5.3. Выработка и принятие управленческих решений

На процесс принятия решений влияют три основных фактора: чувства, опыт, знания. В зависимости от преобладающе­го влияния одного из них выделяют интуитивные - решения, ос­нованные на суждениях (адаптационные решения), и рациональ­ные решения.

Интуитивное решение включает в себя предчувствие, вообра­жение, проницательность. Здесь присутствует как бы «шестоечув­ство» , озарение. Менеджер, принимающий решение, не занимает-

ся при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каж­дому варианту, это выбор, сделанный на основе ощущения, что он правилен. Часто опытные руководители, приняв правильное реше­ние, затрудняются объяснить, как они это делали.

Американский исследователь в области менеджмента Г. Минц-берг показал важность интуиции и творчества в принятии реше­ний, особенно стратегических. Однако менеджеры, полагающиеся исключительно на интуицию, сталкиваются со случайностью, и, с точки зрения статистики, шансы их на правильный выбор не­высоки.

Решения, основанные на суждениях, основываются на общих знаниях, здравом смысле и имеющемся у менеджера позитивном или негативном опыте. Используя все это, выбирается тот вариант, который принесет наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Кроме того, опыт, на который возлагаются большие надежды, может отсутствовать, если решение принимается впервые; действуя же по аналогии, легко упустить другие, более выгодные варианты решений, сознательно или бессознательно избегая вторжения в новые области.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению. В связи с этим можно различать уравновешенные, импульсные, инертные, рискованные и осторожные решения [45].

Уравновешенные решения принимают менеджеры, вниматель­но и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде, чем приступить к при­нятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсные решения, авторы которых легко генерируют са­мые разнообразные идеи в большом количестве, но не в состоянии их хорошо проверить, уточнить, оценить. Поэтому эти решения оказываются недостаточно обоснованными и надежными, прини­маются «снаскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного по­иска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия пре­обладают над генерированием идей, в таких решениях трудно об­наружить оригинальность, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых трудностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оцен­ки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они еще в меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные два вида решений — интуитивные и основан­ные на суждениях, обладают рядом недостатков и ограниченной областью применения. Однако во многих случаях менеджер в со­стоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, взяв за основу рациональные решения, основанные на методах эко­номического анализа, обоснования и оптимизации.

Стадии и этапы принятия рационального решения

Принятие рационального решения представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда ста­дий и этапов.

Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения и включает в себя три этапа: признание проблемы, формулировка проблемы, определение критериев ус­пешного решения проблемы.

Первый этап направлен на признание или непризнание суще­ствующей в организации проблемы. В одном случае (для структу­рированных проблем) признание проблем будет происходить дос­таточно прямолинейно. В другом случае (для неструктурированных проблем) признание проблемы само становится проблемой. Это слу­чается, когда имеется неясная информация о развитии и тенден­циях в организации и ее внешнем окружении.

Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как, если проблема не существует для того, кто при­нимает решения, то и принятия решения не состоится.

Если проблема признана, то следующий этап в рассматривае­мом процессе — это интерпретация и формулирование проблемы. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема.

Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий — проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.

Определение проблемы предполагает получение ответа на сле­дующие вопросы: что действительно происходит в организации? каковы причины происходящего? что за всем этим стоит?

Определение и последующая формулировка проблемы позволя­ют менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В основу ран­жирования проблемы могут быть положены факторы:

• последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на различные показатели и т. п.);

• воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);

• срочность проблемы и ограничения во времени;

• степень использования способностей руководителя;

•— внимание к проблеме (мотивированность и наличие способ­ностей у участников);

— жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться сама собой или в ходе решения других проблем).

Изучение этих факторов позволяет менеджеру установить по­рядок решения проблем, проранжировав их от наиболее важных к наименее важным. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:

• проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестощяее руководство на­ стаивает на завершении работы над проектом в течение оп­ ределенного срока);

• проблема поддерживается необходимыми ресурсами, необ­ ходимыми для ее решения (например, выделены дополни­ тельные бюджетные средства, материалы, люди);

• решение проблемы открывает возможности, от которых нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой про­ дукцией позволит фирме улучшить конкурентные позиции, получить большую прибыль и увеличить доходы своих ра­ ботников).

На практике количество проблем, получающих оценку как наи­более важных, обычно превышает возможности менеджера по их решению в рамках имеющегося у него времени.

Поэтому поиску вариантов должен предшествовать этап опре­деления критерия успешного решения. Это помогает избежать мно­гих ошибок, проявляющихся позже.

По мнению многих специалистов, данный этап начинается с определения критерия двух типов: «мы должны» и «мы хотим». Первый тип должен быть определен до того, как будет рассматри­ваться какой-либо вариант.

В случае «мы хотим» рассматриваются те цели, которые жела­тельны, но по отношению к которым не обязательно должны раз­рабатываться какие-либо варианты. Критерий «мы хотим» застав­ляет менеджера думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных. Это способствует развитию творчества путем расшире­ния границ для внесения новых вариантов. В целом определение данных критериев на ранних этапах процесса принятия решений вынуждает менеджера думать о том, каким будет лучшее решение.

Вторая стадия — выработка решения — состоит из этапов раз­работки, оценки и выбора вариантов. Как только определены фак­торы, ограничивающие решение, менеджер может начинать рабо­ту по поиску возможных направлений по решению проблемы. Мно­гие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписывают­ся в критериальные границы лучшего решения.

Однако нередко возникают новые проблемы, решение которых не вмещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Существует много методов творчес­кого поиска: «мозговая атака», групповой анализ ситуации; при-чинноследственная диаграмма и др. Секрет творческой среды в умелом управлении.

Можно привести шесть шагов, которые могут сделать поиск альтернативы творческим:

• мотивация на поиск;

• предоставление большего количества информации, позволя­ ющей всесторонне и глубже понять проблему;

• свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы;

• создание условий для вдохновения;

• опробывание идеи другими людьми на предмет ее соответ­ ствия установленным критериям.

Все предложенные варианты на следующем этапе нужно срав­нить друг с другом, оценить для последующего выбора.

Оценка предполагает определение отрицательных и положи­тельных сторон рассматриваемых вариантов и установление меж-

ду ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные измерители. Качественные в основном порождаются отношениями между различными силами, участвующими в решении проблемы, например, трудовые отноше­ния, политическая ситуация, риск и т. п. Для количественных из­мерителей используются математические методы: платежная матрица, дерево целей и др. Подробно эти и другие методы будут рассмотрены в следующем разделе.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процес­се принятия решения. При выборе могут использоваться три под­хода: учет прошлого опыта, проведение эксперимента, исследова­ние и анализ. Многие считают, что расчет на прошлый опыт для планирования может быть опасен. Это происходит по причине не­достаточного учета и анализа причин прошлых ошибок и неудач. Опыт сам по себе ситуационен и может не вписываться в текущую ситуацию. Опыт становится полезным и мощным инструментом в принятии решений, если проведен тщательный анализ, а не слепое следование ему, и если в ходе этого анализа выявляются причины успеха или неудач. В этой связи большой интерес для менеджера представляет изучение опыта как успешных компаний, так и ком­паний, потерпевших неудачу.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется один или несколько вариантов, и они апробируются на практике с целью определения того, что же может произойти. Экс­перимент широко используется в науке. Следует принять во вни­мание дороговизну техники экспериментирования. Поэтому экс­перимент может быть использован только после всестороннего и глубокого рассмотрения и анализа.

Вместе с тем, существуют решения, которые не могут быть при­няты без проведения по ним подтверждающего правильность вы­бора эксперимента. Так, например, решение о серийном выпуске самолета не может быть принято без производства и испытания одной или нескольких его моделей. Эксперимент широко исполь-ауется в маркетинговых решениях. Организационные решения часто проверяются в подразделениях, прежде чем их распростра­няют на всю компанию. Кадровое решение может быть проверено в ходе ротации или стажировки на новой должности.

Однако считается, что наиболее общим и эффективным мето­дом отбора альтернатив является проведение исследований и ана-

лиза. Этот метод предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отноше­нию к поставленным целям.

Данный метод предусматривает разложение проблемы на час­ти и изучение каждой из них. Важным инструментом данного ме­тода является использование различных моделей решения. Разра­ботаны и используются модели с привлечением системного подхо­да, исследования операций, теории игр, теории очередей, управле­ния запасами, стоимостного анализа и др. Эти модели будут рас­смотрены в следующей главе.

Третья, завершающая стадия — это выполнение решения. Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и обратной связи.

Выполнение решения — это устранение проблемы, его породив­шей, по отношению к которой было принято решение.

Организация выполнения решения предусматривает координа­цию усилий многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, таким образом расста­вить людей, чтобы максимально использовать их способности. Для этого необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность.

Следующий этап — это встраивание в решение механизма по­лучения информации о ходе выполнения решения. Основой тако­го механизма должна стать система обнаружения ошибок и дости­жений в действиях по выполнению решения.

Обратная связь занимает в работе менеджера много времени и начинается после того, как решение начало действовать. На этом этапе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руково­дитель надеялся получить. Обратная связь — т. е. поступление дан­ных о том, что происходило до и после реализации решения — по­зволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

Принятие решений было рассмотрено выше как рациональный процесс, т. е. серию стадий и этапов, через которые должен пройти менеджер от начала до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы. Соответствует ли это

реальной практике? Большинство специалистов, изучавших реаль­ную практику осуществления управленческих решений, ответят «нет». Лица, принимающие решения, не работают в условиях со­вершенного знания, отсюда возникает неопределенность, являю­щаяся нормальным состоянием дел.

Существует ряд препятствий к применению рациональной мо­дели в процессе принятия решений:

• часто менеджеры не знают, что проблема вообще существу­ ет: они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них;

• не представляется возможным по техническим или эконо­ мическим причинам собрать всю относящуюся к проблеме информацию;

• ограничения во времени вынуждают менеджеров принимать не лучшие решения;

• во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе мало учитываются качественные факторы;

• выполнение решения не всеми менеджерами связывается с самим решением.

Можно сделать вывод, что принятие решений — это особо важ­ный вид деятельности всех менеджеров, но сами решения невоз­можно принимать с полной достоверностью.