Глава 2. Анализ методов эффективности управления человеческими ресурсами в компании «Мотор»

2.1. Характеристика предприятия

Фирма «Мотор» была основана в 1999 г. Основная деятельность фирмы – оптовая продажа запчастей российских и иностранных производителей. Фирма относиться к предприятиям малого бизнеса. Это установлено по численности работников на предприятии в 2011 г. и объему продаж.

По форме собственности компания «Мотор» - это общество с ограниченной ответственностью. ООО – это учрежденное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставной капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров.

Структура компании линейно-функциональная. Возглавляет компанию генеральный директор. Он полностью отвечает за деятельность фирмы. В компании следующие отделы:

1. Отдел закупок. Он состоит из двух подразделений: по работе с российскими производителями и по работе с предприятиями стран СНГ и Европы. Во главе каждого подразделения – директор, в подчинении которого находятся соответственно семь и пять человек.

2. Отдел по работе с оптовыми покупателями. Структура этого отдела несколько сложнее. Первое подразделение – по работе с постоянными клиентами. К ним относятся – крупные компании различного профиля, несколько магазинов. Второе подразделение – по работе с разовыми покупателями. Однако эти отделы тесно взаимосвязаны друг с другом, так как покупатели могут переходить из одного подразделения в другое, в зависимости от изменения статуса. Так и сотрудники обоих подразделений не имеют жесткой привязки к своему подразделению. В компании действует принцип взаимозаменяемости, первую очередь в отношении сотрудников именно этого отдела.

3. Отдел развития. Этот отдел занимается рекламой, маркетингом, реализует тактические задачи фирмы, разрабатывает предложения по формированию стратегических целей компании. Этот отдел работает в тесной связи с генеральным директором. Численность отдела – три человека.

4. Административно-хозяйственный отдел. Сотрудники этого отдела: грузчики, сборщики запчастей, водители, уборщицы. Общая численность отдела – восемь человек.

Каждый из вышеперечисленных отделов возглавляет начальник. Все они напрямую подчиняются генеральному директору. Все начальники наделены большими полномочиями и осуществляющие все функции управления.

1. Склад. На складе работают два человека. Заведующий и кладовщик.

2. Бухгалтерия. Состоит из двух сотрудников – главного бухгалтера и кассира.

В компании два офис-менеджера. Они же выполняют функции помощников руководителя.

Независимое положение и прямое подчинение генеральному директору имеет IT специалист.

Линейный руководитель берет на себя всю полноту власти. В разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов линейные руководители опираются на ведущих сотрудников.

2.2. Разработка и внедрение стратегии управления человеческими ресурсами в компании «Мотор» в условиях расширения деятельности.

В конце 2010 года компания расширила свою деятельность, переехала в новый офис, значительно увеличив площадь демонстрационного зала. Это повлекло за собой изменение концепции управления человеческими ресурсами. Не то что бы все пришлось изменить кардинально. Многие важные принципы, которые доказали свою эффективность, продолжают развиваться в новых условиях. Однако многие параметры были пересмотрены. Управление человеческими ресурсами вышло на новый качественный уровень.

Главные задачи управления человеческими ресурсами компании «Мотор» выглядят следующим образом:

1. Оценка потребностей и определение критериев подбора кадров;

2. Подбор кадров и прием на работу новых сотрудников;

3. Руководство кадрами;

4. Оценка качества работы персонала;

5. Обучение персонала. Повышение квалификации;

6. Создание кадрового резерва. Ротация кадров.

Однако расширение деятельности и, в связи с этим, увеличение объема продаж, переезд в новый офис, среди первоочередных, поставил задачу удержания «старых» кадров и привлечение новых высококвалифицированных специалистов. Именно эти задачи пришлось решать руководству в первую очередь.

Для этого была разработана долгосрочная программа, состоящая из нескольких разделов:

1. Подбор новых специалистов

   1. Введение системы наставничества

   2. Адаптация их в коллективе

2. Ротация «старых» кадров внутри компании

   1. Оценка персонала

   2. Повышение квалификации персонала

3. Мотивация персонала

   1. Разработка системы мотивации для различных групп сотрудников

   2. Введение новых, не применяемых ранее в фирме «Мотор», приемов мотивации

4. Создание новых моделей коммуникации.

Рассмотрим конкретную деятельность компании по решению этих задач.

Оценка потребностей и определение критериев подбора кадров. Учитывая значительные изменения в компании, руководство заранее продумало следующие моменты:

1. Какие новые вакансии открываются в связи с расширением деятельности.

2. Сколько сотрудников новых сотрудников требуется на эти вакансии.

3. Иметь четкое представление о квалификационных требованиях, предъявляемых соискателю.

Подбор персонала. Поиск кандидатов осуществлялся несколькими путями. Уже в конце 2010 г. компания приняла участие в Московской ярмарке вакансий, которая проходила в Манеже. Для участия в этой ярмарке были разработаны предложения по вакансиям, с указанием, основных требований к кандидатам. Участие в ярмарке имело неплохую отдачу. Было много звонков, несколько кандидатов пришли на собеседование. В результате сейчас в организации работает один сотрудник из этого набора, деятельность которого оценивается весьма высоко.

Одновременно были поданы заявки по вакансиям в Московский городской центр занятости. Кандидаты, направленные центром приходили в течение всего 2011 г. Согласно запросу это были кандидаты на рабочие профессии.

Для закрытия вакансий менеджеров по работе с постоянными клиентами был заключен договор с кадровым агентством, которое специализируется на подборе продавцов с опытом работы.

Каждый соискатель проходил два собеседования. Первое, с директором того от дела, на работу в котором он претендовал. Если директор одобрял его кандидатуру и соискатель выражал желание работать в компании, второе собеседование проходило у генерального директора.

К каждому вновь пришедшему на работу сотруднику был прикреплен наставник. Было решено поручить эту работу директору отдела. Это имело свои плюсы и минусы. К плюсам следует отнести хорошее знание руководителем отдела всех нюансов работы, видение долгосрочных перспектив развития фирмы, выработке у новичка тех навыков, которые соответствуют этому развитию.

К пробелам такого положения можно отнести недостаточное внимание к новичку в связи с большой нагрузкой по руководству отделом. Стремление добиться того, что бы новый сотрудник как можно быстрее мог работать самостоятельно, возможно без должного уровня квалификации.

По решению руководства компании о работе каждого наставника объявлялось официально на общем собрании коллектива. И результаты этой работы, так же обсуждались всеми. Наставничество было расценено как дополнительная рабочая нагрузка. И по итогам деятельности все наставники получали денежные премии.

К мерам по адаптации новичков в коллективе следует отнести уже давно существующие в компании традиции поздравления сотрудников с днем рождения, корпоративных праздников, среди которых главное место занимает день рождения фирмы. Как правило, на этот праздник приглашаются сотрудники с семьями. Обязательно с детьми. Для детей специально разрабатывается игровая программа. Сотрудники не только отдыхают и развлекаются, но обычно на мероприятии выделяется рабочая часть для подведения итогов прошедшего года, награждаются отличившиеся сотрудники, намечаются планы на будущее. Такие праздники решают целый комплекс задач: помогают новым сотрудникам освоиться в коллективе, узнать о достижениях своих коллег, понять стратегию развития компании. Это еще и мощный мотивационный фактор, напрямую способствующий повышению производительности труда, здоровому соперничеству в коллективе.

Руководство кадрами. В связи со значительным изменением коллектива компании на первый план вышел вопрос о корпоративной культуре и климате в организации.

Для решения этих задач были приняты следующие меры:

1. Организация и регулярное проведение собраний всего коллектива. Такие собрания были приняты и раньше. Но они проходили от случая к случаю. Теперь было решено собираться один раз в месяц. Повестку дня прежних собраний в основном составлял генеральный директор. По новым правилам, каждое собрание готовит один из отделов. И не обязательно будут обсуждаться вопросы только этого отдела. Речь должна идти о проблемах всей компании. Основная цель такого нововведения – при подготовке собрания сотрудники лучше узнают работу других отделов, могут вникнуть в их проблемы. В результате, в ряде случаев, именно сотрудники других отделов вносили интересные предложения по улучшения деятельности своих «соседей», глядя на их работу как бы со стороны.

На самом первом собрании 2011 года выступил генеральный директор. Он рассказал о правилах проведения заседания, порядке его подготовки.

2. Создание информационной доски. Впервые в офисе компании она появилась после первого собрания. Опыт оказался удачным, и было решено его продолжить. Тематика может быть самая разнообразная, каждый сотрудник имеет возможность поместить информацию, содержание которой, как он считает, заинтересует всех. За порядком на этой доске поручено следить одному из офис - менеджеров. В его же обязанности стало входить размещение на доске поздравлений с днем рождений сотрудников. К общенациональным праздникам компания получает много поздравлений от партнеров. Теперь их так же размещают на этой доске.

Оценка качества работы персонала. Основополагающее значение для устойчивого развития фирмы имеет правильная оценка качества работы персонала.

В конце 2010 года было принято решение о том, что проводить оценку следует регулярно, среди всех сотрудников (включая руководителей подразделения и новичков), широко освещать результаты оценки и доводить до всех членов коллектива о мерах, принятых в результате оценки.

Проводилась оценка по следующим параметрам:

• оценка результатов работы

• оценка компетенций

• оценка профессиональных знаний

• обратная связь по методике «360 градусов»

Для оценки профессиональных знаний проводилось тестирование. Результаты тестирования демонстрировали, в какой степени сотрудники владеют профессиональными знаниями в своей области. Итоги оценки служили основанием для принятия кадровых решений: повышения сотрудника в должности, организации обучения персонала и др.

С учетом сложившейся ситуации в 2010 г. была принята новая идеология создания кадрового резерва. Его создание было необходимо для использования его в ближайшем будущем при развитии организации. Программа создавалась с учетом предварительного анализа работы сотрудников.

Для этого использовалась методика «360 градусов» - круговая оценка по компетенциям. Каждого сотрудника оценивали руководитель, коллеги, подчиненные. Было несколько случаев, когда такую оценку проводили партнеры компании. Это было сделано в отношении нескольких ведущих менеджеров по продажам и руководителей двух отделов: по закупкам и работе с постоянными клиентами.

При оценке результатов работы брались такие показатели как объем продаж, количество привлеченных клиентов, соотношение доходов и расходов, исполнение бюджета).

В подведении итогов проводилось групповое обсуждение экспертами – наблюдателями из числа руководителей, привлеченных опытных сотрудников. Это позволило сформировать окончательный список кадрового резерва на основании рейтинга кандидатов. По результатам оценки каждому участнику была предоставлена обратная связь, что особенно актуально для тех, кто не попал в список.

В результате проведенной работы были сформулированы обязательные принципы работы с кадровым резервом:

• ориентация на таланты

• конфиденциальность информации по персональным данным

• участие высшего руководства в обсуждении модели управленческих компетенций

• гласность, прозрачность критериев выдвижения в кадровый резерв

• взаимная ответственность сотрудников и предприятия

Согласно заявленным принципам отбор сотрудника из кадрового резерва для назначения на должность в компании «Мотор» происходит конфиденциально, исходя из соответствия индивидуальных характеристик требованиям должности, степени готовности, имеющегося управленческого потенциала, конкретных итогов деятельности и собственных усилий работника по подготовке к занятию позиции. Результаты формирования и развития управленческого резерва отражались в следующей таблице 1.

Таблица 1.

Результаты формирования и развития управленческого резерва

№ п\п	Наименование показателя	Показатель
1	Доля вакансий (в процентах) заполненных сотрудниками из управленческого резерва:
	количество закрытых вакансий общее число вакансий за период
2	Общее количество вакантных позиций за период
	в т.ч. должностей, на которые имеется кадровый резерв
3	Общее число резервистов
	в т.ч. получивших повышение в течении года
4	Показатели текучести среди резервистов
	количество резервистов, уволившихся по собственному желанию общее число резервистов

Была разработана система ежеквартальной оценки для сотрудников. В ходе этой процедуры анализировались профессиональные и личностные компетенции, выполнения производственных планов. Данные фиксировались в Оценочном листе работника. (См. Приложение № 1)

Таким образом, первоначальная задача по оценке персонала вылилась в долгосрочный проект развития и подготовки управленческого персонала. Необходимо было разработать стратегию развития, которая бы учитывала, во-первых, разнородность состава подготавливаемых сотрудников по возрасту, образованию, опыту работы. Во-вторых, это должен был быть проект с определенными финансовыми ограничениями, и в-третьих, обучение должно проходить «без отрыва от производства», так как в самом процессе работы уже присутствует мощный развивающий потенциал. Для реализации этих планов была разработана стратегическая программа развития персонал.

Обучение персонала. Повышение квалификации.

Еще в 2010 году была разработана программа повышения квалификации. В первую очередь она касалась повышения квалификации давно работающих сотрудников. Была создана двусторонняя модель управления развитием персонала – так называемая «модель сотрудничества», когда ответственность за планирование и развитие собственной карьеры несет сам человек, а его работодатель выступает в качестве организатора, наставника и «спонсора» процесса.

В системе повышения квалификации было решено идти по пути участия сотрудников в различных семинарах, конференциях, тренингах. У руководства компании сложилось мнение, что для предполагаемого качественного и количественного рывка организации сотрудникам среднего звена необходимы новые знания и компетенции, которые можно получить на этих форумах. Так три руководителя отдела прошли обучение на семинаре по теме «Как оценить кандидата на вакантную должность: методы. Приемы инструменты», который прошел в отеле «Космос». В ходе семинары рассматривались следующие вопросы:

1. Определение потребностей – первый шаг на пути нужного кандидата: описание профиля должности; выявление приоритетов поиска; формирование критериев оценки кандидата

2. Первичный отбор кандидатов: предварительный анализ резюме; использование стандартизированной анкеты;

3. Подготовка интервью: планирование; разработка структуры интервью, Выбор формы интервью с учетом поставленной задачи;

Участие каждого сотрудника в этом семинаре обошлось фирме в 11200 р. Руководство компании считало эти затраты оправданными, т.к. первоначальный отбор и интервьюирование соискателей осуществляли именно эти руководители отделов.

Генеральный директор принял участие в 2-х дневной конференции «Особенности управления персоналом в торговых компаниях». На конференции рассматривались следующие вопросы:

1. Торговая компания: специфика управления персоналом

2. Развитие персонала: предотвращение ошибок, приводящих к ущербу

3. Оценка персонала: ротация сотрудников – цели, задачи, исполнение

4. Система мотивации; стимулируем торговый персонал; нематериальное стимулирование.

Стоимость участия в этой конференции – 14 900 р.

Трое ведущих менеджера отдела закупок были направлены на тренинг «Спешные переговоры: противостояние манипуляциям». В программе тренинга были заявлены следующие темы:

1. Выбор техники, тактики, стратегии и времени.

2. Мы партнеры. Правила переговорного этикета.

3. Напор и сопротивление. Преодоление сопротивления партнера.

4. Жесткие переговоры и противостояние манипуляциям первого уровня.

5. Анализ результатов

Целью участия в этом тренинге было повышение эффективности в переговорах с поставщиками продукции.

Мотивация персонала.

Когда искомый управленец най­ден, перед службой персонала вста­ет задача его удержания и развития в соответствии с целями бизнеса компании.

На предприятии была разработана и действует специальная программа по удержанию сотрудников.

Таблица 2.