28Динамика продукта. Стратегии создания нового продукта.

Продукт играет исключительную роль в конкурентной борьбе организации. Каждый продукт проходит определенные стадии жизненного цикла. Рыночные фазы продукта – выход продукта на рынок:1) затраты, мин. объем2) рост (конкурентная борьба за долю на рынке)3) фаза зрелости – стабилизация или снижение прибыли, классификация рынка 4) уход с рынка – снижение объема, снижение спроса. В зависимости от фазы определяются цели и стратегии, формы и методы управления продуктом. Различают 3 уровня влияния жизненного цикла продукта на стратегические решения фирмы:1. Уровень стратегии поведения фирмы, т.е. фирма выбирает диверсификацию, рост или сокращение 2. Связан с решением как изменять продукт, производить, разнообразить и т.д. 3. Прохождение продуктом отдельных фаз жизненного цикла. Выбор маркетинговой стратегии. Создание новых продуктов – необходимое испытание для выживания в конкурентной борьбе. Существует 2 стратегии выхода фирмы на рынок с новым продуктом. 1. выходить в числе первых – фирмы-инноваторы 2. выходить на рынок с изменяющимся на нем продуктом – фирмы-последователи. Можно выделить 2 подхода к созданию нового продукта: 1. Фирма с новым продуктом, с новыми свойствами, по новой технологии (новые) 2. Фирма вносит изменения в продукт. Изменения могут касаться 4-х направлений: - модификация продукта (новая модель) - улучшение качества - изменение стиля продукта – изменение функциональных свойств . При создание нового продукта фирма следует по алгоритму:

1. Разработка идей нового продукта.2. Решение руководства по продукту.3. Доведение общей идеи, проверка восприятия продукта рынком.4. Бизнес-анализ концепции продукта (объем, затраты, прибыль).5. Разработка маркетинговой стратегии.6. создание системы обслуживания новой продукции.7. Представление продукта на рынке.

29. Орг-ная культ. как объект стратег-х изменений. Факторы влияющие на организ-ую культуру.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Организационная культура может способствовать тому, что организация

выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Орг.стр-ра - сист.общ.ценностей,действий,убеждений. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности. Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае, если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение в продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры. Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой. Можно выделить факторы, которые влияют на организационную культуру:Размер: В целом большие организации более заформализованы, стремятся создать специализированные группы, которые требуют систематической координации, разрабатывают специализированные методики, процедуры и создают специализированную власть, подталкивающую организации к ролевой культуре. Технология: технологии, дающие экономию рабочих мест благодаря массовому производству или больших капиталовложений, способствуют большому размеру и, следовательно, ролевой культуре; разрывные, отдельные операции - единичное производство и одноразовая работа -подходят для культуры власти или культуры задачи. Цели организации: многие менеджеры не имеют четкого понятия о приоритетах организации, поэтому у них отсутствует явное представление о смысле их каждодневной деятельности. Окружение: На сегодня основной характеристикой окружения - экономического, финансового, конкурирующего, юридического, общественного, политического, технологического - является его бурный характер, и изменения в окружении требуют культуры, которая была бы чувствительной, легко приспосабливающейся и быстро реагирующей. Люди: уже отмечалось, что разным культурам соответствуют различные психологические контакты, что определенные типы людей будут счастливы и удачливы в одной культуре, а в другой - нет; это важная отправная точка для эффективного управления.