4. Конкурентные стратегии.

- стратегия лидерства по издержкам;

- стратегия форсирования или узкой специализации;

- стратегия дифференциации (расширение предложения).

Функциональные стратегии.

1. Цели и стратегии ниокр.

1. Цели относительно новой продукции и услуг. Создание модификации продукции или создание новых уникальных продуктов.

2. Цели относительно новых технологий. Усовершенствование существующих технологий, создание уникальных технологий или осуществление прорывов;

3. Цели модернизации всех сфер деятельности предприятия.

2. Цели и стратегии производства.

Одна из основных целей производственного подразделения – повышение оперативности освоения новых видов продукции, технологий, рассмотрение информационной системы и системы организации проектирования.

Формулировка целей и стратегий производства включает:

- цель поддержки стратегии продуктовой группы, возможности расширения оборудования; - приоритетное освоение новых технологий;

- обеспечение дизайна;

- обеспечение ресурсов;

- взаимоотношения;

- подход к производительности и качеству;

- стимулирование подачи рациональных предложений;

- развитие персонала.

3) Цели и стратегии маркетинга.

Стратегический комплекс маркетинга охватывает следующие вопросы: какой продукт, в каком месте, по какой цене, как и кому продавать.

Маркетинговая смесь – это сердцевина маркетинговой деятельности, некий баланс между важностью целевого сегмента и остающимися 4-мя независимыми элементами (4P).

4) Финансовые цели и стратегии.

Система бюджетов и бизнес-планов определяет потребность предприятия в финансовых ресурсах по всем функциональным подразделениям.

Возможности финансирования:

1. стратегия финансирования за счёт собственных средств;

2. стратегия финансирования собственных средств на финансовых рынках.

3. Стратегии мобилизации предприятий в России в переходной период.

Общие стратегии предприятий в России в переходный период.

1. Стратегия сокращения бизнеса, 87%

1.1) Стратегия пассивного сохранения, 48%

- Уменьшение издержек путем снижения объёмов производства и его технологического уровня.

- Сохранение занятости и заработной платы;

- Опора на государственные субсидии;

1.2) Стратегия активного сохранения, 39%

- Поиск и занятость новых рыночных цен

- Обновление продукции;

- Увеличение расходов на маркетинге

- Снижение издержек путём совершенствования технологий

- Ограничение платежей.

2) Стратегия ухода или банкротство, 8%

2.1) Сокращение объёмов выполнения продукции;

2.2) Использование накопленного потенциала;

2.3) Возможные неплатежи

2.4) Сдача помещений в аренду;

2.5) Продажа сырья и материалов из резервных фондов.

3) Стратегия развития, 5%

3.1) Устойчивость производства (рост)

3.2) Повышение уровня разгрузки мощности

3.3) Инвестирование в основной капитал;

3.4) Диверсифицирование деятельности (смена профиля производства);

3.5) Переход к новой структуре вида фирменного управления;

10.6. Реализация стратегического плана. Планирование, подходы, инструменты.

Реализацию можно рассматривать как элемент контроля за ходом деятельности результатов процессов во внешней и внутренней среде.

Успех реализации зависит от навыков работы, организационной структуры, возможности мотивации людей, создания строгого соответствия между стратегией и положением дел на предприятии.

Формальное планирование реализации стратегического плана включает:

- тактику,

- политику,

- процедуры,

- правила.

Тактику разрабатывают в развитии общей отрасли. Результаты появляются быстро, легко контролируются.

Политику формируют на длительный период, Подробно разъясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливается понравившиеся, которым необходимо следовать, позволяет избежать сиюминутных решений, сохраняет постоянство целей.

Процедура и правила – описывают последовательность действий, которые необходимо предпринять в контрольной ситуации.

Реализация стратегии включает 3 основных задачи:

1. Выбор и приведение в соответствие со стратегией типа лидерства и философии управления;

2. Усовершенствование соответствия административных задач и значимости основных положений реализации стратегии в первую очередь в таких задачах, как распространение ресурсов, установление величины организационных изменений и создание вспомогательной системы;

3. Установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами по таким характеристикам, как: структура, система мотивации и стимулирования, нормы и правила поведения и так далее.

В зависимости от работ реализации их можно разделить на 2 уровня:

1) Изменение 1-го уровня – осуществляется в результате тактических планов по совершенствованию производно-вспомогательных и управленческих процессов.

Эти процессы, не изменяя исходного качества, является составной частью цепочки повышения рентабельности производства, и влияют на реальные товарные потоки предприятия.

Часто такие оргизменения называют стратегическим дрейфом, настройкой или приспособлением.

Проводятся по предварительным результатам конкурентные оценки, а так же по уровню управленческой и производственной сложности.

В качестве инструментальных мероприятий используют экстенсивные фигуры развития (количественные), такие как:

- делегирование решений;

- сокращение иерархических уровней;

- создание структур с ориентацией на продукт или заказчика;

- внедрение информационных технологий;

- изменение издержек;

- стимулирование труда;

- повышение квалификации персонала.

2. Изменение 2-го уровня – носят интенсивный характер. Относятся к сложным проблемам, носят сложный стратегический характер. Процесс реализации имеет качественно новое содержание. Это процессы роста и диверсификации производства, качественно нового распределения ресурсов, объединения и реструктуризации предприятия.

К этому же уровню относятся и метопроцессы – категории более высокого порядка, включая коммуникации, разрешение конфликтов, обучение и др. формы организационного поведения.

Используют инструментарий:

- Требует интегрированных организационных концепций, включая: интегрирование хозяйственной деятельности; концепцию центров прибыли; реструктурирование основ производства; развитие фирменной культуры.

Организация изменения такого уровня называется реструктуризацией или пристройкой.

Инструменты управления реализации стратегического плана:

- характер стратегий;

- типы оргструктур;

- процедуры планирования и контроля;

- квалификация людей;

- поведение людей;

- реакция на изменения.

Должны постоянно анализировать и совершенствоваться, используя различные инструменты.

К инструментам можно отнести:

- обучение технике изменений;

- применение конкретных знаний и научных подходов к проблемам решений.

Выбор научных методов не регламентируется жёстко руководством, а выбирается сотрудниками пересматриваемой области совместно с руководством, экспертами и клиентами.

Основные инструменты реализации стратегий:

1. Метод формирования состава направленной деятельности и их последовательности;

2. Управление по целям или результатом (МВО-management by objectives);

3. Проектирование оргструктуры и бизнес-процессов на основе реинжиринга (BPR-business process reingene);

4. Метод сравнения с эталонными показателями других предприятий. Bench mazing. По любому критерию, выбирается предприятия конкурентов и сравниваются;

5. Тотальное управление качеством (TQM);

6. Управление проектами (PM-project management);

7. Управление “точно в срок” (just in time);

8. Бюджетное планирование и контроль.