Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Для экзамена менеджмент доклады .doc
Скачиваний:
7
Добавлен:
07.09.2019
Размер:
485.38 Кб
Скачать

Принципы управления Джека Уэлча

Гуманитарные ценности

Уэлч впервые заговорил о «гуманитарных ценностях» в 1981 году, спустя пять лет «Дженерал электрик» по-прежнему не опиралась на них в своей работе. Уэлч пояснил, что имел в виду под «гуманитарными ценностями»: «Я ожидаю, что «Дженерал электрик» значительно опередит в развитии «Джи-эн-пи». Но я не ожидаю достичь этого посредством лишь количественных показателей. Я полагаю, мы достигнем этого с помощью гуманитарных ценностей, например, таких, как качество, персональное превосходство, лояльность, творческие амбиции. Все это сольется воедино, чтобы дать нам компанию, которая обеспечит людей ценной продукцией и услугами, что позволит нам вырасти быстрее, чем «Джи-эн-пи». С погоней за количественными показателями мы этого не достигнем».

Одной из целей культурной революции Уэлча было сократить рабочую нагрузку способом избавления от ненужных заданий.

Другой целью было изменить взаимодействие между рядовыми сотрудниками и менеджментом. Уэлч рассказывает, как в их компании все ставится на сотрудников – они наделяются новыми полномочиями, им предоставляются ресурсы и делается все, чтобы улучшить условия их работы. «Если мы хотим заполучить нужные нам скорость реакции и темп, нам следует больше упрощать и делегировать — или, проще, больше доверять. Нам необходимо внедрить уверенность в своих силах в самые недра организации. Компания не может ею поделиться, но может стимулировать ее развитие, убирая лишние организационные уровни и давая людям возможность побелить. Мы должны положить конец столетней концепции и убедить менеджеров, что их роль не в том, чтобы онтролировать и оставаться «во главе» всех событий, а скорее направлять, заряжать энергией и пробуждать интерес», - говорит Уэлч.

Разминка

Центральным процессом культурной революции «Дженерал электрик» была так называемая разминка. Первая разминочная сессия прошла в марте 1989 года.

Идея — провести трехдневную неформальную выездную встречу, собрав на нее от 40 до 100 служащих всех уровней. Ведущий запускал процесс с обзора деятельности компании, излагал план мероприятия, после чего удалялся. Служащие разбивались на группы и с помощью посредника атаковали отдельные части проблемы. В конце снова появлялся ведущий, чтобы выслушать предлагаемые решения. При этом у него были только три варианта: принять идею сразу, сразу ее отвергнуть или потребовать больше информации. В случае если ведущий просил предоставить дополнительную информацию, он должен был выбрать команду и назначить крайний срок для принятия решения.

Сначала служащие не решались высказывать мнение, а некоторые менеджеры не горели желанием позволить им решать проблемы. Но со временем все привыкли, и разминочная сессия стала проходить свободно и насыщенно, утратив официальность и получив широкое распространение в компании.

Разминка преследует четыре основные цели:

1. Укрепить доверие.

2. Расширить возможности сотрудников.

3. Избавиться от ненужной работы.

4. Создать новую парадигму «Дженерал электрик».

Разминка предполагает пять шагов:

1 шаг. Связать слабое исполнение с непродуктивными технологическими приемами работы.

2 шаг. Вовлечь сотрудников в процесс обсуждения.

3 шаг. Выявить неэффективные процедуры и приемы.

4 шаг. Назначить функциональные группы для координации предлагаемых изменений.

5 шаг. Представить рекомендации ведущему и получить у него либо согласие, либо отказ, либо поручение провести дальнейшее исследование проблемы.

Простота

Внимание Уэлча было сосредоточено на трех вещах (скорость, простота и уверенность в себе), которые позволили бы «Дженерал электрик» высвободить огромное количество энергии. По словам Уэлча, простота необходима, чтобы донести конъюнктуру, перспективу, план до каждого члена огромной группы на всех уровнях, как внутри компании, так и за ее пределами.

Скорость же является необходимым компонентом конкурентоспособности. Уэлч считает, что скорость без простоты невозможна.

Уверенность в себе – это горючее производительности и креативности, решительности и скорости. Вместе с уверенностью в себе приходит сопричастность, говорит Уэлч. «Сопричастность означает, что человек свободно пользуется преимуществом выпавшей возможности, что он начинает действовать быстрее, чем ему скажут. Когда люди чувствуют сопричастность на любом уровне организации, свобода действовать влечет за собой ответственность за результаты действий, отразившихся на доходах корпорации, на ее репутации, качестве и долговременном процветании компании.»

Отсутствие барьеров

Уэлчу не было достаточно того, что «Дженерал электрик» с легкостью пересекла государственные границы, он хотел избавиться от всех барьеров, которые не давали служащим компании выполнять их работу так, как они могли бы. Барьерами Уэлч называет стены, вырастающие между организационными функциями вроде финансов, маркетинга и производства, границы между поставщиками и компанией, между компанией и клиентами. Каждый барьер — это лежачий полицейский, который замедляет деятельность компаний. «Свободный от барьеров стиль работы смеется нал концепцией маленьких княжеств, называемых «финансы», «проектирование», «производство» и «маркетинг», нал обменом инструкциями и докладными, а вместо этого собирает их вместе в одной точке, чтобы единая команда билась нал решением проблем».

Поиск опыта

Со времен Эдисона «Дженерал электрик» была источником блестящих идей. Люди, работавшие в «Дженерал электрик», были уверены: если продукт или методика «не их изобретения», они не отличаются хорошим качеством. Однако когда «Дженерал электрик» стала проверять все ею сделанное, стало очевидным, что нет такого человека и такой компании, которые бы являлись единственными обладателями талантливых идей. Как сказал Уэлч, начался всемирный поиск «лучшего опыта». «Дженерал электрик» начала методично объезжать мир, перенимая передовой опыт у лучших в мире компаний».

«Нашим поведением движет фундаментальное внутреннее убеждение: желание и способность организации постоянно учиться из любых источников и быстро внедрять полученные знания — основное преимущество в конкурентной борьбе».

Например, одним из мест, где Уэлч позаимствовал «лучший опыт», стал всемирно известный «Уол-март», который вызывал у него искреннее восхищение.

Работа в команде

Работать командой стало намного легче после того, как в «Дженерал электрик» прошла культурная революция. Одна из сильных сторон программы «Дженерал электрик» по повышению качества заключается в том, что она создает команду, которая охватывает и клиентов, и поставщиков.

Сверхцели

Уэлч проводил четкое различие между тем, чтобы излишне настойчиво подталкивать сотрудников, и тем, чтобы позволить им самим ставить перед собой высокие цели, для достижения которых они должны будут проявить больше воображения, интеллекта и способностей. Сверхцель предполагает стремление к огромным достижениям, считает Уэлч.

Поскольку все имеют право на ошибку, сотрудники «Дженерал электрик», не являются исключением. Однако у Уэлча свой взгляд на ошибки – он считает, что наказание неудачников стопроцентно гарантирует, что никто больше не осмелится на риск.

Шесть сигм

«Шесть сигм» стали предметом страсти Уэлча в конце 90-х годов.

«Сигма» — термин, используемый статистиками при измерении среднего отклонения.

На ежегодном заседании «Дженерал электрик» 1996 года в Шарлоттесвилле, штат Виргиния, Уэлч объяснил, что означают эти шесть сигм: «В среднем количество дефектов, производимых «Дженерал электрик», составляет 35 тысяч на миллион операций, что кажется внушительной цифрой, и так оно и есть, но она соответствует уровню дефектов у наиболее успешных компаний. Данный показатель в статистике обозначают как три с половиной сигмы. Все, кто прилетел в Шарлоттесвилль, сегодня сидят здесь благодаря тому, что данные авиакомпаний об уровне безопасной доставки пассажиров даже превышают показатель в шесть сигм, обозначающий менее половины отказов на миллион операций. Если рассматривать авиакомпании, то они управляют двумя операциями. Они доставляют вас из пункта А в пункт Б с показателем от 7 до 8 сигм. Доставка вашего багажа равна трем сигмам.»

Программа «Шесть сигм» была запущена в конце 1995 года в рамках 200 проектов. К 1997 году в ней участвовало уже более 6 000 проектов.

«Сорок процентов премии менеджера зависит от улучшения качества работы. Качество является самым главным пунктом в каждом рабочем плане каждого подразделения этой компании. Руководителям, которые не видят, насколько решающим становится качество для нашего будущего, так же как руководителям, которые не смогли освободиться от шор в 80-х, нет места в «Дженерал электрик»», - говорит Уэлч.