Тема 2. Методологія управління організацією.
Лекція 3. Організаційні структури, функції, методи і принципи управління
Структура організації
«Ми змінюємось й змінюємо структуру організації кожні кілька років – змінюємо процедуру ухвалення рішень і т.д. і т.ін. Якщо структуру не змінювати, їй загрожує небезпека. Ми змінюємо організаційну структуру не тому, що нам так подобається, ми змінюємо її тому, що змінюються проблеми, які стоять перед нами, а отже, і шляхі розв’язання їх мають бути іншими» (Франк Кері).
Процес досягнення мети організації передбачає спільну працю людей, які є працівниками організації. Будь-яка організація потребує коордінації такої взаємодії шляхом установлення певного внутрішнього порядку. Конкретні форми цього порядку реалізуються за допомогою організаційної структури.
Структура організації – це її внутрішня побудова, яка характеризує склад підрозділів і систему зв’язку, підпорядкованість і взаємодію між ними. Організаційна структура організації визначає співвідношення (ієрархічність) між функціями, які виконуються її працівниками. Вони проявляються у формі розподілу праці, створення спеціалізованих підрозділів, системи посад і є необхідним елементом ефективності організації.
На практиці діють дві основні сили, які зумовлюють структуру організації:
сила, що вимагає розподілу праці на самостійні одиниці (принцип розподілу праці);
сила, що вимагає від самостійних одиниць координації їх в одне ціле, – кінцевий результат.
Ці сили зумовлюють форму так званого скелета організації.
Найбільш важливим фактором, який впливає на структуру організації, є її розмір. Він справляє вплив не лише на принцип розподілу праці, а й на метод координації. До механізмів координації належать:
взаємне пристосування;
безпосередній нагляд;
застосування стандартизованих робочих процесів;
реалізація кінцевих результатів у стандартизованій формі;
застосування стандартизованих навиків і знань.
У міру того як організаційна робота стає складнішою, вибір методу координації поступово зміщується від взаємного пристосування до безпосереднього нагляду, потім шляхом стандартизації робочих процесів – до стандартизації навиків і знань. І, нарешті, знову повертається до взаємного пристосування.
Координація взаємного пристосування дає можливість досягнути результату в процесі неофіційного спілкування.
На практиці неоднакове значення має обсяг керівництва, тобто скільки працівників має бути підпорядковано керівникові. Найбільш ефективною є структура, в якій їх кількість становить 5 – 6 чоловік.
“Закон надійності організації: надійність організації обернено пропорційна чисельності її ланок і масі керівних указівок” (К. Арасланов).
Проблему необхідності взаємного пристосування і безпосереднього нагляду може бути розв’язано шляхом стандартизації за такими основними напрямками:
стандартизація змісту роботи;
стандартизація окремого працівника;
розробка комплексної системи.
Найбільш наочним прикладом стандартизації змісту роботи є робота складального конвеєру. У цьому разі відповідальність робітника полягає, наприклад, лише в закручуванні певної гайки в певний момент часу.
Прикладом стандартизації окремого працівника служить робота хірурга, рухи котрого базуються на професійних навиках.
Більшість організацій використовують ці напрямки в комплдексі.
Організація як складний механізм має такі основні компоненти:
стратегічна верхівка;
середня ланка;
виробниче ядро;
техноструктура;
допоміжний персонал.
Стратегічна (керівна) верхівка ухвалює рішення про розподіл ресурсів, удосконалення структури організації, підбір персоналу, його мотивацію, здійснення контролю, розробляє стратегію організації і несе відповідальність за результати її роботи. До верхівки входять керівники.
Виробниче ядро лежить в основі будь якої організації й охоплює працівників, які виконують основну роботу, пов’язану з випуском продукції та надання послуг.
В ієрархії організації передавальною ланкою між стратегічною верхівкою і виробничим ядром є середня ланка. До її складу входять керівники, які несуть відповідальність за реалізацію ухвалених стратегічною верхівкою рішень. Ця ланка також займається збиранням інформації про роботу організації, готує пропозиції про поліпшення використання ресурсів.
Функції стандартизації роботи організації виконує техноструктура. До її складу входять аналітики, котрі займаються питаннями формування техноструктури організації. Їх можна поділити на три основні групи:
аналітики з питань вивчення роботи та інженери зі стандартизації технологічних процесів;
працівники планових та виробничих відділів, контролери якості, бухгалтери, котрі займаються питаннями стандартизації;
спеціалісти з персоналу, які несуть відповідальність за питання стандартизації працівників (навчання, підвищення кваліфікації тощо).
Допоміжний персонал надає непрямі внутрішні послуги в організації. Він виконує функії незалежно від виробничого ядра і часто надає послуги, які могла б надавати стороння організація. Це можуть бути: відділ охорони, їдальня, юридичний відділ тощо.
При розгляді підприємства розрізняють поняття виробничої, загальної та організаційної структури управління.
Сукупність виробничих підрозділів (цехів, дільниць, обслуговуючих господарств та служб), які прямо або опосередковано беруть участь у виробничому процесі, їхні кількість і склад визначають виробничу структуру підприємства.
До факторів, що впливають на виробничу структуру підприємства належать характер продукції і технології її виготовлення, масштаб виробництва, ступінь спеціалізації та кооперування підприємства іншими підприємствами, а також ступінь спеціалізації виробництва всередині підприємства.
Залежно від того, який підрозділ є основною структурною виробничою одиницею підприємства, розрізняють цехову, безцехову корпусну виробничу структуру і виробничу структуру комбінату.
Цех – це відокремлена в технологічному й адміністративному розумінні ланка підприємтсва, в якому виготовляється цілковито той чи інший продукт або виконується певна закінчена стадія з виробництва продукту.
За характером діяльності цехи підрозділяються на:
основні, які виробляють продукцію, що визначає головне призначення підприємтсва;
допоміжні (енергетичні, ремонтні, інструментальні та ін.), які забезпечують безперебійну ефективну роботу основних цехів;
обслуговуючі та господарства, які виконують операції з транспортування і збереження матеріально-технічних ресурсів та готової продукції;
другорядні, що виготовляють продукцію з відходів основного виробництва або утилізують їх;
експериментальні (дослідницькі), які займаються підготовкою та випробовуванням нових виробів, розробкою нових технологій.
Основні цехи поділяються на заготовчі (спеціалізуються на виробництві заготовок), обробні (механообробні, деревообробні, термічні та ін.) і складальні (агрегатного й остаточного складання виробів із деталей та вузлів, виготовлених на інших підприємствах) (49).
На практиці є три типи організаційної структури: функціональний, технологічний та комбінований.
“Неминучим результатом зв’язків, що розширюються між різними рівнями ієрархії, є зростаюча сфера нерозуміння” (Закон зв’язків).
Функціональна структура організації утворюється за функціональним притнципом. У цьому разі до функцій структурних підрозділів входять: виробництво, фінансова, економічна діяльність, маркетинг, керівництво персоналом тощо. Головною ознакою функціональної структури підприємтсва є спеціалізація цехів на виготовленні певного виробу чи групи однотипних виробів, вузлів, деталей (наприклад, цехи з виготовлення двигунів, задніх мостів, кузовів, коробок передач на автомобильному заводі) (рис. 1.4).
Генеральний
директор
