Формы реструктуризации

1. Реструктуризация производства. Это изменение организационной и производственно-хозяйственной сферы п/я с целью повышения его рентабельности и конкурентоспособности. Включает такие основные мероприятия:

• Изменения руководства п/я

• Внедрение новых прогрессивных форм и методов управления

• Диверсификация ассортимента продукции

• Улучшение качества продукции

• Повышение эффективности маркетинга

• Уменьшение затрат на производство

• Сокращение численности занятых на предприятии

2. Реструктуризация активов. Предусматривает

   • продажу части основных фондов

   • лишнего оборудования

   • запасов сырья и материалов

   • продажу отдальных подразделений предприятия

   • обратный лизинг.

Осуществляется с целью освобождения ликвидных фин ресурсов

3. Финансовая реструктуризация. Включает

   • Продажу отдельных видов финансовых вложений

   • Продажу дебеторской задолженности

   • Реструктуризацию задолженности перед кредиторами, получение дополнительных кредитов, увеличение уставного фонда

   • Замораживание инвестиционных вложений.

Осуществляется с целью улучшения финансового состояния, снижения финансовой зависимости

4. Корпоративная реструктуризауия или реорганизация. Различают 3 вида:

1. Укрупнение п/я(слияние, присоединение, поглощение). Осуществляется с целью получения эффекта синергизма(экономия издержек, фин ресурсов, увеличение рыночной доли), желание завладеть лицензиями, патентами, ноу-хау, получение доступа к ресурсам, налоговые преимущества, приобретение активов по низкой цене, недопущение захвата компании крупными корпоративными «хищниками».

2. Дробление предприятия(разделение и выделение). Осуществляется с целью избавления от убыточных производств, повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности в случае высокой диверсификации производства, также дробление возможно по решению антимонопольного коммитета.

3. Без изменения размеров или преобразования. Предполагает изменения организационно-правовой формы, т.е. АО становятся открытого или закрытого типа, …

Д.З. Конспект! Вспоминаем, что такое СВОТ-анализ и методика его проведения, как определяются сил и слаб стороны. Объект для исследования – ОНУ им Мечникова.

21.02.12

Оценка санационной способности предприятия

1. Суть и основные задачи санационного аудита

2. Порядок проведения санационного аудита

3. Санационная способность и разработка мероприятий по санации

Санационная способность – наличие у предприятия, которое находится в финансовом кризисе финансовых, организационно-технических, правовых возможностей, определяющих способность успешного проведения финансовой санации. К общим условиям санационной способности относят: наличие потенциала будущей успешной деятельности, а именно:

• устойчивые позиции на рынке и реальной возможности увеличения объема производства

• наличие конкурентных преимуществ

• наличие производственного и кадрового потенциала

• реальная и действенная санационная концепция

Критериями устойчивой санационной способности является:

• способность обеспечить ликвидность

• восстановления прибыльности

• получения КП

Основой для оценки санационной способности является аудит, как независимая экспертиза публичной бухгалтерской и финансовой отчетности, другой информации по финансово-хозяйственной д-ти, целью которой явл проверка достоверности отчетности, соответствие действующему законодательству, формулирование вывода о реальном финансовом состоянии предприятия.

Кроме обычных процедур аудита, т.е. экспертизы фин отчетности, санационный аудит рассмавтривает следующие вопросы:

• оценка всех данных, представленных в плане финансового оздоровления

• проверка достоверности причин кризиса

• экспертиза выявленных в плане санации сильных и слабых позиций предприятия

• экспертиза экономической оценки отдельных санационных процедур и эффективности санации в целом

• правовая оценка предложенных санационных мероприятий

• оценка всех видов риска при проведении санации

• конечная оценка санационной способности и вывод о целесообразности санации предприятия

Санационный аудит проводится внешними аудиторами совместно с внутренней службой контроллинга.

Д/З Что такое контроллинг, в чем его суть

Санационный аудит предусматривает следующие этапы:

1. Экспертиза документации, т.е. соответствие отчетности документов, регламентирующих фин-хоз деятельность предприятия действующим законодательством

2. Санационный аудит имущества, анализ мероприятий по реализации и замораживанию инвест объектов, оценка целесообразности инвестиций в строительство, приобретение новых объектов, закупки нового оборудования или его лизинг. Цель: высвобождение денежных средств, снижение бремени финансовых обязательств

3. Экспертиза текущей деятельности предприятия, т.е. оценка структуры и объема производства и реализации продукции, её конкурентоспособность, анализ предприятия на отраслевом рынке, оценка источников сырья, структуры ресурсов. Проводится экспертиза производственного процесса и вариантов его реструктуризации, предложенные в плане санации(слияние или ликвидация подразделений, реализация или создание новых объектов социальной инфраструктуры, сокращение персонала, изменение функциональных обязанностей, системы оплаты труда)

4. Экспертиза денежных потоков с целью оценки имеющихся денежных средств, эффективности их использования с точки зрения проблемы платежеспособности. Диагностируется деловая активность и ее влияние на финансовую устойчивость. Особое внимание уделяется дебиторской, кредиторской задолженности, собственному капиталу, эффективности использование ресурсов, в том числе, трудовых, материальных, финансовых.

5. Экспертиза внешней среды предприятия, её влияние на реализацию плана финансового оздоровления. Внимание уделяется рискам, сопровождающим финансово-хозяйственную деятельность, возможные последствия и проявления, целесообразности операций страхования рисков, также анализируются целесообразность и действенность программ развития относительно изменения структуры и ассортимента продукции, качества продукции, освоение новых рынков и проч.

6. Экспертиза плана санации и его результата. Предполагает оценку причин ухудшения платежеспособности или недееспособности предприятия, оценку причин кризисной ситуации и соответствие плана санации выявленным причинам, факторам, кризисам. Результатом экспертизы должно быть решение, рекомендация, либо о проведении санации, либо ликвидации предприятия. Экспертиза должна включать стоимостную оценку санационного плана и сравнение затрат санации и результата санации

20.03.12

Разработка стратегии санации предполагает определение оперативных и стратегических целей деятельности предприятия в соответствии с мероприятиями санации, поэтому целесообразно провести оперативный и стратегический контроллинг. Практика показывает, что успех финансово-хозяйственной деятельности на 70% зависит от стратегической направленности, на 20% от эф-ти оперативного управления и на 10% от качества выполнения текущих задач.

Оперативный контроллинг направлен на оценку внутренней среды предприятия, его цель: обеспечение прибыльности, ликвидности путем определения причинно-следственных связей при сопоставлении выручки от реализации и затрат.

Задачами являются:

• Разработка бюджета и сметы

• Определение узких мест тактического управления

• Определение совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями

• Изменение плановых и фактических показателей с целью определения причин и последствий отклонений

• Анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов

• Мотивация и создание систематической информации для принятия текущих управленческих решений

Стратегический контроллинг ориентирован на внешнюю и внутреннюю среду предприятия, его целью явл проведение антикризисной политики, недопущение возникновения банкротства, достижение успеха финансово-хозяйственной деятельности.

Стратегический контроллинг решает задачи:

• Определение количественных и качественных целей п/я

• Разработка альтернативных стратегий

• Определение критериев внешних и внутренних условий реализации стратегических планов

• Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями, сравнение плановых и фактических показателей с целью выявления причин и последствий отклонений, анализ их влияния на выполнение стратегических планов, анализ экономический эффективности принимаемых решений.

При проведении контроллинга используют следующие методы:

1. Бенчмаркинг – это беспрерывный процесс сравнения товаров, услуг, производственных процессов данного предприятия с аналогичными объектами других предприятий или структурных подразделений. Осн цель: определение негативных отклонений в значении сравниваемых показателей, причин их возникновения и разработка рекоммендаций по ликвидации. Различают внутренний, ориентированный на конкурентов и функциональный бенчмаркинг.

2. Стоимостной анализ – это исследования функциональных характеристик продукции с точки зрения стоимости и полезности

3. Факторный анализ

4. Анализ безубыточности

5. Портфельный анализ

6. Анкетирование/ опрос

7. SWOT-анализ

8. ABC – анализ . А-сырьё, 50% затрат; В – сырьё, 30% затрат; С – 20% затрат. Цель: опредеить элемент затрат, который в большей степени что-то там…..

9. 0-базис бюджетирования. Отличием является то, что оно ориентированно на показатели деятельности прежде всего предшествующих периодов. В данном случае определяется уровень валовых затрат предприятия, анализируются все статьи затрат с точки зрения возможной экономии, определяются приоритетные направления, использование ограниченных финансовых ресурсов. Доходы всегда больше расходов; в основе расхода есть экономия; первоначально мы определяем оптимальный уровень затрат.

Рзличают 4 осн стратегии санации:

1. Наступательная. Предполагает активное использование существующего потенциала, расширение деятельности рынков сбыта продукции, предполагает быстрое изменение структуры компаний и организаций. Используются след активные действия: модернизация оборудования, внедрение новых технологий, эффективный маркетинг, повышение цен, поиск новых рынков сбыта продукции, разработка и внедрение прогрессивной стратегической концепции контроллинга.

2. Делегирования полномочий или стратегия помощи. Из-за невозможности разрешить конфликты собственными силами, предприятие стремится получить внешнюю помощь, в т.числе консультационную, финансовую. Стратегия предусматривает делегирование проблем собственникам, кредиторам, государству. П/е стремится получить доп финансовые рес-сы благодаря увеличению уставного фонда, получению государственных грандов, гос гарантий, надеется на участие в санации кредиторов, во внешнеэкономической деятельности добивается защиты в рамках политики протекционизма. Структура организации изменяется в случае необходимости.

3. Стратегия компромисса и консенсуса. П/е стремится для решения конфликта скооперироваться с третьим лицом. В основе леж 2 принципа: стратегия компромисса и стратегия консенсуса. Стратегия компромисса – это альянс между несколькими участниками рынка с целью блокирования действий общего конкурента. Стратегия консенсуса – это слияние 2х или нескольких предприятий с целью использования эффекта синергизма, взаимодополнения сильных и преодоления слабых сторон партнера. Структура организации изменяется в соотв-вии с договоренностью между компаниями.

4. Защитная стратегия или стратегия «побега». Предприятие уходит с рынка и сворачивает деят-ть. Предприятие сокращает затраты, закрывает и продает отдельные подразделения, консервирует и распродает капиталовложения, оборудование, увольняет персонал, сокращает отдельные рыночные сегменты, снижает отпускные цены, сокращает объемы реализации.