3.1. Стратегічні альтернативи міжнародного розвитку українських підприємств

При організації стратегічного процесу обов'язково слід пам'ятати про те, що його головними завданнями є оцінка ефективності існуючої бізнес-моделі компанії, виявлення альтернативних моделей, відбір і реалізація кращої з них. Як показує практика, традиційні алгоритми стратегічного планування не завжди дозволяють ефективно вирішувати ці завдання українським підприємствам, що вступили на шлях інтернаціоналізації. Йдучи по звичній схемі «місія-цілі-стратегія-структура», компанія часто ризикує потрапити в пастку дискретності свого стратегічного мислення, коли місія або стратегічне бачення можуть «зависнути» у вакуумі поза зв'язком з безперервно змінними реаліями ділового середовища, а нежиттєздатність існуючої бізнес-моделі тривалий час залишатиметься непоміченою.

Визначення стратегічних альтернатив є найважливішим елементом стратегічного інноваційного процесу, рекомендованого для українських підприємств у відповідь на виклики сучасних умов міжнародної конкуренції. Такі стратегічні альтернативи можуть бути збудовані навколо різних типів корпоративних стратегій, а також стратегій на рівні стратегічних господарських підрозділів підприємства, включаючи портфель конкурентних стратегій, запропонований М. Портером, і розроблений пізніше М. Трейсі та Ф. Вієрсемою набір ціннісних дисциплін. Важливо при цьому, щоб зміст таких стратегій дозволяв дати чіткі відповіді на чотири групи питань бізнес-моделювання (табл. 3. 1.), запропонованих А. Сливотськи та Д. Моррісоном [3, с.34].

Таблиця 3. 1.

Параметри проектування моделі бізнесу компанії за Сливотськи-Моррісоном

Параметр	Ключові проблеми	Ключові питання
1. Вибір споживачів	Яких споживачів ми бажаємо обслуговувати?	Яким споживачам ми дійсно зможемо надати важливу для них цінність? Які споживачі дозволять нам отримувати прибуток? Яких споживачів ми не бажаємо обслуговувати?
2. Отримання винагороди	Яким чином ми можемо отримувати прибуток?	Як ми зможемо отримати винагороду у вигляді прибутку або частини цінності, яку ми створюємо для споживачів? Якою є наша модель прибутку?
3. Диференціація продукції/ стратегічний контроль	Яким чином ми зможемо захистити потік наших прибутків?	Чому обрані нами споживачі купують у нас? Що робить нашу ціннісну пропозицію унікальною у порівнянні з нашими конкурентами? Які точки стратегічного контролю можуть дозволити нашій компанії успішно протидіяти конкурентам?
4. Вибір масштабів діяльності	Які види діяльності ми повинні здійснювати самостійно?	Які види діяльності чи функції ми бажаємо здійснювати всередині нашої компанії? Які види діяльності чи функції ми бажаємо передати підряднику чи партнеру по бізнесу?

Крім того, стосовно міжнародної діяльності підприємства кожна стратегічна альтернатива припускатиме використання того або іншого виду глобалізаційних опцій (табл. 3. 2), ідентифікованих П. Гхемаватом [3, с.34].

Таблиця 3. 2.