Принципы управления Клауса Кобьелла

Любые продукты или услуги какой-либо фирмы взаимозаменяемы. Они не является таким уж важным - это всего лишь базисный фактор. Поэтому автор придает огромное значение коллективу фирмы.

Принцип «Team als perpetuum mobile» – команда как вечный двигатель.

Т.е. как менеджер и руководитель нужно самому ограничить собственное вмешательство в работу всех подразделений компании. Очевидно, рассчитывать на такую команду можно только при полном доверии и уверенности в ней, следовательно, необходимо тщательно отбирать людей при приеме на работу.

Задача руководителя – сформулировать ясное видение предприятия и передать всему коллективу.

Оптимальное видение - это нечто среднее между утопией и реальностью, т.е., что хотелось бы и что можно осуществить.

Принцип «четкая формулировка видения, целей и концепций фирмы»

Сначала надо искать видение, не обращая внимания на время, затем определить долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели предприятия и только потом можно говорить о концепциях. Ни одну из этих концепций, является ли она финансовой, маркетинговой или концепцией, касающейся сотрудников, или любой другой, Кобъелл не может рассматривать изолированно, потому что совместно разработанные цели и концепции вытекают из видения.

Видение законно, его можно использовать в управлении, и это также единственная возможность, единственный инструмент, с помощью которого сегодня можно привлечь молодежь. Если рассказать о том, как работают деньги фирмы, или о блестящих целях руководителя, молодежь останется равнодушна. Должно существовать идейное видение всего предприятия, чтобы увлечь молодежь этой профессией как большим спортом. Конечно же, можно найти людей, которые будут работать 38 часов в неделю, но и тогда не будут достигнуты рекордные результаты. Когда видение царит над всем предприятием – это дает высокую производительность.

Однако видение должно иметь смысл. Например, видение отеля Кобъелла: радость, свобода, гармония.

Радость может принести развлечение, желание и удовольствие. Это проходит красной нитью через всю концепцию. Свободу можно ощутить, прежде всего, через дружелюбное отношение к ошибкам, самостоятельность - широкое «игровое поле», на котором не нужно никого спрашивать. Дружелюбное отношение к ошибкам - очень важно и, конечно же, должно быть, но его нельзя путать с другим понятием: изобилие ошибок. Гармония - это, прежде всего, дружба, хотя без единой ссоры не бывает стопроцентных коопераций.

Т.о., компании нужны руководящие сотрудники, обладающие способностью к видению и готовые искать свои собственные цели. Для развития видения есть специальные семинары и курсы, на которые руководитель может отправлять сотрудников (за счет предприятия).

В отеле Кобъелла различают количественные и качественные цели. Количественные подразделяются на товарооборот, прибыль и инвестиции. Среди качественных: человеческие цели, экологические цели и цели признания.

Принцип «Мотивирование сотрудников»

Неотъемлемой частью является мотивация сотрудников на предприятии. Сотрудникам нужно помнить, что зарплата никогда не приходит от предпринимателя, она приходит от клиента. Причем, необходимо понять, что каждый клиент стоит намного больше, чем сумма, которую он тратит в данный момент. Потому что если ему понравится, то он расскажет друзьям и сам будет приходить и обращаться к этой фирме все чаще и чаще.

Кобъелл также рекомендует в трудовом договоре прописывать, что премия не зависит от оборота фирмы и она не обязательна к выплате. В этом случае при предоставлении в договорном порядке согласованной премии не может быть никаких правовых претензий на получение подобных премий в последующие годы. Каждый раз обсуждать заново и таким образом усиливать мотивацию сотрудников возможно только тогда, когда привлекаются для определения премии не только старые, но и новые критерии. Только в этой ситуации можно говорить не только об увеличении, но и о сокращении премии.

Принцип «открытость информации»

Как было замечено ранее, полностью рассчитывать на коллектив можно только при полном доверии. Такое доверие возможно при ликвидации всех секретов компании, т.е. необходима полная ясность на предприятии.

«Сотрудник, который не имеет всей необходимой информации, не может взять на себя ответственность, а сотруднику, обладающему всей необходимой информацией, не остается ничего другого, как нести полную ответственность» (Ян Карлзон).

Принцип «внимание при приеме на работу – удовольствие от работы»

Мировое первенство основывается только на сильных качествах. Если руководитель будет ограничиваться в своей работе только тем, что доставляет ему удовольствие, то единственный рецепт будет состоять исключительно в следующем: составить команду таким образом, чтобы сильные стороны этой команды проявлялись там, где руководитель очень слаб.

В результате и руководитель сможет жить со своими слабостями, и все в его команде тоже будут делать то, что доставляет им удовольствие. Немного внимания при приеме на работу нового сотрудника, и тогда это сработает на 99 процентов. А когда сотрудники занимаются тем, что они делают с удовольствием, тогда автоматически через малое количество времени они станут делать это очень хорошо.

На Земле шесть миллиардов человек, и 60 процентов из них находятся в трудоспособном возрасте, таким образом, среди трех миллиардов потенциальных сотрудников, возможно, подыскать себе таких, каких нужно руководителю, основываясь на ранее сказанном.

Принцип «знать потребности своих сотрудников»

Если вспомнить об исследовании General Motors, то успех зависит только от людей, работающих в предприятии, - от сотрудников. Потому что в отличие от людей продукты можно заменить. А взаимозаменяемые продукты приведут в самое короткое время к доходам от нуля до минуса - ничего другого ждать не приходится, это закон природы.

Рекомендуется на предприятии составлять «список хитов», основанный на потребностях сотрудников, которые выявляются в результате опроса.

Например, в отеле у Кобъелла:

Признание хорошо выполненной работы.

Точное знание продукции и целевой установки фирмы.

У сотрудников нет желания работать в каком-нибудь магазине, где непонятно, что должно произойти через 10, 30 или 50 лет. Они хотят совершенно точно знать целевые установки, видение и, конечно же, как создаются продукты, как они производятся, т.е. хотят знать все о фирме, и это не связано с деньгами.

Отношение к личным заботам (соучастие предприятия в решении их проблем).

Стабильное рабочее место.

Существуют два показателя стабильности рабочего места.

Первое - это гласность, открытость информации о предприятии.

Второе, что необходимо, - это регулярные и честные оценки. При этом ясность и правда неизбежны. Если оценка честная и сказана без эмоциональной окраски, т.е. оценивает не человека, а его действия, то она его и не ранит.

5. Хорошая зарплата – гигиенический фактор.

Как видно, зарплата стоит только на пятом месте. Одной только хорошей зарплатой на фирме никого не удержать в долгосрочных целях.

Другие пункты в ответах, такие как интересная работа или лояльность по отношению к фирме, не столь важны. Интересно то, что хорошие условия труда стоят только на девятом месте. Кухня отеля Кобъелла располагается в крестьянском доме, который находится под охраной государства как памятник, в этом доме я не могу изменить ни окна, ни стены. Кухня занимает площадь в 27 м и делает годовой оборот в 4 млн. DM. Здесь прескверные условия для работы, но все же до сегодняшнего дня он не потерял по этой причине ни одного сотрудника.

Интересно и то, что «вежливость руководства» оценивается сотрудниками с некоторой важностью.

Т.о., если принять во внимание этот список «хитов», то можно считать, что уже вдвое увеличена мотивацию, и текучесть кадров сократится вдвое. И теперь надо только создавать условия на фирме таким образом, чтобы они, как «крышка», подходили к «кастрюле» потребностей сотрудников. Это и есть весь секрет маркетинга, впрочем, точно так же дело обстоит и с гостями.

Принцип « все на бумаге»

Все распоряжения, касающиеся деятельности предприятия, раздаются письменно. Каждый работник имеет свой собственный почтовый ящик, и, таким образом, ничего не может ни потеряться, ни забыться, у каждого голова свободна, и никому не нужно ничего себе записывать.

Принцип « культура управления временем»

Необходимо ввести содержательную систему планирования времени во всей команде, включая помощников, учеников и работающих неполный рабочий день.

В отеле Кобъелла нет никакой разницы в том, является ли человек «только практикантом» или «только учеником», каждый в команде получает не только единообразный ежедневник для планирования времени (это само по себе было бы просто выброшенными деньгами), но еще и направление на полудневной семинар по технике планирования времени.

Принцип «философия предприятия»

Философия предприятия должна быть в письменном виде.

Философия предприятия действует только в том случае, если она, действительно, хотя бы приблизительно соответствует истине (процентов 90-92).

Для действительно выдающихся достижений создание по возможности правдивой философии предприятия является принципиальным условием. При этом недостаточно держать эту философию в голове: ее надо изложить на бумаге и познакомить с ней всех, кто имеет с данным предприятием дело. Можно высылать их всем партнерам и поставщикам, а также банкирам фирмы, и в результате еще ни разу при строительстве нового объекта ни один банк не просил у отеля Кобъелла о предоставлении гарантий.

Принцип «тщательный контроль над конкурентами»

Регулярный контроль конкурентов: потоки наличных денег, оборот товаров в процентах, текучесть в команде, инвестиционную деятельность - иными словами, все.

Самых важных конкурентов можно разделить между руководящими сотрудниками. У каждого есть «подшефный», и сотрудник имеет право расходовать на эти цели столько, сколько сочтет нужным. Если речь идет об отеле, он должен провести там две ночи в год; если это ресторан, он должен три-четыре раза в год там пообедать. Естественно, с кем-нибудь вдвоем - подумайте о видении: это должно, в конце концов, приносить удовольствие. И таким образом, с течением времени получаются отличные и ценные анализы конкурентов. Потом заполняются контрольные листы. По прошествии какого-то времени можно сказать, что у вас есть вся информация.

Когда вы поручаете сотрудникам присмотреться к конкурентам, коллеги внезапно замечают недостатки, которые есть у собственного предприятия, глядя на него глазами посетителя. Они не испытывают больше слепоты, которая характерна для обыденной деятельности. В результате сотрудник предлагает решение проблемы, т.е. есть шанс улучшить дело и повысить производительность.

А ту информацию, которую сотрудники не могут получить во время своих посещений, по примеру Кобъелла, можно получить от бывших сотрудников и общих поставщиков, с которыми целенаправленно общаются. Эта мозаика в результате приводит к тому, что на рынке фирма наступает, а не реагирует.

Принцип «пристальный контроль»

Непрерывное сравнение того, что есть, и того, что должно быть.

Несмотря на то, что Кобъелл полностью ликвидировал традиционный контроллинг, потому что это не что иное, как управление на грани презрения к человеку, тем не менее, у них есть два неподкупных контролера.

Первый контроллер - это зеркало, которое постоянно подставляется сотрудникам, показывающее различие между настоящим состоянием и планом, который они сами придумали.

Второй контролер - это клиент. Он всегда прав! И все, что он говорит, имеет намного больший вес, чем то, что исходит от руководителя. Каждое слово надо принимать всерьез, и гибкость должна быть так велика, чтобы мгновенные изменения могли быть гарантированы.

Больше половины всех нововведений исходят на фирмах от клиентов, остальные инициируются сотрудниками.

Принцип «маркетинг-микс»

В любой деятельности важно раннее распознавание тенденций. На это нельзя жалеть на времени, ни денег. Автор предлагает также ездить на стажировки, чтобы заранее улавливать тенденции.

Поддержку продаж можно сократить до внутрифирменного продвижения. Самое примечательное его отличие от рекламы в том, что реклама всегда обращается к чужим, и неизвестно, кто читает объявление. Возможно, информацию принимают к сведению не те люди, которые нужны.

В отеле Кобъелла внутрифирменное продвижение состоит в том, что по всему отелю в различных местах висят объявления, привлекающие внимание к другим услугам отеля. Так, в лифте висит реклама ресторана, в бассейне - реклама банкетного обслуживания, а в отделе семинаров - реклама гостиничных комнат. Это и есть внутрифирменное продвижение. Также он ни во что не ставит льстивые письма, которые многие получают от какой-нибудь фирмы перед днем рождения. Если же руководитель желает осуществлять поддержку продаж таким способом, то рекомендуется писать поздравления от руки и направлять такие письма лишь избранным клиентам.

Принцип «скидок не существует»

Для всех одна цена. Клиент должен быть уверен, что он не заплатит больше, чем кто-либо другой. Также данный принцип имеет следующее преимущество: клиентов, которые просто воруют время у фирмы, находятся от нее далеко.

Принцип «маркетинговая концепция для сотрудников»

Для поиска нужных сотрудников рекомендуется составлять буклет для будущих сотрудников, который рассылается и размещается в разные места, там, где можно их найти. В данном буклете должна быть написана информация о фирме, практически ее полный анализ, все «позорные» места (принцип прозрачность и открытость информации). Т.е., для начала предприятие представляется перед претендентом на работу. Потом претендент заполняет анкету и лично беседует с руководителем. Если в нем все устраивает, то далее он идет на пробную работу в команде в течении нескольких дней бесплатно. Если по истечению этих дней и он и команда довольны, то претендент принимается на работу.

Данный подход позволит выбрать лучших из лучших.

Принцип «повышение квалификации и развитие личности сотрудников»

В трудовом договоре также важно предусмотреть замечание по поводу посещения семинаров по развитию личности сотрудников за счет предприятия.

Принцип «Soft-Management»

Идея данного принципа: «Люди - как камни, и мы не должны ни в коем случае их обтесывать. Наша организация - это строительный раствор, который стремится связать камни, а не наоборот».

Это совершенно новый подход. На фирме предполагается отсутствие служебной одежды, униформы, табличек с именами, фирменной символики на служебных машинах, поскольку эти «острые камни». Подход способствует харизматическому развитию и сохранению личности такими, какие они есть.

Этот принцип предоставляет возможность иметь гибкую организацию сотрудников (так называемый Soft-Management), которая объединяет сотрудников.

Например, в ресторане, где атмосфера всегда играет большую роль, задается тема, к примеру, страноведческую: франконская охота. Как сотрудники эту тему проинтерпретируют и претворят в жизнь - это их дело. Кто-то придет в голубой джинсовой юбке с аппликацией в виде красного сердца, а другой - в кожаных брюках (это уже когда-то было), все зависит оттого, веселые ли они и чувствуют ли они себя хорошо. Если кто-то каждый день должен носить униформу, он больше не является самим собой. Откуда тогда возьмется мотивация?

Принцип «тщательное планирование»

Обязательно нужно составлять годовой план целей, в котором содержатся все количественные и качественные цели на грядущий год. Данный план должен содержать и инвестиционные приоритеты, т.е. в какой половине года и в каком состоянии организации осуществляются инвестиции.

Здесь также большую роль играет полная прозрачность. Этот документ рассылается всем лицам, имеющим с фирмой какие-либо дела, и тем, кто для фирмы важен.

У Кобъелла по экземпляру получают поставщики и банк, и, возможно, даже своим конкурентам, если они этого захотят. Также данный документ содержит девиз года.

Как было сказано ранее, данные цели ежедневно сравниваются с планом. В конце каждого месяца вся команда получает данные по проделанной работе с цифрами, и, таким образом, каждый знает, где и в каком месте процесс тормозится.

Для примера, самое большое отклонение между планом и реальностью у автора книги было в 1984 году - оно составило 2,7 процента. Как и все остальные показатели, оборот - это планируемый результат. Если кто-то думает, что оборот - это случайность, значит, нужно больше работать.

Принцип «повышение цены раз в год»

Раз в году нужно делать повышение цен. Если об этом однажды забудется, то фирме придется так старательно это исправлять, что даже клиенты это заметят. А если цены повышаются раз в год, то клиенты этого не замечают, а руководителю остается только по-умному распределить этот образовавшийся доход среди сотрудников.

Принцип « работа с жалобами клиентов»

Из американского исследования выяснилось, что 38,7 процентов всех американцев оценивают предприятие только по одному критерию: как в нем работают с жалобами. В глазах клиентов - это отличное предприятие или, наоборот, плохое, что зависит оттого, хорошо или плохо его владельцы реагируют на рекламации. И это именно так, при чем во всех отраслях.

В компании American Express выяснили, что можно до 50 процентов увеличить прибыль, если удастся избежать потери 5 процентов клиентов. И точно такая же зависимость существует во всех предприятиях сферы услуг, хотя цифры не везде одинаковы. Только на основе этого факта видно, какое большое значение имеет внимательное обращение с жалобами. Кто на этом экономит, выбрасывает деньги на ветер, даже не замечая этого.

Предлагается установить систему «смайлик-карт», с помощью которых может быть зафиксирована любая похвала или критика. Например, на всех столах в ресторане Кобъелла, во всех комнатах гостиницы лежат эти карты. Причем он обрабатывает только те из них, на которых написан обратный адрес. Таким образом, не загружается команда.

Главный принцип « мотивация сотрудников на получение удовольствия от работы»

Если человек делает работу с удовольствием, то он делает ее на отлично, тем самым привлекая все большее количество клиентов.