;

• список людей, которым вам нужно написать письмо или направить иное письменное послание;

• документ, который необходимо проработать или отредактировать;

• блокнот для изложения мыслей и составления писем;

• ваш ежедневник или органайзер;

• какое-то количество корпоративных или персональных бланков, конвертов, дарственных вкладышей;

• мобильный телефон;

• портативный компьютер (ноутбук) или электронный органайзер.

В итоге при случае вы сможете заняться делом, в наибольшей степени соответствующим ситуации и количеству имеющегося времени. Блокнот и бумага необходимы, поскольку диктофоном — хотя он более удобный и эффективный инструмент работы с корреспонденцией — пользоваться можно не всегда. Некоторые ситуации, как, скажем, пребывание в приемной, не подходят для диктовки. Блокнот и бумага позволят набросать тезисы письма, с которыми впоследствии сможет работать ваш секретарь.

Если, несмотря ни на что, начало работы представляет для вас значительную проблему, попробуйте следующее:

• сделайте сначала самое простое, чтобы приободриться;

• сделайте самое сложное, чтобы остальное таковым уже не казалось;

• убедитесь, что все готово для немедленного старта;

• если вам просто необходимо выпить чашку кофе, поставьте ее перед собой на рабочем столе;

• обещайте себе награду за выполнение каждого этапа работы, например, в виде чтения нескольких страниц любимого романа, короткой прогулки на воздухе или конфеты;

• представьте себе счастливый момент завершения работы;

• начните как угодно и с чего угодно, только бы начать (писатели, отчаявшиеся дождаться вдохновения, часто просто берут лист бумаги и пишут на нем все, что придет в голову).

У каждого человека есть несколько способов использовать время своей жизни.

1. Инвестиции – обучение, воспитание ребенка, установление контактов и налаживание связей.

2. Трата времени – это такая деятельность, в результате которой человек получает разовое удовольствие (компьютерные игры, интернет, поездка на море, если вы о ней забыли по приезде и т.д.).

3. Потеря – это когда вы не получаете не удовольствия, ни прибыли (просмотр неинтересного фильма).

Правила делегирования полномочий.

У начальника на все должно хватать чужого времени.

Жорж Элгози

Мик Мед, основатель и президент компании, специализирующейся на производстве туристического снаряжения, сказал: "Если существует хоть один ключ к успеху, то это делегирование полномочий и ответственности. Нанимайте самых лучших людей, каких только можете, платите им соответственно, и затем доверяйтесь им". Многие топ-менеджеры следуют девизу: «Если хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо, сделай его сам». Они стремятся вникать во все частности, делают множество тех вещей, которые, по большому счету, должны делать их подчиненные. Существуют глубинные психологические причины такого поведения. Одних одолевает страх потерять контроль над организацией и боязнь соперничества со стороны нижестоящих. Другие находят в этом пищу для самолюбования и наслаждаются чувством безусловного превосходства над подчиненными. А кто-то попросту видит в своих работниках стадо баранов, не способное сделать и шагу без поводыря. Свою лепту вносят и манипуляции чересчур хитрых сотрудников, которые всегда не прочь переложить на плечи руководителя свою работу и ответственность за нее. На жаргоне американских менеджеров такие хитрецы называются «Обезьяны на шее начальника».

Время — деньги

Делегировать... не делегировать...

Вы постоянно делегируете полномочия другим, и даже не замечаете этого. Вы отправляетесь куда-нибудь поесть, и повар готовит для вас. Вы берете такси, и вас кто-то везет. Вы садитесь в самолет, и кто-то управляет им. (Пока вы всем этим занимаетесь, кто-то вместо вас присматривает за вашими детьми). Видите, не так уж и сложно отказаться от доли контроля, чтобы успешно управлять своей жизнью.

Если вам трудно отказаться от контроля ситуации, вы можете принять на себя дополнительную обязанность быть лидером команды. Только помните, что это действительно дополнительная работа — и что это может быть вовсе не та работа, для которой вы лучше всего годитесь.

Задание.

Составьте список ваших обычных ежедневных дел. Потом объективно рассмотрите его и определите:

• Что из сделанного мной сегодня можно было доверить другому?

• Почему я делаю это сам? Что я могу придумать, чтобы выйти из этого замкнутого круга?

Задание

1. Работая над задачей, всегда составляйте для себя рабочее задание или описание работы.

2. Знайте, что вы умеете делать хорошо. Составьте список своих сильных сторон.

3. Знайте свои слабые стороны. Не бойтесь признать их.

4. Составьте список сильных сторон вашего персонала, окружающих вас людей (внештатных сотрудников, которых вы можете нанимать, членов вашей команды).

5. Составьте список ежедневных дел. Что вы можете (должны) доверить другим? Кому?

6. Перечислите то, что вы ненавидите делать, и то, что вам просто неприятно.

7. Если бы вы могли работать только половину дня, что именно вы были бы должны сделать, что хотели бы сделать, а что — доверить кому-нибудь другому?

8. Какие дела вы откладываете потому, что не хотите или не можете сделать их сами?

9. Один мой друг держит в своем столе папку с аббревиатурой БВП (Бросить или Воспользоваться Помощью). В ней находятся документы к делам, которые он либо не будет выполнять, либо поручит кому-нибудь из своего персонала. Хотя в ней есть и такие вещи, которые никогда не потребуется делать в первую очередь.

Как правильно делегировать (теоретический блок).

Постарайтесь создать ситуацию взаимовыгодного сотрудничества.

Сделайте помощь вам полезным, привлекательным опытом для этого человека. Щедро делитесь поддержкой и похвалой, — но не своим временем.

Каждый является центром собственной вселенной, звездой собственного фильма. У всех есть свои собственные планы, независимо от того, какими бы альтруистами вы их ни считали. Вы должны найти тот путь, который сделал бы ваше дело выгодным для них.

Помогите им захотеть. Что для человека является более ценным? Убедите его в выгодности, опишите последующее вознаграждение. Возможные мотивы: материальная выгода, общественная польза, личные симпатии. Если один стимул не работает, ищите другие.

Нужный человек для нужного дела. Знайте сильные и слабые стороны сотрудников и ставьте задачу по силам конкретного человека. Хорошие менеджеры ставят людей в то положение, где они могут преуспеть.

Позвольте сотруднику внести свой вклад в дело в самом начале, чтобы он почувствовал его как "свое". Вы можете пойти даже дальше, заставив человека поверить, что и сама идея также принадлежала ему.

Слушайте внимательно. Убедитесь, что человек правильно понял смысл задания. Попросите его повторить. Побудите задать возникшие вопросы до начала действий.

Описывайте задачу точно и четко. Избегайте расплывчатых фраз типа скоро, хорошо, осторожно, сделай все, что сможешь, как можно лучше.

Давайте всеобъемлющие инструкции. Предельно точно объясняйте, что и когда вы хотите увидеть сделанным. Излагайте это в письменном виде, чтобы людям не приходилось разыскивать вас по каждому незначительному вопросу. Дайте им образцы того, что вам нужно.

Наделите их полномочиями, достаточными для полного выполнения дела. Обеспечьте людей необходимыми материалами и средствами.

Не практикуйте "навязчивый менеджмент". Не вмешивайтесь. Позвольте им самим решать проблемы; только таким образом люди учатся. Будьте доступны, когда вы им понадобитесь. Постарайтесь не отбирать у них работу и позвольте допустить несколько ошибок по ходу дела.

Будьте готовы внести свою лепту в решающий момент. Однако помните, что вы — тренер, а не игрок. Вы должны уметь радоваться их успеху; вы не обязаны приспосабливаться к ситуации и выходить на игровое поле.

Будьте восприимчивы. Пусть они делают дело своим способом. Вы можете даже узнать что-либо новое по ходу дела.

Обозначьте итоговый результат, который вам нужен, а не то, как именно достичь его. Джон Кеннеди как-то сказал: "Нам нужно высадиться на Луне. Вы за это отвечаете". Он никогда не говорил своим подчиненным как это сделать.

Позволяйте себе только конструктивную критику. Однако если вы чересчур критичный человек, люди начнут бояться вас, как огня, не посмеют предпринять ничего рискованного и будут чувствовать себя обязанными переспрашивать вас о самых незначительных деталях. Поддерживайте людей, ясно выражайте свои мысли и говорите, в чем конкретно они ошиблись и как это можно исправить.

Следите за развитием событий. Обозначьте ключевые даты в вашем календаре и проверяйте ход выполнения работ.

Лучше раньше, чем позже. Попросите докладывать вам о возникших проблемах сразу, пока не станет слишком поздно.

Вознаградите, поблагодарите и похвалите людей за усилия, которые они совершили ради вас. Будьте щедры. Ведь они экономят ваше время.

Выделяйте интересные аспекты в любом задании или проекте, который вы перепоручаете кому-нибудь. Джон Мэдден, бывший тренер, а ныне спортивный комментатор, говорит, что как только люди слышат слово "бизнес" или "дело", они знают, что вы говорите о чем-то неинтересном. Используйте свое творческое мышление и находите способность развлечься в любом делегируемом вами деле. Только не увлекайтесь: не убедите себя, что дело слишком забавное и приятное, чтобы отдать его выполнение кому-нибудь другому.

Упражнение: Ксерокс.

Цель: Научится убеждать сотрудника.

Для проведения упражнения необходимо два желающих. Один играет роль менеджера (директора, начальника), второй - служащего.

Ситуация: Весь день копировальный аппарат (ксерокс) не работал. Сейчас пол шестого, рабочий день заканчивается в шесть. Но завтра в 9 утра у вас срочные переговоры и необходимо подготовить сорок папок, в каждой по тридцать страниц материала. Менеджеру необходимо уговорить сотрудника остаться и подготовить все необходимое. В свою очередь сотрудник не намерен соглашаться, так как у него билеты на концерт его любимой группы (концерт 1 раз в 10 лет!!).

Время проведения – 15-20 минут.

Теория. Нередко возникает потребность поручить подчиненному задание, не входящее в его прямые обязанности (очень трудоемкое, срочное и т.д.). Руководители могут уменьшить сопротивление несколькими способами:

• Поблажками незадолго до того, как дать поручение;

• Обильной похвалой или комплиментами в начале разговора;

• Или бросить вызов, если имеют дело с честолюбивыми подчиненными.

В целях эффективного выполнения поручений (после того как определены трудоемкие задачи, которые можно перепоручить подчиненным, и те важнейшие дела, на которые вы потратите высвободившееся время), вам необходимо:

• согласовать результаты, которые должны быть достигнуты, и критерии оценки;

• согласовать поэтапные сроки и дату завершения всей работы;

• согласовать меры промежуточного контроля;

• объяснить исполнителю важность работы, общую ситуацию и те ограничения, в рамках которых ему предстоит действовать;

• наделить его необходимыми полномочиями;

• неукоснительно следить за выполнением промежуточных сроков;

• благодарить за их соблюдение:

— сказать «спасибо»;

— послать записку;

— цветами или шампанским.

Вам необходимо потратить время на совершенствование команды и обсудить с каждым сотрудником:

• цели, к которым он стремится;

• потребности в обучении;

• удовлетворенность работой;

• следующее задание или проект.