Розділ 2.Формування функцій менеджменту на підприємстві

2.1.Планування

Характеристика етапів стратегічного планування у ТзОВ „Експрес” відображається на рис. 1

Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування.

П ередбачає збір та обробку відповідними підрозділами(бухгалтерією, диспетчерським та господарським відділами) та відповідальними особами (юрисконсультом, головним бухгалтером, заступника директора з господарських питань, заступника директора з експлуатації)інформація про фінансово-господарський стан підприємства, конкурентоспроможність його послуг, ринкові можливості, несприятливі впливи, зміни в законодавстві та нормативній базі функціонування підприємства тощо.

Етап 2. Установлення місії та цілей організації.

Місія – забезпечення потреб різних груп споживачів шляхом надання якісних послуг.

Цілі:

1 . Довгострокові(5-10р.) : закупити найновіші швидкісні поїзди для пасажирського перевезення та розширити свою діяльність на 30%

2.Середньострокові(1-5р.): оновлення основних засобів , які відповідали б найновішим стандартам світу.

3 .Короткострокові : ремонт цехів, надання матеріальної допомоги дитячому будинку „Ромашка”.

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища.

У даному випадку доцільно використовувати метод статистичного і соціологічного дослідження і порівняння, економічного аналізу і експертних оцінок. При цьому для реалізації останнього методу(експертних оцінок)буде використовуватись інформація, отримана шляхом застосування попередніх методів аналізу. Необхідно зазначити, що використання методу експертних оцінок як комплексного та загального дозволить сформувати інформаційну картину щодо середовища функціонування підприємства, його шансів та можливостей, сильних та слабких позицій.

Етап 4. Оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища

Н а даному етапі здійснюється оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища групою експертів. Оцінка здійснюється за шкалою [-5;5]¸ межі шкали відображають відповідно максимальний позитивний і негативний вплив¸ 0 демонструє нейтральний вплив фактора. Сума вагомостей усіх факторів становить одиницю. Зважений рівень впливу факторів розраховується як добуток впливу фактора у балах та рівня вагомості. Результати експертних оцінок наступні (в дужках після назви фактора через кому зазначено відповідно оцінку впливу фактора в балах¸ вагомість фактора і зважений рівень впливу в балах):споживачі (+5;0,08;+0,4)¸ постачальники( +4;0,05;+0.2)¸ конкуренти (-3;0,05;-0,15)¸ державні органи влади (-4;0,05;-0,2)¸ інфраструктура (+1;0,03;+0,03)¸ законодавчі акти (-4;0,07;-0,28)¸ профспілки (+1;0,04;+0,04)¸ система економічних відносин (+2;0,03;+0,06)¸ організації-сусіди (-1;0,04;-0,04)¸ міжнародні події (-3;0,06;-0,18)¸ міжнародне оточення (+4;0,05;+0,2)¸ науково-технічний прогрес (+5;0,07;+0,35)¸ політичні обставини (-3;0,04;-0,12)¸ соціально-культурні обставини (-5;0,04;-0,2)¸ рівень техніки і технологій (+4;0,05;+0,2)¸ особливості міжнародних економічних відносин (+3;0,03;+0,09) стан економіки (-3;0,02;-0,06). Отже¸ на діяльність організації позитивно впливають такі фактори зовнішнього середовища¸ як споживачі¸ постачальники¸ профспілки¸ система економічних відносин¸ міжнародне оточення¸ науково-технічний прогрес¸ особливості міжнародних економічних відносин¸ рівень техніки і технологій. Негативний вплив мають конкуренти¸ державні органи влади¸ організації-сусіди¸ міжнародні події¸ законодавчі акти¸ стан економіки.

Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища

О цінювання та аналіз вказаних факторів проводиться цією ж групою експертів. Обрана шкала оцінювання[0;5]¸ де 0 означає негативний стан фактора¸ 5 вказує на високий ступінь розвитку¸ позитивний стан аналізованого фактору. Сума вагомостей усіх факторів становить одиницю. Зважений рівень впливу факторів розраховується як добуток впливу фактора у балах та рівня вагомості. Результати експертних оцінок наступні (в дужках після назви фактора через кому зазначено відповідно оцінку впливу фактора в балах¸ вагомість фактора і зважений рівень в балах): цілі (5;0,15;0,75)¸ структура (4;0,1;0,4)¸ завдання(4;0,1;0,4)¸ технологія (5;0,15;0,75)¸ працівники (5;0,3;1,5)¸ ресурси (4;0,2;0,8).

Отже¸ найбільш розвиненими факторами внутрішнього середовища ТзОВ «Експрес» є цілі¸ технологія¸ працівники. Відносно негативний вплив мають структура¸ завдання¸ ресурси.

Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-господарської діяльності.

Д ля прогнозування переважно використовують якісні формальні методи, а саме: різних видів індивідуальних оцінок, та метод опитування клієнтів(споживачів) залізничних послуг. Також використовують неформальні методи прогнозування на основі словесної та письмової інформації. На базі узагальнення отриманої інформації вище переліченими шляхами прогнозується, що найбільш негативний вплив на діяльність організації будуть здійснювати конкуренти та органи державної влади шляхом регулювання залізничних тарифів, незважаючи на це, умови для досягнення встановлених цілей будуть досить сприятливі.

Етап 7. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних рішень.

Д ля підготовки проектно-кошторисної документації на даному підприємстві необхідно створити спеціальний комітет з працівників бухгалтерії, відділу якості та технологічного контролю, відділу виробництва та відділу зовнішньоекономічної діяльності.

Е тап 8. Формування варіантів стратегій.

Можливими варіантами стратегій є: диверсифікаційна, регіоналізаційна та організаційних перетворень.

Е тап 9. Вибір стратегії на засадах формування управлінських рішень.

С тратегія організаційних перетворень забезпечить ефективну роботу організації, враховує вплив внутрішнього і зовнішнього середовища, але вона не забезпечить підприємству стійких конкурентних переваг і не повністю відповідає місії та цілям організації.

Стратегія регіоналізаційна не повністю враховуватиме потреби споживачів у ремонтно-обслуговуючих послугах, отже вона не повністю відповідає місії та цілям організації, хоча зможе забезпечити ефективну її роботу.

С тратегія диверсифікаційна, враховуючи можливу діяльність товариства у різних галузях, найбільше з усіх можливих стратегій відповідає його місії та цілям; крім того вона враховує вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища. Забезпечує наявність порівняно стійких конкурентних переваг та ефективну роботу підприємства.

Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет відповідності усталеним критеріям.

С тратегія диверсифікаційна найбільше відповідає місії та цілям організації, оскільки вона планує розпочати діяльність у інших сферах, враховує вплив зовнішнього та внутрішнього середовища, забезпечить ефективну роботу і створить стійкі конкурентні переваги.

Рис.1. Модель стратегічного планування у ТзОВ „Експрес”

Логічним продовженням стратегічного планування в ТзОВ „Експрес” є тактичне планування, тобто планування реалізації стратегії, яке включає поточне та оперативне планування.

Схематично модель поточного планування в ТзОВ „Експрес” наведена на рис.2.

Етап 1. Інформаційне забезпечення поточного планування.

Н а даному етапі відбувається підбір¸ класифікація¸ підготовка до використання інформації¸ необхідної

для формування системи планових параметрів. Тобто відбувається збір інформації про ситуацію на ринку¸ кваліфікацію працівників¸ технічний стан обладнання¸ зміни в законодавстві.

Етап 2. Оцінка та аналіз сильних та слабких позицій організації.

С ильні позиції: ТзОВ „Експрес” має позитивний імідж у споживачів, висока кваліфікація персоналу, наявність конкурентних переваг, велика кількість партнерів.

Слабкі сторони: зношеність основних засобів, приміщення цехів потребує термінового ремонту.

Етап 3. Вибір та формування планових параметрів(система економічних, технологічних, соціальних та ін. показників) на засадах стратегії.

Е кономічні показники зростання прибутку на 10 %,зростання собівартості вантажних перевезень на 3%, зниження собівартості вантажних перевезень на 0,5%,

Т ехнологічні показники збільшення витрат на модернізацію на 20%, оновлення 30% основних засобів.

Соціальні показники збільшення середнього заробітку на 20%, збільшення витрат на соціальну допомогу на 5%.

Етап 4. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів.

І з множини можливих заходів обрані найбільш оптимальні¸ які забезпечують реалізацію обраних планових параметрів: приріст виробничих можливостей за рахунок впровадження модернізованої технології, отримання довгострокового кредиту для оновлення у найкоротший термін основних заходів та ремонту в цехах, розширення сфери обслуговування, удосконалення технологій перевезень, залучення інвестицій.

Е тап 5. Бюджетне планування. На даному етапі відбувається формування бюджету ТзОВ „Експрес” ¸ тобто розпису основних доходів і витрат. Статтями доходів компанії є: доходи від основної діяльності¸ ПДВ¸ амортизація¸ кредити¸ інвестиції¸ кредиторська заборгованість. Статтями видатків компанії є: витрати на мотивацію¸ витрати на підвищення продуктивності праці¸ витрати на інновації¸ витрати на повернення кредитів¸ податки

Етап 6. Вибір адміністративних важелів (політика, процедур, правил) досягнення планових параметрів.

П олітика-надання послуг з залізничних перевезень високої якості¸ комфорту та надійності.

П роцедури-це дії¸ які слід здійснювати в конкретних ситуаціях. Це¸ наприклад¸ інструкції з проведення технічного огляду літаків¸ їх ремонту та обслуговування.

Правилом є порядок підписання документів¸ правила поведінки під час перебування в потязі та інше.

Етап 7. Формування поточного плану.

Н а даному етапі у ТзОВ „Експрес” формується зведений поточний план¸ який містить наступні розділи:

1 ) перелік планових ключових параметрів;

2 ) перелік заходів¸ реалізація яких сприятиме досягненню визначених показників;

3) бюджет організації.

Етап 8. Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальність).

На даному етапі відбувається формування поточних планів для центрів відповідальності ТзОВ „Експрес” : центрів вартості¸ центри видатків¸ центри інвестицій. Їхню участь у реалізації поточного плану показано у табл. 2.

Рис 2. Модель поточного планування у ТзОВ „Експрес”

Таблиця 2

Види та характеристика центрів відповідальності

Види центрів відповідальності	Підрозділи організації¸ що до них належать	Функціональна характеристика центрів відповідальності	Участь у реалізації заходів щодо досягнення планових показників на засадах бюджету
1	2	3	4
Центри вартості	Ремонтно-технічні служби, гаражі, паливна база	Виробничі підрозділи¸ що створюють нову вартість. Можливо підрахувати їхні витрати і результати діяльності	- збільшення кількості підрозділів; − розширення асортименту послуг; − вдосконалення використовуваних технологій.
Центри видатків	Бухгалтерія¸ відділ кадрів¸ диспетчерський відділ,	Це підрозділи¸ для яких важко встановити в короткий термін залежності між розміром витрат на функціонування таких підрозділів та покращенням загальних результатів	- удосконалення технології перевезення
Центри інвестицій	Директор¸ заступник з організації залізничних перевезень¸ заступник з технічних питань¸ головний бухгалтер	Це керівники інституційного рівня та фінансово-економічні управлінські служби¸ які здійснюють управління ресурсами	- створення інвестиційних проектів; - залучення інвестицій під ці проекти ; - вдосконалення систем менеджменту;

Другим різновидом тактичного планування на ТзОВ „Експрес” є оперативне планування ¸ яке спрямоване на формування деталізованих планів¸ сформованих для реалізації поточних планів.

На ТзОВ „Експрес” широко використовуються різновиди оперативного планування. Так¸ у фінансовому плануванні використовується платіжний календар¸ касовий план; у плануванні робочого часу-табель робочого часу¸ диспетчерські графіки та інше.