Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
ОТВЕТЫ УМ!!!!!!.docx
Скачиваний:
0
Добавлен:
07.09.2019
Размер:
830.34 Кб
Скачать

4. Признаки выделения стратегических бизнес – единиц.

Бизнес целесообразно определять в терминах потребностей покупателей, а не в терминах производства продукции. См. таб. 2.1. Продукция меняется, неизменными остаются нужды иосновные потребности покупателей, иногда их сегменты.

Можно также определять бизнес и соответствующую продукцию по ее назначению: коммуникация; транспорт; обработка информации; освещение; домостроение; развлечение; отдых и т.п. В этом случае бизнес будет ориентирован на основные нужды покупателей и будет менее вероятной необходимость переопределения миссии компании. При этом компания ориентируется на расширение сферы удовлетворения прежних или новых потребностей посредством освоения новых сегментов рынка, либо новой продукции, либо того и другого. Обычно компании работают по ряду бизнес-направлений, и, соответственно, стратегий, то есть имеет ряд стратегических бизнес-единиц (СБЕ).

Таблица 2.1.

Определение бизнеса компании [9, с.120]

Стратегической бизнес-единице (СБЕ) свойственно:

- Один вид деятельности для нескольких взаимосвязанных продуктов с высокими долями общих затрат, общих потребителей, общего опыта и высокой степенью риска при отказе от производства одного из продуктов.

- Единое планирование стратегии деятельности СБЕ, осуществляемое индивидуально от прочих направлений деятельности компании.

- Наличие конкурентов по совокупности продуктов СБЕ.

- Стратегическое планирование и контроль производственных процессов с целью максимизации прибыли проводят управленцы СБЕ.

Стратегическая бизнес-единица ориентируется на производство определенного класса продуктов, реализацию самостоятельной стратегии деятельности и отдельное финансирование, проводимое с учетом состояния СБЕ. Бизнес-портфель компании включает как прибыльные в

настоящее время направления деятельности, так и уже потерявшие эффективность, либо перспективно возможные направления, каждому из которых соответствует определенный бизнес, направленный на производство конкретного класса продуктов.

5!Сущность системного подхода к разработке стратегии маркетинга на корпоративном уровне

Предприятие, отрасль промышленности, отрасль экономики, экономика рассматриваются как системы, которые включают в себя совокупность взаимосвязанных структурных элементов; при этом предполагаются общие цели развития. Система состоит из управляемой подсистемы ( объекта управления) и управляющей (менеджмента предприятия).

На систему воздействуют множество факторов внешней маркетинговой среды, способствующих и/или затрудняющих развитие системы. Система также в свою очередь оказывает воздействие на внешнюю среду, таким образом реализуется обратная связь.

6!Портфельные стратегии в управлении маркетингом (Вопрос включает многое, но наверно на экзамене можно рассмотреть только бкг и маКкинси»

Инструментом разработки корпоративных стратегий являются стратегические матрицы, отражающие модели рыночного участия. Маркетинговая стратегическая матрица — это пространственная модель выбора фирмой конкретной стратегии с использованием системы координат, отражающей количественные и качественные характеристики признаков.

Портфельные стратегии нацелены на систему управления маркетингом с позиции формирования спроса для увеличения рыночной доли и своевременного удовлетворения возникающих потребностей. В конечном счете эта стратегия нацелена на создание выгодного хозяйственного портфеля корпорации.

Портфельные стратегии обеспечивают возможность управления ресурсами на основе выбора хозяйственных направлений. Целевой подход ориентирует хозяйственную деятельность на перспективу с учетом конкретных задач по освоению новых рынков сбыта, увеличению рыночной доли, расширению сферы услуг. Главное в портфельных стратегиях — целевая ориентация на рыночный спрос и комплексность планово-управленческих решений по перспективному развитию компании. Наиболее известные матрицы — БКГ (Boston Consulting Group) и Мак-Кинси (McKinsey).

Р О С Т Р Ы Н К А

высокий

Звезды || \/

<==    Трудные дети 

низкий

Дойные    

       коровы    ==> 

Собаки    ==> X 

высокая

низкая

Д О Л Я      Р Ы Н К А

Собаки

Это продукты с низкой долей и низкими темпами роста рынка. Это неудачники, классический вариант "real turkeys!", как говорят амерканцы, другими словами — неудачные инвестиции. Продукты такого рода не приносят дохода, а только поглощают ресурсы компании. Для эффективного развития от них рекомендуется избавляться или минимизировать их присутствие в ассортиментной политике компании.

Дойные коровы

Это продукты с высокой рыночной долей на рынках и невысокими темпами развития. Дойные коровы приносят больше, чем в них инвестируют. Оставляйте их в своем порфтеле до тех пор, пока ситуация не изменится.

Трудные дети

Низкая рыночная доля на рынках с высокими темпами развития. Они потребляют ресурсы компании и мало отдают. Они поглощают большие финансовые средства, если вы захотите увеличить рыночную долю.

Звезды

Продукты с высокой рыночной долей на интенсивно растущих рынках. Звездыприносят большую прибыль. Храните и оберегайте их, создавайте другиеЗвезды. Построив схему, необходимо оценить свой портфель. Старайтесь иметь как можно меньше Собак, при этом важно соблюдать равновесный баланс междуДойными Коровами, Трудными Детьми и Звездами. Суть управления ассортиментным портфелем в том, чтобы развивать Трудных Детей в Звезды на средства, полученные от Дойных Коров. Со временем Звезды переходят в класс Дойных Коров, а некоторые из Трудных Детей превратятся в Собак. И это значит, что успешные продукты должны быть еще более успешными, чтобы компенсировать потери от неудачинков.

Точное знание места расположения товаров в БКГ-матрице позволяет оценивать перспективы их сбыта. Стратегическое планирование выражается в стремлении предпринимателя к достижению максимального сотрудничества между различными группами товаров.

После определения места товаров в системе координат «рост объема продаж – относительная доля рынка» необходимо выбрать стратегию для каждой из товарных групп. В рыночной маркетинговой практике применяются три основных вида стратегий в зависимости от занимаемой доли рынка и цели (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Виды стратегий в зависимости от доли рынка

Цель фирмы

Вид стратегии

Завоевание или расширение доли рынка

Атакующая

Сохранение имеющейся доли рынка

Оборонительная

Уход с рынка

Отступления

Использование атакующей стратегии целесообразно в нескольких случаях:  -       если доля на рынке ниже необходимого минимума или от действий конкурентов она резко сократилась и не обеспечивает достаточного уровня;  -       внедрение нового товара на рынок;  -       осуществление расширения производства, затраты на которое могут окупиться лишь при значительном объеме продаж; -       фирмы-конкуренты теряют свои позиции, и появляется реальная возможность при относительно небольших затратах увеличить рыночную долю.

Практика свидетельствует, что проведение атакующей стратегии сопряжено со значительными трудностями в следующих ситуациях:  -       работа на рынках с высокой степенью монополизации; -       выпуск товаров, плохо поддающихся процессу дифференциации. 

Оборонительная, или удерживающая, стратегия предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Она может быть использована: -      при удовлетворительной позиции фирмы;  -       в случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии; -       в ситуации, когда фирма опасается осуществлять атакующую стратегию из-за возможных сильных ответных мер со стороны конкурентов. 

Оборонительную стратегию часто применяют крупные фирмы на известных для них рынках. В то же время подобный вид стратегии таит в себе опасность. Она требует самого пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к вопросам развития научно-технического прогресса и действиям фирм-конкурентов. Фирма может оказаться на грани краха и вынуждена будет уйти с рынка, так как незамеченное вовремя научно-техническое изобретение конкурентов приведет к снижению их издержек производства и подорвет позиции обороняющегося предприятия. Для этой стратегии справедлива пословица: «Чтобы остаться на месте, надо бежать изо всех сил».

Стратегия отступления является, как правило, вынужденной, а не сознательно выбираемой. В ряде случаев по определенным товарам, например, технологически устаревающая фирма осознанно идет на снижение рыночной доли. Эта стратегия предполагает: -       постепенное сворачивание операций (при этом важно не нарушить связи и деловые контакты по бизнесу, не нанести удара по прежним партнерам, обеспечить трудоустройство сотрудников фирмы); -       ликвидацию бизнеса (в этом случае важно не допустить утечки информации о готовящемся прекращении бизнеса).

Также рассмотрим коротко ещё несколько матриц:

НОВАЯ МАТРИЦА БКГ.Матрица основана на оценке двух эффектов: эффекта дифференциации и специализации.Разметка осей данной матрицы может быть выполнена по показателям: количество номенклатурных позиций на предприятиях отрасли - как эффект дифференциации – для вертикальной оси и снижение удельных издержек на рубль товарной продукции – как эффект специализации – для горизонтальной оси.

Модель «Дженерал Электрик – МакКинзи» представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек.анализ по следующим параметрам: привлекательность СЗХ; позиция в конкуренции.

Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим образом:

1. Сохранение и упрочение позиции на рынке путем:

  • инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью;

  • концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.

2. Инвестирование в борьбу за лидерство; выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности.

3. Обеспечение выборочного роста путем:

  • специализации на основе сильных сторон деятельности;

  • поиска путей преодоления слабых сторон деятельности;

  • ухода с рынка, если отсутствуют указания о приемлемом росте объема продаж.

4. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.

5. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким.

6. Ограниченное расширение деятельности, или "сбор урожая", обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции.

7. Сохранение позиции перефокусировка деятельности путем:

  • перенесения акцента на зарабатывание текущих денег;

  • концентрации на привлекательных сегментах;

  • защиты сильных сторон деятельности.

8. Главный акцент делается на зарабатывание денег путем:

  • защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;

  • модернизации продуктовой линии;

  • минимизации инвестиций.

9. Уход с рынка. При этом необходимо:

  • вовремя распродать товары по выгодной цене;

  • резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования.

Конкурентные позиции→ Привлекательность рынка↓

Сильные

Средние

Слабые

Сильная

1

2

3

Средняя

4

5

6

Слабая

7

8

9

Матрица Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый. Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа: 1)Стратегия совершенствования деятельности. 2)Товарная экспансия – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. 3)Стратегия развития рынка. 4)Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков.

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Оставленные комментарии видны всем.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]