Программа по удержанию сотрудников

Уровень предприятия	Престиж предприятия Привлекательность в качестве места работы Перспективы
Уровень руководства	Качество мотивации Качество руководства Стимулы
Уровень сотрудников	Качество работы Качество жизни Самореализация

Эта программа имеет несколько уровней. На уровне предприятия запланированы и проводятся в жизнь несколько мероприятий, направленных на позиционирование предприятия в качестве привлекательного бренда. Например, в результате участия в специализированной выставке, фирма получила престижный диплом.

На уровне руководства разработана и действует программа по оплате летнего отдыха детей сотрудников. А так же регулярно за счет фирмы сотрудники имеют возможность выезжать на отдых в Подмосковье.

На уровне сотрудников. По специальной программе сотрудники за счет предприятия занимаются на различных курсах по повышению квалификации, посещают тренинги, обмениваются опытом с коллегами. Руководство приветствует и всячески поддерживает инициативы сотрудников, направленные на повышение уровня продаж. Для этого проводятся регулярные общие собрания, которые проходят в неформальной, дружеской обстановке. Любой член коллектива имеет возможность высказать свое мнение, предложить нововведение, точно зная, что будет поддержан и услышан.

Особенно важно, что все эти меры находятся во взаимосвязи и действуют, дополняя друг друга. Только таким образом, считает руководство, можно достичь положительных результатов.

Одним из важнейших мотивов по удержанию сотрудников является повышение оплаты труда. Оплата труды была привязана к финансовому результату деятельности компании. Срок и периодичность выплат по этому элементу соответствовало бизнес-плану компании. Так же была разработана схема выплат премий исходя из общих доходов предприятия. Переменная часть оплаты труда устанавливался в зависимости от выполнения поставленных руководством задач профессионального значения. Комплекс задач для каждого работника определялся в индивидуальном плане развития на определенный период. Этот план является одновременно частью системы оценки персонала и частью системы материальной мотивации.

Используя систему финансовой мотивации, руководство компании опиралось на следующие убеждения:

1. Деньги универсальны. Ими можно заинтересовать всех сотрудников (независимо от пола, возраста, статуса) в любое время;

2. Деньги «отражают» заинтересованность сотрудников в общем деле предприятия;

3. Деньги обеспечивают лояльность работника;

Еще одним важным фактором удержания сотрудников является создание подходящих условий для работы. К таким условиям, несомненно, относится наличие оборудованного рабочего места, полное оснащение необходимой оргтехникой, прочимы материалами. Этому фактору в фирме уделяют большое внимание. С одной стороны фирма позволяет устанавливать для сотрудников наиболее удобные столы, стулья, другую мебель, причем с учетом физических параметров человека. С другой стороны, офисная оргтехника: компьютеры, принтеры, факсы меняются регулярно, по мере развития технологий.

Создание новых моделей коммуникации. Для решения стратегических задач в условиях расширения предприятия в рамках управления человеческими ресурсами перед руководством встал вопрос о создании новых моделей коммуникации. В 2010 г. генеральный директор столкнулся с проблемой непонимания рядовыми сотрудниками стратегических целей развития компании, нежелания участвовать в грядущих преобразованиях и саботировании реализации принятых решений. Это повлекло за собой снижение производительности труда, уменьшение объемов продаж и как следствие угроза потери конкурентно способности компании, увеличение финансовых рисков. После проведенного анализа ситуации был сделан вывод, что причина такого положения нарушением коммуникаций в коллективе, искажение сообщений и неспособность слушать.

Для преодоления кризиса были предприняты следующие меры:

1. Проведено анкетирование всех сотрудников. Вопросы анкеты были разработаны таким образом, что уже из их формулировок во многом был ясен смыл предстоящих преобразований. Ответы сотрудников позволили составить представление об их ожиданиях и видении будущих изменений.

2. Было принято решение сообща обсуждать планы развития компании на общих собраниях. О практике проведения таких собраний было рассказано выше.

3. Было введено правило, по которому любой сотрудник в течение рабочего времени может напрямую пообщаться с генеральным директором.

4. В течение всего 2011 г. генеральный директор побеседовал с каждым из сотрудников. Причем это было сделано таким образом, что бы сократить до минимума формальность таких бесед. Не было никакого графика, и не соблюдались временные параметры. О том с кем и когда будет проведена такая беседа, знал только сам генеральный директор. В ходе встреч с сотрудниками директор старался больше слушать, задавая наводящие вопросы. Этот простой и эффективный метод позволил узнать о настроениях в коллективе. Понять ожидания сотрудников, их личные планы на будущее. Что в свою очередь позволило скорректировать проводимые изменения.

Проанализировав деятельность компании «Мотор» можно сделать следующий вывод: за исследуемый период в компании была проделана значительная работа по разработке эффективной стратегии управления человеческими ресурсами, что позволило решить целый комплекс важных задач:

1. Успешное функционирование компании

2. Устойчивое повышение производительности труда

3. Повышение лояльности сотрудников

4. Увеличение конкурентно способности предприятия

5. Снижение текучести кадров

6. Увеличение доходности предприятия