2. Конкурентне середовище тов “Книгарні є” та його аналіз за допомогою swot — аналізу і конкурентоспроможності його продукції

На столичному книжковому ринку стрімко міняється картина. Експерти відзначають, що зараз відбувається перерозподіл каналів продажу друкованої продукції. Крім того, в боротьбу з видавцями за любителів літератури дедалі активніше вступають розповсюджувачі різних альтернативних товарів, зокрема аудіо-та електронних книг. Oбсяги продаж книг в столиці у порівнянні з минулим роком знизилися на 2-3%, що пов'язано з подорожчанням продукції на 30% через підвищення цін на витратні матеріали та загальної інфляцією в країні. Але ситуація на столичному книжковому ринку краща за загальноукраїнську – книжкові крамниці планують відкривати нові філії, адже платіжоспроможність киян більша за загальноукраїнську.

Найбільшим гравцем на книжковому ринку є ринок «Петрівка», доля якого складає приблизно 40-50%, за різними оцінками. Але його доля продовжує знижуватися (у 2004 році вона складала 80%). За оцінками експертів майбутнє книжкового ринку – за величезними супермаркетами із загальною площею в середньому 600 кв. м та самообслуговуванням, коли споживач зможе за келихом пива або чашкою кави обрати книгу. Те, що за подібний сервіс доведеться переплачувати від 3-5 грн. не лякає споживачів.

Всього, в Києві представлено приблизно 35 книжкових мереж та окремих магазинів (в т.ч. 10 інтернет-магазинів, як таких, що мають оф-лайн представництва, так і таких, що не мають). Взагалі, в Україні лише 500 книжкових магазинів, які мають асортимент більше 5 тис. найменувань (дані на 2008 рік). До них можна додати ще три десятки «літературних» ринків, трохи більше півтисячі відділів у торгових центрах і майже 5 тисяч приватних підприємців, які торгують на лотках в підземних переходах, в кіосках і навіть просто на асфальті, розклав свій товар на старій клейонці. Великих книжкових мереж фактично в Україні лише три: «Буква», «Літера» та «Книжковий супермаркет», кожен з яких має у своєму розпорядженні 25-30 магазини.

В кінці 2006 року до національних книжковим мереж приєдналася ще одна - польська Empik, що є частиною холдингу Empik Media & Fashion. Вона не тільки викупила за $ 6,25 млн контрольний пакет акцій (65%) нашого ритейл-оператора «Буква», але й вже сама відкрила сім магазинів - два в Києві та по одному в Одесі, Дніпропетровську, Миколаєві, Полтаві та Харкові. За прогнозами польського ритейлера, до 2009 року оборот його мережі складе приблизно $ 65 млн, що дозволить їй перебрати на себе до 10-15% українського книжкового ринку. Поавда, для досягнення поставленої мети Empik планує відкрити ще як мінімум 12 великоформатне магазинів «Буква» площею 500-800 кв. м. кожний.

Спробу експансії на книжковий ринок України слідом за поляками зробила і російська оптово-роздрібна компанія «Топ-книга», що володіє у себе на батьківщині майже 400-ми торговельними підприємствами. Зараз вона вже представлена магазином «Лексика» в Харкові. В Україні «Топ-книга» планує розвивати два формати: книжкові магазини площею 200-500 кв. м і книжкові супермаркети.

Поки мережі розширюються, свою частину банку продовжують зривати ринки, де і ціни нижче, і асортимент побогаче, і знайти при бажанні можна ту літературу, якої не побачиш у магазинах: і контркультурную, і авангардну, і пр. Поступово набирає вагу і торгівля книгами через Інтернет. Поки що вона ще дуже слабка (у середньому реалізує 75 тис. книг за рік), але з часом може скласти серйозну конкуренцію традиційної роздрібної торгівлі. Адже для того, щоб відшукати потрібну книгу в магазині, може знадобитися й день. А в Інтернеті це можна зробити за 10-15 хвилин.

Термін існування на ринку, етап життєвого циклу, напрямки діяльності “Книгарні Є” та основних її конкурентів можна побачити в таблиці 2.1, 2.2, 2.3.

Т аблиця 2.1

Таблиця 2.2

Таблиця 2.3

Рейтинг книжкових магазинів Києва (критерії – вибір літератури та інших товарів, зручне розташування):

6. “Книгарня Є” - художня, науково — популярна, наукова, гуманітарна, іноземна література, подарункова, дитячі книги, орієнтування на українську книгу, диски, іграшки, листівки ручної роботи, журнали. Зручне розташування магазинів по регіонах.

7. “Емпік” - атласи, карти, гуманітарні книги, художня, дитяча література, канцелярія, мистецтво, іноземна література. Обсяг продажу за 2009 рік 8000000 гривень.

8. «Книжковий супермаркет» (КС) – художня, науково-популярна, дитяча та спеціальна література, аудиокниги.

9. «Читай город» - художня література та література за зниженими цінами, карти, атласи;

10. «Літера» - література по гуманітарним та точним наукам.

Як ми бачимо, книгарня «Є» перше місце у рейтингу книжкових магазинів Києва. Критерії, за якими обирались магазини: вибір літератури, розташування магазинів, відношенням покупців.

Щоб визначити сильні та слабкі сторони, можливості і загрузи підприємтва — потрібно провести SWOT — аналіз підприємства.

SWOT-аналіз - це проміжна ланка між формулюванням місії підприємства і визначенням його цілей і завдань. Все відбувається в такій послідовності:

1. Ви визначили основний напрямок розвиток підприємства (його місію).

2. Потім ви зважує сили підприємства і оцінюєте ринкову ситуацію, щоб зрозуміти, чи зможе воно рухатися в зазначеному напрямку і яким чином це краще зробити (SWOT-аналіз);

3. Після цього ви ставите перед своїм підприємством мети, з огляду на його реальні можливості.

• SWOT-аналіз допомагає відповісти на такі запитання: Чи використовує компанія внутрішні сильні сторони або відмітні переваги у своїй стратегії? Якщо компанія не має відмінних переваг, то які з її потенційних сильних сторін можуть ними стати?

• Чи є слабкості компанії її уразливими місцями в конкуренції і / або вони не дають можливості використовувати певні сприятливі обставини? Які слабкості вимагають коректування, виходячи зі стратегічних міркувань?

• Які сприятливі можливості дають компанії реальні шанси на успіх при використанні її кваліфікації і доступу до ресурсів?

• Які загрози мають найбільше турбувати менеджера і які стратегічні дії він повинен зробити для гарного захисту?

Отже, після проведення SWOT-аналізу ми будете більш чітко уявляти собі переваги і недоліки нашого підприємства, а також ситуацію на ринку. Це дозволить нам вибрати оптимальний шлях розвитку, уникнути небезпек і максимально ефективно використовувати наявні у вашому розпорядженні ресурси, попутно користуючись наданими ринком можливостями.

Навіть якщо ми впевнені, що й так чудово про все інформовані, краще все ж проводити SWOT-аналіз, тому що в цьому випадку він допоможе структурувати наявну інформацію про підприємство і ринку і поновому поглянути на поточну ситуацію і відкриваються перспективи.

Крім того, результати аналізу та прийняті на його підставі рішення повинні фіксуватися і накопичуватися, тому що накопичений структурований досвід («база знань») є основою управлінської вартості будь-якої компанії.

Правильно і вчасно прийняті стратегічні рішення грають сьогодні ключову роль в успішній діяльності організації. У кінцевому рахунку саме вони впливають на конкурентоспроможність продукції і підприємства в цілому.

В цілому, проведення SWOT-аналізу зводиться до заповнення матриці, зображеної на рисинку 2.2, так званої «матриці SWOT-аналізу». У відповідні комірки матриці необхідно занести сильні і слабкі сторони підприємства, а також ринкові можливості та загрози.

Рис.2.2 Матриця SWOT – аналізу

Сильні сторони підприємства - те, у чому воно досягло успіху або якась особливість, що надає додаткові можливості. Сила може полягати в наявному досвіді, доступі до унікальних ресурсів, наявності передової технології і сучасного устаткування, високій кваліфікації персоналу, високій якості продукції, що випускається, популярності торгової марки і т.п.

Слабкі сторони підприємства - це відсутність чогось важливого для функціонування підприємства або те, що підприємству поки не вдається в порівнянні з іншими компаніями й ставить його у несприятливе становище. Як приклад слабких сторін можна привести занадто вузький асортимент товарів, що випускаються, погану репутацію компанії на ринку, недолік фінансування, низький рівень сервісу й т.п.

Ринкові можливості - це сприятливі обставини, які підприємство може використовувати для отримання переваги. Як приклад ринкових можливостей можна привести погіршення позицій конкурентів, різке зростання попиту, появу нових технологій виробництва продукції, зростання рівня доходів населення і т.п. Слід зазначити, що можливостями з погляду SWOT-аналізу є не всі можливості, які існують на ринку, а тільки ті, які може використовувати підприємство.

Ринкові загрози - події, настання яких може мати несприятливий вплив на підприємство. Приклади ринкових загроз: вихід на ринок нових конкурентів, зростання податків, зміна смаків покупців, зниження народжуваності тощо

Слід звернути увагу на те, що один і той же фактор для різних підприємств може бути як загрозою, так і можливістю. Наприклад, для магазину, який торгує дорогими продуктами, зростання доходів населення може бути можливістю, тому що приведе до збільшення числа покупців. У той же час, для магазина-дискаунтера той же фактор може стати загрозою, тому що його покупці зі зростанням зарплат можуть перейти до конкурентів, які пропонують більш високий рівень сервісу.

SWOT-аналіз має проводитися за участю всіх найважливіших членів даної організації. Це стосується загальної ідентифікації слабких і сильних сторін, які всередині організації повинні бути добре видно. Проте цей аналіз має бути найбільш широким. Складніше за все визначити слабкі сторони організації, які можуть проявитися потім, в атаках конкуруючих організацій. Самі члени організації говорять про них вельми неохоче.

SWOT-аналіз може виконуватися з застосуванням техніки "мозкової атаки". Однак якщо в задачі входить оцінка керівництва організації, ця техніка виявиться малоефективною, оскільки члени організації можуть побоюватися висловлювати свої справжні погляди в присутності інших осіб. Звідси випливає, що необхідно застосовувати також і інші техніки, що забезпечують анонімність конкретним авторам аналізу. З цією метою можна, перш за все, зібрати виконаний кожним членом організації аналіз, а потім піддати результати спільної верифікації та дискусії. Кожен з пунктів у всіх чотирьох напрямках аналізу може оцінюватися рядовими членами організації за схемою: "так", "ні", повинен коригуватися (як?).

Якість аналізу можна підвищити, залучаючи до його проведення осіб, що не відносяться до організації. Правда, вони можуть виконувати лише допоміжні функції, оскільки не знають організації настільки, щоб самостійно розрізнити її слабкі і сильні сторони. Однак завдяки тому, що вони не замішані у внутрішніх "розкладах" організації, такі особи можуть виступити неупередженими арбітрами, які в змозі оцінити пропозиції, а також, ставлячи особливі питання, спровокувати організацію до більш грунтовному переосмислення своїх положень і дій. Звичайно ж, ці особи повинні користуватися довірою безперечним членів організації, адже під час проведення аналізу можуть виявитися факти, розголос яких може бути дуже небезпечною.

При проведенні SWOT-аналізу, а особливо аналізу шансів і загроз, повинні використовуватися раніше проведені дослідження громадської думки. Зв'язок організації з певною проблемою, питанням, приписування їй компетентності в якій-небудь сфері, може бути для неї гарним шансом. Разом з тим, з точки зору організації оцінка її певних дій як вельми непопулярних може стати значною загрозою. Дослідження громадської думки можуть також підтвердити висновки аналізу, що стосуються слабких і сильних сторін. Навіть якщо організація має сильного лідера, але це особа вельми непопулярна в суспільстві, важко приписати її наявність до сильних сторін організації. Може виявитися, що такий лідер дуже добре керує організацією (і в цьому сенсі це сильна сторона), але саме його низька популярність є загрозою для організації.

(Чічкало — Кондрацька І.Б. Використання SWOT — аналізу для оцінки виробничого потенціалу підприємства. Стаття в журналі “Науково — технічний збірник №28)

Сильні сторони:

• націнка на книги найменша серед конкурентів;

• гарне місцерозташування магазинів;

• український формат;

• перевірені та надійні постачальники;

• мотиваційна система для співробітників при виконанні чи не виконанні планів по магазинах;

• займає більшу частку на ринку в своєму сегменті;

• наявність постійних клієнтів;

• безкоштовний Wi-Fi;

• мережу впізнають;

• керівник здійснює необхідний рівень контролю.

Слабкі сторони:

• неавтоматизований склад;

• неналагоджена система логістики;

• низька зацікавленість рядових співробітників в розвитку підприємства;

• велика кількість постачальників — мала кількість менеджерів;

• збільшення затрат (оренда офіса, приміщень для магазинів);

• недостатнє фінансування маркетингу, включаючи рекламу, знижує можливість приваблення нових покупців, і як наслідок, товарооборот.

Можливості:

• ненасичений ринок українською книгою, необмежені можливості для росту;

• стабілізація економічної ситуації за останні 6 місяців сприяла покращенню рівня життя населення, і як наслідок, збільшення продажів книгарень;

• тенденція до розширення мережі і витіснення дрібних торгових точок;

• послаблення позицій основних конкурентів.

Загрози:

• низькі бар*єри входу нових компаній, торгових точок на ринок;

• збільшення орендної плати може знизити прибутковість магазинів;

• крадіжки книг в магазинах відвідувачами;

• заповнення книжкового ринку України російськомовною літературою.

	Можливості	Загрози
	1. ненасичений ринок українською книгою, необмежені можливості для росту; 2. стабілізація економічної ситуації за останні 6 місяців сприяла покращенню рівня життя населення, і як наслідок, збільшення продажів книгарень; 3. тенденція до розширення мережі і витіснення дрібних торгових точок; 4. послаблення позицій основних конкурентів.	1. низькі бар*єри входу нових компаній, торгових точок на ринок; 2. збільшення орендної плати може знизити прибутковість магазинів; 3. крадіжки книг в магазинах відвідувачами; 4. заповнення книжкового ринку України російськомовною літературою
Сильні сторони:
1. націнка на книги найменша серед конкурентів; 2. гарне місцерозташування магазинів; 3. український формат; 4. перевірені та надійні постачальники; 5. мотиваційна система для співробітників при виконанні чи не виконанні планів по магазинах; 6. займає більшу частку на ринку в своєму сегменті; 7. наявність постійних клієнтів; 8. безкоштовний Wi-Fi; 9. мережу впізнають; 10. керівник здійснює необхідний рівень контролю	1.Розвиток, за рахунок іміджу, який склався; 2. Розширення мережі. 3. Збільшення бази постачальників. 4. Проведення більшої кількості заходів для різних цільових аудиторій.	1. Збільшення витрат – призведе до підвищення цін. 2. Незацікавленість персоналу в збільшенні продажів, буде заважати використанню росту ринку. 3. Збільшення кількості книгарень на книжковому ринку, може призвести до переходу потенційних покупців до інших торгових точок.

Слабі сторони:
1. неавтоматизований склад; 2. неналагоджена система логістики; 3. низька зацікавленість рядових співробітників в розвитку підприємства; 4. велика кількість постачальників — мала кількість менеджерів; 5. збільшення затрат (оренда офіса, приміщень для магазинів); 6. недостатнє фінансування маркетингу, включаючи рекламу, знижує можливість приваблення нових покупців, і як наслідок, товарооборот.	1. Автоматизувати склад. 2. Налагодити систему логістики. 3. Збільшення кількості менеджерів, розподілення постачальників між ними за жанрами літератури. 4. Орендувати приміщення під офіс в більш дешевому районі. 5. Більше креативу в рекламі.	1. Удосконалення системи управління, її динамічності та гнучкості, зберігаючи при цьому можливість зниження ризиків за рахунок масштабних ресурсів. 2. Шляхом підвищення зарплати і поліпшення соціального забезпечення залучення професійних кадрів. 3. Покращення фінансування. 4. Краща система «антикрадіжки».

Таблиця 2.4 SWOT – аналіз ТОВ «Книгарня Є"

Таким чином, проаналізувавши загальну ситуацію на книжковому ринку міста Києва, і провівши аналіз стану всередині компанії, можна відзначити, що компанія активно розвивається. Займає лідируюче положення на ринку в своїй ніші — продажу книг українського формату. Однак, для того, щоб керівництво могло керувати розвитком компанії в умовах посилення конкуренції, необхідно чітко розробити стратегію розвитку щодо: загального напрямку розвитку, взаємодії з конкурентами.

Ринок книг активно розвивається. Все більша кількість компаній зацікавлено мати поруч із собою постачальника, який задовольняє потреби свого підприємства. Щорічно на ринку з'являються нові конкуренти: або це філії федеральних або регіональних компаній, або це місцеві фірми.

Для того щоб утримувати лідируючі позиції на ринку, необхідно розробити стратегію розвитку компанії. Розробка стратегії повинна складатися з двох основних етапів:

1. вивчення типових стратегій розвитку;

2. вибір і адаптація даної стратегії до компанії.

За допомогою експертних оцінок визначимо конкурентоспроможність продукції та торговельних точок, за яким ми зможемо порівняти параметри нашої книгарні з двома конкурентами, а саме: КС та Емпік. Отже, за допомогою експертів оцінемо Книгарню Є, Емпік, КС відповідно певним характеристикам. Відповіді експертів, з приворду Книгарні Є,можна побачити в таблиці 2.4. Метод застосовується таким чином. Опитувані покупці, які тестувалися за 5-ти бальною шкалою, дають оцінку книгарень. Вони оцінюють характеристику товару-конкурента. Розрахунок середніх значень по всіх опитаних дає можливість побудувати загальний ''профіль полярності'' товару за показниками конкурентоспроможності.

Відповідно даним таблиці, проведемо підрахунки коефіцієнта вагомості. Для підрахунків нам потрібне середнє арифметичне значення коефіцієнта вагомості. Його можна побачити в таблиці 2.5 в колонці “А”. Підрахувавши даний коефіцієнт, можна визначити коефіцієнт вагомості. Отже,

Q1=5/52,86=0,095

Q2=4,43/52,86=0,083

Q3=4,71/52,86=0,089

Q4=4,71/52,86=0,089

Q5=5/52,86=0,095

Q6=4,86/52,86=0,092

Q7=4,71/52,86=0,089

Q8=5/52,86=0,095

Q9=5/52,86=0,095

Q10=5/52,86=0,095

Q11=4,43/52,86=0,083

В сумі коефіцієнт вагомості повинен дорівнувати одиниці.

Q=0,095+0,083+0,089+0,089+0,095+0,092+0,089+0,095+0,095+0,095+0,083=1

Т аблиця 2.5 Експертні оцінки конкурентоспроможності ТОВ “Книгарні Є”

У таблиці 2.6 наведені експертні оцінки нашого конкурента “Книжкового супермаркета”. Підрахуємо коефіцієнт вагомості “КС”:

Q1=5/48,83=0,102

Q22=4/48,83=0,082

Q3=4,71/48,83=0,096

Q4=4,71/48,83=0,096

Q5=4,82/48,83=0,098

Q6=4,71/48,83=0,096

Q7=4,29/48,83=0,088

Q8=4,57/48,83=0,094

Q9=4,29/48,83=0,088

Q10=3,43/48,83=0,07

Q11=4,29/48,83=0,088

Q=0,102+0,082+0,096+0,096+0,098+0,096+0,088+,0,094+0,088+0,07++0,088=0,998

Таблиця 2.6 Експертні оцінки конкурентоспроможності “Книжкового

с упермаркета”

У таблиці 2.7 наведені експертні оцінки конкурента “Емпік”, розрахуємо коефіцієнт вагомості:

Q1=4,71/49,85=0,094

Q2=4,29/49,85=0,086

Q3=4,71/49,85=0,094

Q4=4,71/49,85=0,094

Q5=4,71/49,85=0,094

Q6=4,71/49,85=0,094

Q7=4/49,85=0,08

Q8=4,43/49,85=0,089

Q9=4,43/49,85=0,089

Q10=4,43/49,85=0,089

Q11=4,71/49,85=0,094

Q=0,094+0,086+0,094+0,094+0,094+0,094+0,08+0,089+0,089+0,089+0,094=

=0,977

Таблиця 2.7 Експертні оцінки конкурентоспроможності “Емпік”