3. Оцінка ефективності існуючої стратегії і конкурентоспроможності витрат компанії.

Внутрішнє управлінське обстеження.

Оцінка ефективності існуючої стратегії компанії

Сучасна організація — це часто складна органічна система. , що знаходиться всередині такої системи, називається внутрішнім середовищем організації. З такого визначення логічно випливає необхідність і значимість аналізу внутрішнього середовища організації для виходу на її ефективну конкурентоспроможну стратегію.

Аналіз внутрішнього середовища організації, здійснюваний в ім”я її стратегічних цілей, так само, як і стратегічний аналіз зовнішнього середовища, повинен бути системним і багатофакторним.

При стратегічному аналізі усе внутрішнє середовище організації і її окремих підсистем і компонентів розглядаються як стратегічний ресурс розвитку організації. Тому тотожними по­лями і синонімами терміна "стратегічний аналіз внутрішнього середовища організації виступають терміни "стратегічний аналіз внутрішніх ресурсів організації" і "стратегічний аналіз ресурсів організації".

Організація як складна система допускає різні види поділу підсистеми, елементи, компоненти і т.д. Причому конкретний вид розподілу організації на складові з наступним стратегічним аналізом і органічним синтезом, що завершується виробленням стратегії, — це внутрішня справа організації.

Таким чином, стратегічний аналіз внутрішнього середовища організації, в залежності від конкретної ситуації, може бути в а чи іншій мірі унікальним, але при цьому обов'язково повинна дотримуватися головна умова — повнота стратегічного аналізу, його якість і кінцева ефективність.

Найбільш відомий внутрішній поділ — це виділення в організації структурних підрозділів (департаменти, відділи, сектори т.д.) у рамках традиційних функціональних підсистем (служба панування, фінансова служба, служба маркетингу, служба роботи з персоналом і т.д.).

Важливо відзначити, що і при стратегічному аналізі, і при розробці, і при реалізації як окремих спеціальних стратегій, так і стратегії в цілому, не слід надмірно захоплюватися і фетишизува­ти не тільки функціональний, але і будь-який інший поділ ор­ганізації на її підсистеми.

У стратегічному аналізі внутрішнього середовища як етапі чи елементі стратегічного керування організації вирішальне зна­чення має саме повнота і правильне стратегічне бачення органі­зації в цілому.

З огляду на сучасний стан стратегічного менеджменту, реко­мендується наступна структура стратегічного аналізу внутріш­нього середовища організації:

1) окремих бізнесів організації;

2) функціональних підсистем організації;

3) структурних підрозділів організації;

4) усіх бізнес-процесів організації.

Такій структурі стратегічного аналізу внутрішнього середо­вища організації відповідає структурна побудова процесу роз­робки загальної стратегії організації і відповідно підсумкова структура її корпоративної стратегії.

Проблема оцінки власної стратегічної позиції компанії і її оточень базується на ситуаційному аналізі організації і сконцен­трована на п'ятьох основних питаннях [І].

1. Наскільки ефективна існуюча стратегія компанії?

2. Які сильні сторони компанії, ЇЇ слабкі сторони, можли­вості і небезпеки?

3. Чи є ціни і виграти компанії конкурентоспроможними?

4. Наскільки сильна конкурентна позиція компанії?

5. Які стратегічні результати складають обличчя компанії? Для дослідження цих питань необхідно використовувати різні підходи і методи аналізу: SWOT-аналіз, аналіз витратного ланцюга, стратегічний вартісний аналіз, аналіз рівня коюсурен-тоспроможності. Останнім часом одержує поширення СПЕИС — аналіз. Вони є основ­ними інструментами стратегічного менеджменту, тому що вияв­ляють плюси і мінуси компанії, силу її конкурентної позиції і необхідність модифікації існуючої стратегії.

Оцінку існуючої стратегії менеджер повинен почати із з'ясування того, які ЇЇ стратегічні і фінансові цілі. Перше, що варто встановити, це конкурентний підхід компанії:

• чи прагне вона бути лідером в галузі низьких витрат;

• чи зосереджена фірма на диференціації своєї продукції щодо конкурентів;

• чи концентрує свої зусилля у вузькій ринковій ніші. І

Іншою характеристикою стратегії є діапазон конкуренції фірми в рамках галузі — у скількох стадіях галузевого ланцюжка "виробництво-розподіл" (однієї, декількох, усіх) вона бере участь, розмір і розмаїтість її географії ринку, а також її основних споживачів. Функціональні стратегії компанії у виробництві, маркетингу, фінансах, людських ресурсах також істотно характеризують її загальну стратегію. Розгляд суті кожного елемента стратегії — для кожного конкурентного напрямку і кожного функціонального підходу — проясняє, що таке існуюча стратегія. У той час, як наявні певні достоїнства оцінки стратегії з якісної точки зору (комплексність, внутрішня логічність, раціональність і пристосованість до ситуації), найкращим свідченням того, наскіьки добре працює стратегія компанії, є результати вивчення недавніх стратегічних і фінансових перетворень і розгляд кількісних оцінок результатів, отриманих при виконанні стратегії.

Очевидними індикаторами стратегічних і фінансових досягнень є:

• ринкова ніша фірми в галузі;

• зростання чи зменшення прибутку фірми і її розміри в порівнянні з конкуруючими фірмами;

• тренди чистих прибутків фірми і повернення інвестицій;

• кредитний рейтинг компанії;

• ріст продажів фірми в порівнянні з ринком в цілому;

• імідж фірми і репутація серед покупців;

• лідерство фірми в технології, нововведеннях у продукції, якості продукції, сервісі покупців і т.д.

Чим більше загальні досягнення компанії, тим меньше необхідність у радикальних змінах стратегії. Чим менше стратегічні і фінансові досягнення компанії, тим більша необхідність перегляду її стратегії. Слабкі досягнення ~ сигнал про низький рівень стратегії чи про слабке її виконання, чи про те й інше разом.

Одна з важливих проблем оцінки ринкової позиції компанії полягає в тому, чи є її ціни і витрати конкурентоспро­можними з суперниками на ринку .

Співвідношення "ціна-вартість" особливо критичне для га­лузей, що виробляють предмети споживання. Ціна тут є практич­но однаковою для більшості продавців, і цінова конкуренція є ос­новною рушийною ринковою силою, а компанії з низькими ціна­ми відіграють головні ролі. Однак навіть у галузях, де продукція різна і конкуренція концентрується навколо специфіки різних ма­рок так само, як і навколо ціни, компанії, що суперничають, по­винні тримати свої ціни на необхідному рівні й усвідомлювати, що будь яка добавка до ціни піддає їх небезпеці, а цінові знижки, що вони вводять, викликають симпатії серед покупців.

Конкуренти, як правило, розрізняються за своїми витрата­ми у процесі забезпечення спожи­вачів. Ці витратні розходження можуть змінюватися в широкому диапазоні та залежати від багатьох причин. До яких можна віднести наступні:

• розходження в цінах при оплаті сировини, комплектуючих, енергії постачальникам;

• розходження в базовій технології, віці підприємств і устатку­вання (старе устаткування менш ефективне, однак забезпечує низькі фіксовані витрати, нове — навпаки);

• розходження у внутрішніх операційних витратах через розхо­дження в досягненні певної економії, розмірів підприємств, ефекту кривої "навчання-досвід", рівнями зарплати, рівнями продуктивності, підходами до керування, рівнями досконалості оргструктур і кваліфікації персоналу, рівнями податкових ставок і т.д.;

• розходження конкуруючих фірм із впливу на них рівня інфляції і змін обмінних курсів іноземних валют (особливо в глобалізованих галузях, де конкуренти мають підприємства в різних державах);

• розходження у витратах на маркетинг, на просування про­дукції і рекламу;

• розходження в транспортних витратах;

• розходження у витратах на канали розподілу (витрати і мар­жа торгового прибутку дистриб'юторів, оптовиків і роздрібних продавців, пов'язані з доставкою продукції з пунктів ви­робництва до кінцевих споживачів).

Для конкурентоспроможної компанії необхідно підтримувати свої витрати на одному рівні з найближчими конкурентами. Деякі відмінності у витратах виправдані доти, поки продукція чи послуги найближчого конкурента достатньо відрізняються однак високовитратна позиція на ринку стає тим небезпечніше, чим більше витрати фірми перевищують витрати найближчих конкурентів.

Маючи безліч можливостей для зміни своїх витрат, менеджери компанії повинні постійно аналізувати, як ЇЇ витрати вигля­нь у порівнянні з конкурентами. Виникає необхідність у проведенні стратегічного аналізу витрат. Він спрямова­н на порівняння усіх витрат фірми з її конкурентами.

Головним аналітичним інструментом стратегічного аналізу витрат є итратний ланцюжок, що відтворює види діяльності, функції і бізнес - процеси, що повинні виконуватися в проектуванні, виробництві, маркетингу, доставці і просуванні продукції чи послуги.

Технологія створення вартості починається з

постачання сировини дослідного виробництва серійного виробництва оптового розподілу роздрібної торгівлі задоволення потреб споживачів.

ОСНОВНА МЕТА БІЗНЕСУ --- ЦІНА ПРОДУКЦІЇ ПОВИННА БУТИ > НІЖ ВИТРАТИ НА ЇЇ ВИГОТОВЛЕННЯ

Хоча витратні ланцюжки є типовими, суть ланцюжків і важливість видів діяльності в їхньому складі змінюється в залежності від галузі і позиції компанії в загальній системі вит­ратних ланцюгів. Так, наприклад, для паперової галузі витратний ланцюг (лісозаготівля, деревообробка, виробництво паперової маси, виготовлення паперу, друк й опублікування) відрізняється від ланцюжка витрат виробництва товарів побутової техніки чи скажемо, витрат, пов'язаних з виробництвом автомобілів.

Крім основних, необхідно проаналізувати витратні лан­цюжки допоміжних видів діяльності фірми.

Якщо компанія може щось зробити для зменшення витрат своїх постачальників чи підвищення їхньої ефективності, то це може підвищити її власну конкурентоспроможність. Компанія може підвищити свою конкурентоспроможність також шляхом прийняття на себе тих видів діяльності, що сприятливо вплива­ють на витратні ланцюжки доведення продукції до покупця. На­приклад, пивоварний завод створює при собі цех з виробництва алюмінієвих банок і поставляє банки конвеєром прямо на лінію розливу пива. Це приводить до істотної економії у виробництві, збереженні, транспортуванні проміжної і кінцевої продукції .

Для порівняння витратної позиції фірми з конкурентами по­винні бути зіставлені витрати з однакових видів діяльності.

Базові порівняння сконцентровані на тім, наскільки добре ви­конуються основні функції і процеси у витратному ланцюгу в галузі:

• закупівлі матеріалів;

• оплати постачальників;

• управління запасами;

• навчання працівників;

• контролю якості;

• дослідження споживацького попиту;

• здійснення процесу збуту товарів і т.п.

Кінцевою метою є вивчення досвіду виконання кон­кретної діяльності, дослідити, як на практиці досягаються низькі витрати і запропонувати заходи для збільшення витратної конку­рентоспроможності компанії, у тому випадку, якщо базове порівняння виявило перевищення рівня витрат компанії над іншими (конкурентами чи неконкурентами).

У ряді випадків базові порівняння витрат можуть виконува­тися шляхом збору інформації з опублікованих звітів, добірок торгових зведень, даних галузевих дослідницьких фірм. Іноді ця проблема може бути вирішена у формі бесід з експертами, аналітиками, покупцями і постачальниками (покупці і партнери спільних підприємств часто готові взяти участь у порівняльних дослідженнях).

Найчастіше базові порівняння вимагають відвідування кон­куруючих і неконкуруючих компаній, щоб з'ясувати, як виконуються ті чи інші дії, вирішувати неясні питання, порівнювати досвід виконання аналогічних процесів, отримувати інформацію про продук­тивність, рівень підготовки персоналу, витрати часу й інші показ-ники. У той же час базові порівняння дають важливу для конкурентної боротьби інформацію про те, як досягти низьких витрат. Тому не слід сподіватись на повну відкритість, навіть якщо була дана згода на відвідування .

Бенчмакінг ("benchmarking", тобто порівняння з базою) є найкращим знаряддям менеджменту для визначення того, наскільки ефективно виконує компанія конкретні функції, чи знаходяться її витрати на рівні витрат конкурентів, які внутрішні види діяльності і бізнес-процеси необхідно удосконалити. Це шлях виявлення компанії, що виконує краще за всіх основні види діяльності і повторення чи удосконалення її технологій.

Менеджери Тойоти здіснили ідею доставки деталей зі складу в певний термін, для постійної підтримки запасів на полицях супермаркетів у США.

Південно-Західні повітряні лінії Америки зменшили час перебування своїх літаків в ангарних стоянках завдяки вивченню і впровадженню у себе досвіду роботи обслуговуючих бригад на автогонках.

Аналіз витратних ланцюгів може відповісти на багато питань в розрахунках витратної конкурентоспроможності фірм. Одним з головних висновків стратегічного аналізу витрат є те, що конкурентоспроможність компанії залежить від більш ефективної системи управління витратними ланцюжками в порівнянні з конкурентами. Дослідження складу витратного ланцюжка компанії і порівняння її з конкурентами виявляє, хто і скільки має витратних переваг, і які витратні складові є задовільними. Така інформація є суттєвою при побудові стратегії виключення зайвих втрат і створення витратних переваг.

Розглядаючи загальний ланцюжок витрат компанії, можна виділити три основні сторони, які впливають конкурентоспроможность витрат фірм це такі як:

• вибір постачальників;

• ефективність власної діяльності;

• схеми розподілу готової продукції.

Якщо втрати фірми тісно пов'язані з витратами на придбання сировини у постачальників (початкова частина лан­цюжка), то менеджери компанії можуть почати певні стратегічні акції, щоб скорегувати ситуацію, а саме:

• Провести переговори з постачальниками про встановлен­ня більш прийнятних цін.

• Працювати з постачальниками, щоб допомогти їм досягти більш низьких витрат.

• Використовувати "інтеграцію назад", щоб забезпечити контроль над витратами з продуктів, що виробляються.

• Спробувати використовувати більш дешеві сировинні продукти-замінники на вході.

• Більш якісно виконувати роботу з управління зв'язками між витратними ланцюжками постачальників і внутрішнім витрат­ним ланцюжком самої компанії.

• Змінити постачальників.

Наприклад, тісна координація між компанією і її постачальниками може забезпечити ефективні за термінами поставки, що зменшить складські витрати компанії і внутрішні логістичні витрати. Це дозволить також зменшити постачальникам витрати на збереження, транспорту­вання, а також накладні витрати

• Спробувати компенсувати втрати шляхом зниження вит­рат у будь-якому іншому місці ланцюжка.

Стратегічні варіанти дій компанії для виключення витрат­них недоліків на вихідному кінці витратного ланцюга включають наступні:

• Тиск на дистриб'юторів й інших учасників каналів роз­поділу задля зменшення маржі торгового прибутку.

• Тісна робота з учасниками каналу розподілу і покупцями для виявлення взаємовигідних можливостей зниження витрат. Наприклад: виробник шоколаду розрахував, що, якщо транспортувати шо­колад у рідкій формі замість 10-фунтових злитків, це скоротить витрати його покупців — виробників цукерок — на розпакуван­ня і розплавлювання, а також виключить його власні витрати на виливання злитків і їхнє упакування.

• Перехід до більш ефективної стратегії розподілу, включа­ючи можливість "інтеграції вперед".

• Спроби компенсувати втрати шляхом зниження витрат на ранніх етапах витратного ланцюжка.

Якщо джерело витратних недоліків фірми носить внутріш­ній характер, менеджери можуть використовувати один з наступ­них підходів.

• Запропонувати скорочення внутрішнього бюджету і внутрішніх операцій.

• Переглянути бізнес-процеси і практику роботи (підняти продуктивність працівників, збільшити ефективність ключових видів діяльності, збільшити використання активів компанії і поча­ти інші дії з поліпшення управління найбільш впливовими показниками витрат).

• Спробувати виключити деякі витратні види діяльності шляхом перебудови витратного ланцюга системи (наприклад, пе­рехід до радикально відмінних технологічних підходів чи обхід витратного ланцюжка учасників каналів розподілу і вихід безпо­середньо на ринок кінцевих споживачів).

• Передислокація дорогих видів діяльності в інші гео­графічні регіони, де вони можуть виконуватися більш дешево.

• Виявити можливості передачі певних видів діяльності іншим фірмам чи виконання їх за контрактами дешевше, ніж усередині фірми.

• Інвестувати засоби в ресурсозберігаючі технологічні нововведення (автоматизація, роботизація, гнучкі виробничі технології, програмне управління).

• Проаналізувати ефективність інвестицій у підприємство й устаткування з погляду їхнього впливу на зменшення витрат.

• Спростити конструкцію продукції так, щоб її можна було зробити більш економічно.

• Намагатися компенсувати внутрішні витратні недоліки шляхом досягнення економії в попередніх і наступних частинах загального витратного ланцюга.

Використання концепції витратних ланцюгів й інших інструментів стратегічного вартісного аналізу для визначення вартісної конкурентоспроможності компанії є необхідною, але не достатньою умовою. Необхідно провести ще і значний обсяг кількісних і якісних оцінок з усього діапазону порушених питань.

Незважаючи на всю трудомісткість виконання цих порівнянь результат стане стратегічною зброєю менеджментуі може дати значні переваги над конкурентами.