ЛЕКЦІЯ 5. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

КАК ПОДСИСТЕМА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ

ПРОЦЕССОВ

5.1.

Природа и содержание процесса принятия решений

Принятие решений является важнейшей частью управлен­ческой деятельности. Незаметные на первый взгляд решения со­ставляют суть почти любой деятельности в нашей жизни и личной, и профессиональной.

Председатель Совета директоров и Главный управляющий «Сони Корпоройшен» («Sony Corporation») Акио Морита считает, что первичной функцией менеджмента является принятие реше-щiii. 11риктичсскн многие апторы полагают, что ото единственный «родоной» пид деятельности и профессии менеджера.

Принятие решений — это центр оперативной деятельности, поэтому менеджеры должны осуществлять ее наилучшим образом. Такая работа требует больших затрат времени и энергии, а также предполагает непрерывное стремление к усовершенствованию ма­стерства.

М. Мескон считает, что менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей [31].

Известный немецкий социолог Макс Вебер показал важную I >оль рационализма, выдвинув идею о рациональной природе чело-пека и организационных структур в силу их значения для приня­тия управленческих решений. Это нашло отражение в веберовскои •> идеальной бюрократии». «Идеальная бюрократия» не существует н реальности, это лишь теоретическая модель того, как следует и панировать работу в больших организациях. Что, согласно Вебе-ру ■ и есть «выборочная реконструкция» реального мира.

В «идеальной бюрократии» отбор кадров и пребывание в долж­ности основаны на компетентности: имеет значение, что вы знае­те, а не кого вы знаете. Решения принимаются на основе опробиро-niu 1ных правил и процедур, а власть в организации распределяется м соответствии с занимаемым положением и чином. Бюрократия Мебера отличается от всех прочих известных структур объектив-

ностью отбора информации для высших руководителей эксперта­ми внизу. Эти специалисты могут отфильтровать самую нужную информацию и передавать ее наверх. Поскольку при идеальной форме организации эти эксперты не заинтересованы в сокрытии информации, то не исключено, по меньшей мере теоретически, что высшие руководители будут лучше информированы как раз в той области, за которую они непосредственно отвечают.

Вершиной «идеальной бюрократии» является рациональность, которая стала привычной в современной теории принятия решений. Рационально действующий менеджер — это руководитель, который хорошо информирован. Нерационально действующему менеджеру не хватает знаний. Первый имеет намерение, цель. Второй — не име­ет. Исходя из этого, Вебер говорил о рациональности как о средстве дифференциации различных поступков. Рациональное поведение ориентировано на недвусмысленные цели, а средства для достиже­ния этих целей выбираются на основе оптимальной информации.

Американский ученый Герберт Саймон, лауреат Нобелевской премии по экономике, применил понятие рационализма для иссле­дования поведения менеджеров, для анализа рациональности при­нятия решений. Саймон отметил, что любая практическая деятель­ность состоит из «решения» и «действия». Управление и админис­трирование следует поэтому представлять и как процессы приня­тия решений, и как процессы, содержащие действие.

Саймон рассматривал решения как понятия иерархического характера. Каждое решение на нижнем уровне связано с реализа­цией целей, заданных в решении и исходящих непосредственно сверху. Решения — это логическое взаимодействие «средства — результаты», причем результаты (цели) на одном уровне становят­ся средством, с помощью которого будут достигнуты цели на вы­шестоящем уровне. Поведение при принятии решений характери­зуется целенаправленностью, когда оно ориентировано на дости­жение цели. Оно рационально в той мере, в какой направлено на достижение предварительно поставленных целей.

Рациональность, по мнению Саймона, имеет комплексную при­роду, может иметь объективный и субъективный характер. Суще­ствует также ограниченная рациональность.

Понимание природы принятия решений требует знания типов решений, характеристик организационных решений, научных ме­тодов, повышающих их эффективность, факторов, влияющих на процесс принятия решений.

Решение можно рассматривать как результат управленческого фуда, а его принятие как связующий процесс, необходимый для mi in вления результата.

11 ринятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов направления действий организации.

Данный процесс включает много разных элементов, но обяза-" ими и нем присутствуют такие элементы как проблемы, цели, шнлпрннтини и решения, а также выбор альтернативы.

Дмпиыи процесс лежит в основе планирования деятельности >>1>| niiii.tMii.iiii. TIM KMC план — это набор решений по размещению

.••и и i Рим '11Ч1ПК1 их использования для достижения целей.

нии "pi и и и апп, пс ii принятие решений осуществляет­ ся Iff | >" г« ■ i it ч II i.i к \ puiiiicii. Ответственность за принятие >тмын, тпжкое ivrnpiui i.noe бремя, и это ярко

- ни in ш к •. i■ i■ ■ ■ ■ \ и|.пиMi-iiпи. Нолтому руководи-

т§ль, Kth прими пи, m мижвт и не должен принимать непродуман­ ных рошепий, Mm nil. in 11. nun ypiiniDi решений и организа­ ции! индивидуальный и оргаяиоацио й [81].

Пи liiic.fi.I предетпилены ;>ти уровни

П роблемы в организации

Решения на уровне индивида	Решения на уровне организации
Наличие индивидуального умения Важен процесс принятия решения как такового Клпссификация решения < >шибки в решении Решение определяется in пользуемым индивидуальным стилем < Задание и выбор альтернатив Взятие риска на себя	Создание соответствующей среды Принятие решения к определенно­му моменту Вовлечение всех уровней управления Неопределенность решения Решение носит групповой характер Управление групповым процессом Управление творчеством и новатор­ством Выполнение решений

Рис. 5.1

Принятие решений в организации это:

• сознательная и целенаправленная деятельность, осуществ­ ляемая человеком;

• поведение, основанное на фактах и ценностных ориента- циях;

• процесс взаимодействия членов организации;

• выбор альтернативы в рамках социального и политического состояния организационной среды;

• часть общего процесса управления;

• неизбежная часть ежедневной работы менеджера;

— важно для выполнения других функций управления.

Принятие правильных решений — это область управленческо­го искусства. М. Мескон утверждает, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Трудно принимать хорошее решение. Способность и умение де хать это развиваются с опытом, приобре­таемым руководителем на протяжении всей жизни.

В зависимости от того., как процесс принятия решения воспри­нимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуаль­ном или организационном), можно выделить три модели принятия решений [31].

Рациональная модель предполагает выбор такого решения, ко­торое принесет максимум выгоды для организации. В рамках та­кого подхода требуется всестороннее определение проблемы, поиск вариантов и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информа­цией должен происходить беспристрастно на основе выбора лучше­го решения для организации.

Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от возможностей познания, привычек и предубеждений. Определение проблемы происходит упрощенным образом, и поиск альтернативы осуществляется в начале процесса, в известных для менеджера или организации областях. Анализ данных также уп­рощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на конкретные. Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошло­го опыта. Первый из вариантов, превысивший этот уровень, кла­дется в основу выбора. Люди преследуют цели удовлетворенности,

1 N1 максимизации. Удовлетворенность при этом трактуется как ■ I" действий, который достаточно хорош для организации в це­ним и требует минимум усилий со стороны членов организации.

Политическая модель в принятии решений обычно отражает ♦«•Ленин членов организации максимально реализовать в первую ЧЧ1ЧИ1Д1.010Я ипдинидуальныеинтересы. Предпочтенияустанавли-

щв мп pi см этапе процесса, исходя из групповых целей.

¹ '!■. н мчшг проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оце-

Н11ЧН1М i рем. рпп -тупеют, скорее всего, как средства, исполь-

■ in ц tin ним ■ 11 • и M.i склонить решение в чью-либо пользу. Ре-iiiiM i iiv'iiti! i i нипиител функцией распределения влас-

|н| 1 и (тети политики, используемой раз-

К inn • 11<|.|ц.,н(11н ум|шннон<нн:ких решений

II и in. In if 11. И и ipiiiiiinui II.Il и, iiniipniuieiiiioii па до-

• inn i in hi » ii,i4ii'fl, ti и i. in-1 iv жегтно проблем, т.е. СЛОЖ-

pi mVtOHMM ИЛИ Практических вопросов и задач, требую­ щие тецинпыпно изучения и решения |45J.

II псионе проблемы, как правило, лежит сложная ситуация,

рил xn pn итерируется либо неясностью причин возникновения,

мной неопределенностью путей выхода из нее, либо тем и другим

IpCmciiiio.

llpotuii'MJi всегда имеет определенное содержание, связана с ка­нн м то конкретным местом, временем возникновения, частотой Повторяемости, сроками разрешения, обладает теми или иными

пчегтнеинмми параметрами, характеризуется кругом лиц, при-

i.iх к пей. Выявление перечисленных моментов, позволяет

определить так называемое «проблемное поле», на котором долж­ны рпниорпчиваться действия, направленные на решение пробле­мы |4|.

Управленческие проблемы могут быть классифицированы по рмду признаков. Одним из них является степень важности. Важ­ные проблемы оказывают решающее влияние не только на теку-

положение, но и на будущее организации. Следующим клас-

■ нфпкпциоиным признаком можно считать масштаб проблемы, который характеризуется величиной экономических потерь, свя­занных <; возникновением и существованием проблем, а также ко-

личеством членов организации, которых проблемы затрагивают или которые будут заняты их разрешением.

Проблемы можно различать по степени риска. Она измеряется вероятностью наступления нежелательных для фирмы послед­ствий: возникновения крупного экономического и иного ущерба, подрывающего ее устойчивость, прекращения ее существования вообще. Такие проблемы необходимо как можно скорее решать, пока не произошло дальнейшее осложнение ситуации и риск не увеличился. Таким образом, проблемы с высокой степенью риска одновременно являются самыми срочными, однако не все срочные проблемы связаны с большим риском.

Важное значение для успешного решения проблем имеет воз­можность их структуризации и формализации. Одни проблемы могут быть четко сформулированы, легко поддаются разделению на отдельные элементы, поэтому их легко формализовать и выра­зить в количественных показателях; другие — структуризуются только в основном, у них удается количественно описать и форма-лизировать только главные элементы; третьи проблемы вообще не могут быть структуризованы и поддаются лишь качественному описанию, не допускающему их формализации.

Проблемы можно классифицировать в самой возможности их решения. Некоторые нельзя решить в принципе, ни при каких об­стоятельствах (например, создать вечный двигатель); другие не могут быть решены при данных обстоятельствах, например, вслед­ствие временной нехватки средств; для третьих препятствий вооб­ще не существует, и они могут быть решены в любой момент.

Однако проблемы можно и нужно не только решать, но и пред­отвращать, что обходится значительно дешевле. Этот процесс мо­жет начинаться с установлением стандартов нормальной деятель­ности фирмы, знание которых позволяет обнаруживать возможные отклонения в работе и выявить их причины, что составляет основу профилактических мероприятий, позволяющих снизить вероят­ность нежелательных ситуаций.

В решении проблем — больших и малых, сложных и простых, важных и второстепенных — состоит суть процесса управления.

Классификация управленческих решений может быть прове­дена по множеству признаков, основные из которых рассмотрим ниже. Так, с точки зрения влияния, оказываемого на будущее фир­мы, решения делятся на стратегические и тактические. Первые,

например, определяют основные пути ее развития, вторые — кон­кретные способы продвижения по ним.

В соответствии с охватываемым временным горизонтом, мож­но говорить о перспективных решениях, ориентированных на бу­дущее, и текущих, исходящих из нужд сегодняшнего дня.

В зависимости от конкретных сроков реализации, решения бы­вают долгосрочными (свыше 5 лет), среднесрочными (1—5 лет), крат­косрочными (до 1 года). Долгосрочные решения обычно имеют про­гнозный характер. Среднесрочные решения отражаются в планах и программах, обязательных для исполнения, они могут корректиро­ваться. Краткосрочные решения отражаются не только в планах, но и в устных и письменных приказах и распоряжениях.

Решения могут классифицироваться в зависимости от того, на каком уровне иерархии они принимаются: высшем, среднем, низ­шем. Чем выше уровень иерархии, тем важнее для фирмы реше­ния, тем более стратегический, долгосрочный характер они носят.

От уровня иерархии во многом зависит также и то, чем обус­ловлено принятие решения. На высшем уровне оно обычно дикту­ется обстоятельствами, в рамках которых действует фирма. Исхо­дя из них, высшее руководство берет на себя инициативу по приня­тию решения, и последнее, соответственно, имеет характер иници­ативного. В развитие его и с целью дальнейшей конкретизации поступивших сверху решений низшие уровни управления прини­мают собственные решения, которые будут иметь характер пред­писанных. Степень свободы их будет существенно меньше.

По степени обязательности исполнения решения подразделя­ются на директивные, рекомендательные и ориентирующие.

Так, директивные обычно принимаются высшими органами управления по отношению к низшим в условиях стабильной ситу­ации, по поводу наиболее важных проблем, решаемых в настоящий момент или в ближайшем будущем. Они обязательны для выпол­нения и рассчитаны на вполне определенный ожидаемый резуль­тат. Рекомендательные решения вырабатываются совещательны­ми органами — различного рода комитетами или комиссиями. Их исполнение желательно, но не обязательно. Наконец, ориентиру­ющие решения, как и директивные, предназначаются для низших уровней управления, однако, действующие в условиях свободы от центра, ориентирующими по своей сути можно считать и прогноз­ные решения.

По функциональному содержанию выделяются организацион­ные, координирующие, регулирующие, активизирующие и конт­ролирующие решения. Примером организационного является ре­шение о создании фирмы, дочерней компании, распределение обя­занностей между учредителями и т. п.

Регулирующие решения предписывают способы осуществления тех или иных действий в определенных ситуациях и проявляются в соответствующих документах, правилах распорядка, графиках работы, нормах и нормативах. Координирующие решения носят в основном оперативный характер, например, распределение теку­щей работы между исполнителями. Контролирующие решения служат для оценки тех или иных действий подчиненных и их даль­нейшей корректировки.

По способу принятия решения бывают выборочными и систе­матическими. Выборочные касаются одного из аспектов проблемы; систематические — охватывают проблему в целом во всем много­образии ее отдельных элементов.

Решения принимаются людьми и, в зависимости от характера работы над ними и количества участников, делятся на единолич­ные и коллективные. Последние, в свою очередь, могут быть кон­сультативными, совместными и парламентскими. Консультатив­ное решение предполагает, что тот, кто его окончательно прини­мает, советуется с подчиненными и экспертами, а затем на основе данных рекомендаций (которые могут быть приняты, учтены или отклонены) делает собственный выбор. Совместное решение при­нимается в результате взаимного согласия всех участников на ос­нове консенсуса, сложившегося в процессе его подготовки. Парла­ментское решение базируется на том, что большинство причастных к нему лиц выражают с ним свое согласие; участие в выработке ре­шения здесь не требуется, и в большинстве случаев речь идет лишь о его утверждении.

По широте охвата проблем выделяются общие и специальные решения. Общие применимы к самым разнообразным проблемам и имеют в основе те характеристики, которые их объединяют. На­пример, для всех подразделений фирмы может существовать общее решение о времени начала и окончания рабочего дня, графика обе­денных перерывов, выплаты заработной платы. Но решения по вопросам, составляющим содержательную сторону их работы, бу­дут считаться специальными.

С точки зрения предопределенности управленческие решения принято делить на запрограммированные и незапрограммирован-ные. К принятию запрограммированных решений приводит сама логика развития ситуации, а задача тех, кто решения принимает, сводится к ответу на вопрос не «что делать?», а «когда делать?» и «как делать? ». Чаще всего такие решения связаны со стандартны­ми, повторяющимися ситуациями.

В противоположность этому незапрограммированные решения принимаются в неординарных обстоятельствах и требуют инди­видуального творческого подхода, интегрирующего разнообраз­ный опыт, данные специальных исследований, искусство и чутье менеджера.

В зависимости от сфер деятельности решения классифициру­ются по их функциональной направленности на проблемы, связан­ные с производством, сбытом, научными исследованиями, кадра­ми и т. п. Поскольку при этом обычно рассматривается какая-то одна сторона проблемы, то решения мржно разделить еще и по со­держанию на технические, экономические и социальные.

Обычно все принимаемые решения разрабатываются в различ­ном количестве вариантов. С этой точки зрения различают реше­ния безальтернативные, бинарные, многовариантные и инноваци­онные.

В том случае, когда все предельно ясно и из данного положения имеется только один выход, говорят о безальтернативных решени­ях. Обычно это решения несложные, возникающие в стандартных ситуациях.

Однако большинство проблем допускают больше одного реше­ния. В этом смысле более предпочтительным является бинарное решение, предполагающее два возможных варианта, которые мо­гут быть близкими или противоположными (альтернативными).

Для уверенности в том, что выбор будет оптимальным, необ­ходимы многовариантные решения. Однако может случиться так, что ни один из существующих вариантов не будет подходящим, и в этом случае можно сформировать инновационное решение. По­иск такого решения происходит на основе комбинирования под­ходящих характеристик из тех решений, которые были в целом отклонены. Эти характеристики должны быть не только непро­тиворечивыми и совместимыми, но еще и дополняющими, уси­ливающими друг друга.

Такой подход не всегда приводит к оптимальному варианту, поэтому может рассматриваться как временный или как основа для продолжения работы в данном направлении.

При подготовке управленческих решений могут быть исполь­зованы различные методы [9]:.

аналогии — использование аналогичных ситуаций из других областей знаний или прошлого опыта;

инверсии — преодоление психологической инерции и подход к проблеме с новой позиции;

эмпатии — рассмотрение проблемы с позиции кого-либо;

фантазии — идеализированные предложения, фантазии с по­пыткой натолкнуться на идею решения проблемы;

«мозгового штурма» — свободное высказывание идей без кри­тики и обсуждения;

морфологического анализа — выделение функциональных направлений, формирование по ним идей и способов решения, под­готовка комбинаций идей;

упрощения — отбрасывание, пренебрежение несущественных и выделение определяющих факторов;

классификации — отнесение проблемы (ситуации) к типовой группе;

структуризации — разделение на части, развертывание проблемы;

дневников — подготовка предложений заранее и предваритель­ный анализ лидером;

индивидуального генерирования идей и коллективного обсуж­дения.