Глава 3. Предложения по совершенствованию разработки эффективной стратегии управления человеческими ресурсами в компании «Мотор»

3.1. Особенности управления человеческими ресурсами в торговых компаниях

Принципы и процедуры управления человеческими ресурсами в торговых компаниях, по сравнению с другими фирмами, имеет целый ряд важных отличительных особенностей. Эти особенности вытекают из самой природы деятельности торговой формы, с одной стороны ориентированной на клиента, с другой, только профессиональная работа продавцов может привлечь новых и удержать старых покупателей.

Рассмотрим эти особенности. Основную массу сотрудников компании составляют менеджеры по продажам. Это те люди, главной обязанностью которых является продажа товаров. Именно они выступают от лица фирмы, общаясь с клиентами. От их умения выстроить диалог, грамотно продемонстрировать образцы продукции, и в итоге заключить сделку зависит прибыль и общее финансовое состояние фирмы.

Для рынка труда сферы оптовой торговли характерны следующие тенденции:

3. Спрос обычно превышает предложение;

4. Неуклонный рост заработных плат;

5. Большой выбор организаций для соискателя (обычно 5-6 одновременных предложений от потенциальных работодателей);

6. Значение имиджа компании как работодателя. Это один из решающих факторов при определении места работы;

В связи с этим в целях организации эффективной работы очень важно формировать коллектив не просто набором отдельных специалистов, а путем создания дееспособных групп. При этом необходимо учесть ряд факторов, которые непосредственно влияют на эффективность работы группы: размер, состав, групповые нормы, сплоченность, конфликтность, статус членов группы, роли членов группы.¹

3.1. Рекомендации по совершенствованию управлению человеческими ресурсами в компании «Мотор»

Исходя из особенностей развития компании «Мотор», как организации малого бизнеса и на основе анализа, проведенного во второй главе можно дать следующие рекомендации по совершенствованию управления человеческими ресурсами компании «Мотор»

Основные направления, на которые следует обратить внимание:

1. Введение объективных методов в порядок подбора персонала.

2. Расширение нематериальные методы мотивации персонала.

3. Создание устойчивых коммуникативных связей в организации.

4. Введение в практику проведения регулярной оценки персонала

5. Создание программ обучения для новых сотрудников

На наш взгляд в процессе подбора персонала были допущены некоторые ошибки. В первую очередь при проведении собеседования с соискателями. Первое собеседование проводили начальники соответствующих отделов. И они принимали первичное решение о дальнейшей судьбе кандидата (направлять ли его на окончательное собеседование к генеральному директору или нет). Данный способ сильно зависит от квалификации самого руководителя, его знаний в области человеческой психологии, от того насколько он располагает временем.

Проблему отбора специалистов можно решать, пользуясь относительно профессиональной оценкой. К ней можно отнести следующие действия:

1. Составить список компетенций, необходимой работнику в той или иной должности. Для этого можно использовать мозговой штурм успешно работающих менеджеров.

2. Смоделировать несколько жизненных ситуаций, в которых применяются профессиональные навыки работника.

3. Составить тест по этим ситуациям

4. Дать решить этот тест лучшим работникам

5. Созданный инструмент (варианты ответов) можно использовать для оценки кандидатов.¹

Еще один на наш взгляд недостаток при проведении отбора персонала, это пренебрежение к рекомендациям. При собеседовании их практически не использовали. Работодателю при подборе необходимо применять этот важный инструмент – рекомендации. Содержимое рекомендации достаточно простое, оно остается прежним: отзывы о позитивных деловых, профессиональных и личных качествах кандидатов и предыдущих положительных результатах их работы. Именно это является основой при отборе на свободную вакансию.¹

В целом в российских компаниях сбор рекомендаций пока не столь частое явление. Это зачастую приводит к серьезным кадровым ошибкам. Для понижения риска по вопросам персонала предпочтительно предвидеть, прогнозировать будущее поведение кандидата на должность. Рекомендация соискателю, данная бывшим работодателем, поможет укрепить уверенность нового работодателя в будущем сотруднике.²

Еще одна небольшая, но важная деталь. Когда разрабатывалась стратегия поиска новых сотрудников, не был задействован такой важный источник как Интернет. А ведь в настоящее время это одна из самых популярных площадок информации. Особенно у молодежи. Игнорирование этого источника сузило не только количество, но и качество соискателей.

В реальных условиях существования компании «Мотор» проблемам мотивации персонала следует уделить особе внимание.

Мотивация сотрудников – важнейший инструмент управления человеческими ресурсами. В первую очередь это относится к торговым компаниям. В такой компании менеджер по продажам с одной стороны находится на первой ступени иерархической структуры предприятия, с другой во многом именно от его работы с клиентами зависит финансовое состояние организации. Руководителя следует помнить, что продавец – это инструмент взаимодействия с клиентом, лицо компании. И если оно пассивно и недовольно, то клиент это почувствует и уйдет. Это не значит, что следует носить менеджера на руках, прощать ему все его промахи и никогда не наказывать.³

Остановимся подробнее на рекомендациях по совершенствованию методов мотивации сотрудников.

Следует обратить внимание на следующую группу вопросов:

1. Образ работодателя, привлекательность компании. Задавая вопросы, можно выяснить различные аспекты: достаточна ли забота работодателя о персонале, соблюдается ли в компании трудовое законодательство, насколько активно, по мнению сотрудников, предприятие позиционирует себя на рынке, соблюдает ли эко­логические требования, использует ли нормативный подход к вопросам стратегии.

2. Высшее руководство организации. Вопросы этого раздела помогут узнать, соот­ветствуют ли, на взгляд работников, бизнес - решения руководителей рыночной ситуа­ции, обеспечивают ли они пополнение состава персонала мотивированными и компе­тентными людьми, соблюдает ли работодатель этические и моральные стандарты по отношению к сотрудникам.

3. Отношение непосредственного начальства к работникам. Это очень важная груп­па вопросов, и здесь нужно быть особенно внимательным. Если вопросы о прямом руководителе задаются профессионально, то из этой выборки можно получить очень ценные сведения. В противном случае информация может быть искажена, вследствие чего будут сделаны неправильные выводы. Этот раздел вопросов позволяет узнать, достаточно ли руководитель мотивирует своих подчиненных, вдохновляет, хвалит, конструктивна ли его критика. Можно выяснить мнение сотрудников о том, компе­тентен ли он в соответствующей сфере бизнеса, правильно ли расставляет приори­теты; участвуют ли работники в планировании деятельности, понятны ли им цели, поставленные руководителем, считают ли они их достижимыми.

4. Ежедневная работа. Это самая большая часть вопросов, которая касается удовлет­воренности сотрудника его функциями и работой в целом. Мы можем определить, считает ли человек свои обязанности интересными, достаточно ли творчества в его ежедневной деятельности, рассматривает ли он свои задачи как профессиональный вызов, справляется ли с объемом работы, есть ли у него возможность использовать современные технологии, доступно ли ему качественное обучение или консультации.

5. Сотрудничество. Данная группа вопросов - об отношениях работника с коллега­ми, о том, как взаимодействие с ними влияет на продуктивность труда. Ответы пока­жут, какова эмоциональная атмосфера в коллективе, являются ли отношения людей в компании открытыми и сердечными, а также как и насколько регулярно происходит обмен информацией между подразделениями.

6.Зарплата, Связанные с ней вопросы интересуют каждого человека. Из ответов со­трудников будет ясно, оценивают ли они свою зарплату как конкурентоспособную на рынке труда, интересны ли им бонусы, и в целом - достаточно ли, по их мнению, их оценивают в материальном плане. 7.Возможности роста. Вопросы этого раздела помогут выяснить, считают ли работ­ники, что у них есть возможности для карьерного роста, осуществления личных целей по развитию организации, доверяют ли сотрудникам выполнение новых заданий, по­вышают ли уровень их ответственности, а также есть ли у них, по их мнению, возмож­ность повышения квалификации в других странах.¹

Еще одна проблема мотивации сотрудников отдела продаж – это потолок в развитии. Менеджера может устраивать система оплаты, он может стремиться заработать больше, но не это может оказаться для него главной движущей силой. Особенно ели он обладает профессиональным типом мотивации, когда работа нужна не столько ради денег, сколько ради удовлетворения своих профессиональных амбиций, совершенствования навыков.²

В частности, если менеджер пресытился, его без сомнения следует урезать в доходе, но сделать это так, чтобы у него появилась возможность заработать больше, чтобы сам процесс был неявным. Для этого нужно принципиально изменить систему оплаты (систему финансовой мотивации), тогда сравнивать напрямую будет очень сложно.

На наш взгляд в компании «Мотор» при мотивации сотрудников увлеклись финансовой стороной вопроса. Хотя преобразование предприятия и его переезд в новый офис потребовали значительных финансовых затрат, руководство для удержания «старых» сотрудников и привлечения наиболее компетентных кандидатов использовали в первую очередь финансовые рычаги. При этом даже финансовая мотивация не была достаточно прозрачна и понятна. Это касалось не только торгового персонала. В итоге сотрудники не знали чего ждать в следующем месяце, квартале. Даже менеджер по продажам не мог самостоятельно спрогнозировать предстоящую зарплату с учетом объема личных продаж.

Для исправления такого положения можно использовать внедрение системы оплаты труда по следующей схеме:

1. Проводить презентацию сотрудникам новой системы оплаты труда

2. Согласовывать с сотрудниками новой системы оплаты труда

3. Проводить тестовую эксплуатацию для получения обратной связи

Не до конца был использован социальный пакет для персонала, не была проведена его адаптация под конкретные проблемы людей.

Чаще всего сотрудники ожидают от руководителей интересной и даже захватывающей работы, вознаграждения, выстроенного по типу «меню», гибкого графика работы, возможности совмещать работу с учебой, роста в рамках организации, общения с работодателем. Людям также важны чувство принадлежности к данной компании, высокий социальный статус, то, как она позиционирует себя в обществе, географическое расположение.

Однако не нужно забывать, что сотрудники ждут от работодателя удовлетворения тех потребностей, которые волнует их в данное время, т. е. элементы мотивации носят ситуационный характер. Кроме того, каждую группу людей, каждого человека мотивируют разные блага.

Таким образом, чтобы узнать актуальные пожелания работников, нужно регулярно проводить исследования мотивации, удовлетворенности и лояльности. Для выяснения таких потребностей следует проводить специальные исследования. Форму их проведения выбирает обычно сам руководитель.

Такие исследования можно проводить анонимно или открыто, письменно или в электронном виде, внутри компании или через внешнего консультанта, упрощенно или с включением специфических элементов.

Для стратегического решения проблем мотивации следует применять методы по удержанию сотрудников. (См. Приложение № 2)

На определенном этапе развития компании стал ощущаться кризис в отеле продаж. Руководство предприятия правильно оценило источник кризиса - отсутствие видимой и понятной всем сотрудникам стратегической цели. Как правило, рядовые сотрудники имеют представления о ближайших, тактических задачах, которые стоят перед организацией. Руководители, обычно, не считают нужным доводить до сведениях всех сотрудников те глобальные, долгосрочные задачи, которые ставятся перед организацией. Но этот подход сам по себе может спровоцировать кризис любого отдела, тем более отдела продаж, без эффективной работы которого невозможно движение вперед. Не имея представления о стратегических задачах фирмы, продавцы, работая с клиентами, могут создавать у последних ощущения нестабильности, неуверенности в завтрашнем дне. Но любого солидного оптового покупателя интересует, как будет развиваться компания не только в ближайшем будущем, но и в отдаленной перспективе. Какова политика компании в том или ином регионе, какие планы по поводу различных видов новой продукции и д.т. Его не может не беспокоить вопросы об открытии филиалов или смене поставщиков.

Еще один важный аспект в этом вопросе – обратная связь. Ведь менеджер по продажам не только информирует клиента о работе своей компании, но и получает весьма ценную информацию от покупателя о работе конкурентов, о ситуации на рынке. Но, не имея данных о стратегии фирмы, менеджер по продажам, как правило, не может достаточно профессионально разобраться в этой информации. Отсутствие понятной стратегической задачи приводит к тому, что сотрудник превращается из менеджера в простого оператора, что приводит к неизбежному кризису в отделе продаж и как следствие этого, оттоку клиентов.

Такие кризисы в отделе неизбежны. Более того, они полезны, так как приводят к обновлению и усилению отдела. Но только при условии правильного управления всеми этими процессами.¹

Еще одна причина кризиса – сопротивление изменениям. Основными причинами сопротивления изменения явились следующие:

1. Все предстоящие изменения принимались руководством компании и доходили до рядовых членов в искаженном виде.

2. Появились опасения потерять рабочее место или быть переведенным на более низкооплачиваемую работу

3. Появилась угроза понижения статуса работника в организации

4. Произошло разрушение прежних социальных групп с нарушением установившихся взаимоотношений, порядков, традиций

5. Введение нового графика работы, переезд на новое место

На основании проведенного анализа ситуации руководство сделало правильные шаги по устранению кризиса, разработав новые методы коммуникаций. Стали регулярно проводиться общие собрания коллектива. Сотрудник каждого подразделения владел информацией о работе соседнего отдела и всего предприятия в целом. Доска объявлений позволила дополнить обмен информацией между собраниями. Однако введенное правило свободного общения любого сотрудника с генеральным директором на наш взгляд не совсем правильная мера. Возможна она дала положительный эффект в период активной перестройки компании, но в дальнейшем это правило может привести к потере необходимой субординации, затруднить работу самого генерального директора. Возможно, в будущем более правильно было бы установить специальный ящик для письменных сообщений руководителю или отправка таких сообщений по электронной почте.

При проведении оценки персоналы основной упор был сделан на тестирование сотрудников. Конечно, тестирование дает достаточно объективную картину профессиональных знаний и компетенций работников. Однако судить об этом только по результатам теста ошибочно. Блестящие результаты – еще не гарантия того, что человек применяет свои знания на практике, обладает необходимыми умениями и навыками, эффективно выполняет обязанности и добивается высоких рабочих показателей. Кроме того, методика тестирования выявить потенциал сотрудника, не дает информацию о том, насколько эффективен он будет на новой, вышестоящей должности, поэтому использование тестирования профессиональных знаний для принятия решения о карьерном продвижении не совсем правомерно.¹

При проведении оценки за основу был взять параметр эффективности, по которому оценивались все сотрудники. Это оказалось не совсем вено. Так как в организации существует категория сотрудников, деятельность которых заключается в выполнении ежедневных процедур – офис - менеджеры, грузчики, работника склада. Они не влияют на достижение показателей эффективности, не участвуют в проектах. Таким образом, эта оценка превратилась в формальную процедуру.

Так же для создания кадрового резерва не может быть использован только метод «360 градусов». Оценка «360 градусов» показывает степень развития компетенции сотрудника в данный момент, она не позволяет выявить его потенциал. Она не может дать однозначный ответ, сможет ли сотрудник работать эффективно в ново должности, сможет ли выполнять более сложные задачи. Еще один недостаток такого метода – его субъективность. В компании во многом полагались именно на этот метод, что в итоге привело к некоторым кадровым ошибкам, на выявление и устранение которых впоследствии были затрачены средства и время. Один из сотрудников, получивший повышение не справился с новыми обязанностями. В начале было принято решение об его обучении на курсах. Но и это не дало ожидаемого эффекта. В итоге пришлось искать ему замену.

Такие недостатки в проведении оценки персонала явились следствием нечеткого представления целей оценки. В одну процедуру были включены и оценка результатов деятельности, и оценка компетенции, и тестирование профессиональных знаний. Еще один недостаток проведенной оценки и как следствие не совсем удовлетворительные результаты не была учтена целевая аудитория. Ведь проводилась оценка всех сотрудников, независимо от занимаемой должности и стажа работы. Полученный материал оказался слишком громоздким и не позволял увидеть объективную картину.

Руководство компании «Мотор» определило для себя, что хороший продавец – это интеллигентная, презентабельная молодая женщина, которая относится к клиентам как к хорошим друзьям. В корпоративной культуре «Мотора» важными являются понятия «потребительские предпочтения», «довольный покупатель». Компания работает с товарами разных сегментов, поэтому ценятся продавцы, обладающие хорошими навыками по компетенциям «выяснение нужд потребителя», «презентация товара». Поэтому оценка таких работников не может носить формальный характер. От правильности такой оценки зависит общее положение фирмы.

На наш взгляд в системе обучения в компании существует значительный пробел. Основное внимание было уделено повышению квалификации давно работающих сотрудников. Значительная часть программ и средств была направлена именно на эту группу персонала. А вновь пришедшие работники в основном остались не охваченными этой программой. Обучение «новичков» в основном проводилось по системе наставничества.

Однако при всей своей простоте и надежности наставничество по нескольким причинам не может полностью решить проблему подготовки кадровой смены.

1. Хороший мастер и хороший преподаватель - это не одно и то же. Часто профессиональная деятельность настолько сильно автоматизирована и неосознаваема, что невозможно понять, как она осуществляется. Поэтому от хорошего наставника требуется не только «владение предметом», но и методологическая проработка и формирование специальных учебных программ, владение методикой преподавания.

2. Профессиональная деятельность усложняется, и одного наставника становится недостаточно. Их появляется несколько. Из экономических соображений учеников набирается в несколько раз больше. А это уже не наставничество, а более развитая фирма обучения.

3. Не все мастера хотят и умеют учить молодых. Действительно, отсутствие кадровой смены – это проблема руководства компании. Где гарантия того, что молодые не отнимут потом их «хлеб»?¹

В течении 2010-2011 гг. ряд сотрудников компании прошли обучение на семинарах, тренингах, приняли участие в конференциях. Однако не была проведена должная оценка эффективности обучения.

Классическим способом оценки эффективности обучения сегодня считается предло­женная в 1975 г. Дональдом Киркпатриком модель, состоящая из четырех уровней:

1. . оценка реакции обучаемых;

2. . оценка уровня знаний;

3. . оценка поведения на рабочем месте;

4. . оценка влияния на результаты бизнеса.²

Остановимся на последнем уровне и выделим наиболее важные показатели, свидетельст­вующие о положительном воздействии обучения на итоговые показатели работы компании:

• повышение эффективности труда;

• быстрое распространение знаний (и, как следствие, например, ускорение выхода продукта на рынок);

• непротиворечивость знаний персонала, в частности, единое понимание основных вопросов, возникающих со стороны заказчиков (что для компании, занимающейся продажами, является дополнительным конкурентным преимуществом);

• определение профилей компетентности персонала и возможность проведения атте­стации (сокращение издержек от работы некомпетентных сотрудников);

В системе обучения персонала компания не использовала такой важный и менее затратный инструмент, как компьютерные обучающие программы. Среди наиболее популярных стоит назвать следующие: «Навыки профессиональных продаж», «Навыки эффективной работы с клиентами» и тренинг «Управленческие знания и навыки».

В компании решение об обучении персонала принимал генеральный директор. Не было проведено исследование о мотивации самих сотрудник к обучению. Позиционировать обучение как ключевой фактор, без которого реальный переход конкретного бизнеса на эффективный путь развития попросту невозможен. Чтобы пронести в жизнь серьезные изменения в компании, соответс­твующие новым экономическим реалиям, нужны политическая воля команды вы­сших руководителей согласованная с желанием и пониманием обучения остальных сотрудников. Подбор программ для обучения носил во многом случайный характер. Это привело к недостаточной отдаче от обучения. Следует выбирать учебные программы, аккумулирующие лучший мировой опыт и пос­троенные на отработанных и ясно описанных моделях и технологиях ведения биз­неса. Такой подход среди прочих очевидных преимуществ, позволит иметь заранее прогнозируемые результат обучения и возможности его практического использо­вания в деятельности конкретной компании. Гарантией качества и с точки зрения процесса обучения, и с точки зрения его результатов, несомненно, выступает приоб­ретение подобных программ у официальных дистрибьюторов на российском рынке, чьи права подтверждены соответствующими договорами с зарубежным партнером, а тренеры-консультанты проходят специальное обучение и международную серти­фикацию.

Оценка персонала в компании во многом носила одноразовый характер. И была в основном связана с процессом переезда и расширения компании. В оценке персонала нет систематичности и видения стратегических целей. Только регулярная аттестация может решить следующие задачи:

1. Определить и оценить знания, умения и качества работников;

2. Выявить, оценить и развить сильные стороны работника;

3. Определить слабые стороны работника и вместе работать над их устранением;

4. Определить потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы дисциплины;

5. Оценить интегрально состояние персонала предприятия¹

Рассмотрев особенности развития фирмы «Мотор», условия ее функционирования, специфику работников данной фирмы и подходы к управлению ими, задачи менеджеров и средства их решения, можно говорить об оптимальном подходе к проблеме управления данным коллективом, как в интересах самих людей, так и организации в целом.