5. Стратегия сегментирования и выборочное инвестирование (Segment & Selective Investment):

• Эти бизнес-единицы являются середнячками на средних рынках. Они могут улучшить свои результаты только за счет грамотной стратегии дифференциации – создавая и развивая прибыльные сегменты, а также создавая барьеры для выхода конкурентов на эти сегменты.

• Рекомендации:

  • поиск растущих сегментов;

  • специализация и дифференциация;

  • выборочное инвестирование.

6. Стратегия «сбора урожая» (Harvest for Cash Generation):

• Сильный бизнес на отмирающем рынке. Необходимо акцентироваться на максимальном повышении текущей доходности этого бизнеса, потому что возможностей роста для этого бизнеса больше нет. Возможно ограниченное инвестирование в поддержание краткосрочной конкурентоспособности бизнеса, но долгосрочное инвестирование нежелательно. Необходимо внимательно наблюдать за конкурентами, пытающимися оживить этот рынок.

• Рекомендации:

  • сохранять лидирующие позиции;

  • максимизировать текущий доход;

  • инвестировать только в поддержание конкурентоспособности.

7. Контролируемый уход или сворачивание инвестиций (Controlled Exit or Disinvestment):

• Слабые бизнесы на средних рынках. Попытка увеличить их конкурентоспособность и долю рынка может быть слишком дорогой и не окупиться на таком рынке. Инвестиции в этот бизнес должны быть крайне осторожными.

• Рекомендации:

  • специализация;

  • поиск узких ниш;

  • планируемый уход с этого рынка.

8. Сбор урожая при постоянном контроле (Controlled Harvest):

• В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска и защите своего бизнеса в наиболее прибыльных сегментах.

• Рекомендации:

  • защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;

  • минимизации инвестиций;

  • планируемый уход с этого рынка.

9. Быстрый уход с рынка или атака конкурентов (Rapid Exit or Attack).

• Эти бизнес-единицы являются первыми кандидатами на закрытие. Единственная и намного более трудно реализуемая альтернатива сворачиванию этих бизнесов – использовать их для атаки на «дойных коров» конкурентов, чтобы снизить их доходность.

• Рекомендации:

  • вовремя распродать товары по выгодной цене;

  • искать возможность атаки на конкурентов;

  • минимизировать постоянные издержки, избегая инвестирования.

Применение матрицы McKinsey:

• Матрица применяется при наличии в компании большого количества отдельных стратегических бизнес-единиц и продуктовых линеек.

• Матрица является удобным инструментом определения приоритетности инвестирования в различные виды бизнеса и для перераспределения ресурсов

Swot-анализ

SWOT-анализ предполагает возможность оценки фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемых в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска.

Внутренняя обстановка компании: Strengts (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны)

Внешняя обстановка компании: Оpportunities (возможности) Тhreats (угрозы)

Составляющие SWOT-анализа

• Сильные стороны (S) вашего предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая вам дополнительные возможности

• Слабые стороны (W) вашего предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что вам пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит вас в неблагоприятное положение

• Рыночные возможности (O) — это благоприятные обстоятельства, которые ваше предприятие может использовать для получения преимущества. Возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются НЕ все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать ваше предприятие.

• Р ыночные угрозы (T) — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на ваше предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

• используются ли сильные стороны как преимущества компании;

• являются ли слабости компании ее уязвимыми местами;

• какие благоприятные обстоятельства дают шансы на успех;

• на какие угрозы обратить внимание в первую очередь.

Факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе компании:

Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
1. Большой опыт 2. Высокое качество продукции 3. Высокая известность компании 4. Высокие продажи 5. Лидерство в отрасли / сегменте 6. Инновационные технологии, патенты 7. Низкая себестоимость 8. Удовлетворенность клиентов 9. Отработанные бизнес-процессы 10. Сплоченный коллектив 11. Качественное оборудование 12. Широкий ассортимент 13. Обученный персонал 14. Потенциал маркетинга 15. Быстрая обработка заказов	1. Мало оборотных средств 2. Слабый имидж продукции 3. Низкая репутация компании 4. Слабая дистрибуция, продвижение 5. Слабый маркетинг 6. Нет корпоративной культуры 7. Отсутствие стратегии 8. Внутриполитические проблемы 9. Узкая продуктовая линейка 10. Низкая квалификация сотрудников 11. Низкая мотивация сотрудников 12. Неизвестная торговая марка 13. Нет послепродажного обслуживания 14. Мало дополнительных услуг
Рыночные возможности (O)	Рыночные угрозы (T)
1. Новые виды продукции 2. Новые технологии 3. Новые потребности, мода, в т.ч. потребности неосознанные 4. Захват смежных сегментов — изучение ситуаций переключений потребителей 5. (Пере) Определение целевой аудитории 6. Дополнительные услуги 7. Тенденции спроса 8. Сотрудничество с другими компаниями 9. Увеличение рекламы на ЦА 10. Формирование УТП 11. Хорошие связи с общественностью 12. Государственная поддержка	1. Продукты-заменители 2. Новые игроки на рынке 3. Слабость поставщиков 4. Жизненный цикл товара (ЖЦТ) на спаде 5. Смена тенденций спроса / моды 6. Законодательное регулирование      a. Новые таможенные барьеры      b. Новые законодательные акты 7. Лоббирование конкурентов 8. Активность конкурентов      a. Программы продвижения      b. Дополнительные услуги 9. Сезонный спад 10. Экономический спад

Алгоритм построения и анализа SWOT-матрицы:

1. Составляется список слабых и сильных сторон компании, а также список угроз и возможностей со стороны внешней среды.

2. Оцениваются внутренние и внешние факторы.

   1. Сильным и слабым сторонам присваивается оценка A_i по шкале от 0 до 5 (максимальному баллу соответствует значимое проявление фактора).

   2. Для оценки внешних факторов (возможности, угрозы) используются два параметра:

      1. - вероятность достижения события р_j по шкале от 0 до 1, где единице соответствует максимальная вероятность появления события;

      2. - значимость фактора К_j, характеризующая степень влияния фактора на деятельность компании по шкале от 0 до 5, где максимальным баллам соответствует высокая степень влияния.

1. Формируется матрица оценок

   Сильные стороны

   Слабые стороны

   1

   2

   …

   N

   n+1

   n+2

   …

   m

   Оценки Ai [0;5]

   Оценки Ai [0;5]

   Возможности

   1

   Оценки рj [0;1] * Кj[0;5]

   2

   Элемент ячейки= Ai * рj * Кj

   k

   Угрозы

   k+1

   Оценки рj [0;1] * Кj [0;5]

   k+2

   r

2. Необходимо связать факторы внешней и внутренней среды.

3. Формируется матрица оценок по взаимодействию факторов SWOT-анализа

		Сильные стороны				Слабые стороны
		1	2	…	N	n+1	n+2	…	M
Возмож ости	1
	2		Элемент ячейки= aij [-1;1]
	k
Угрозы	k+1
	k+2
	r

Для каждой пары факторов вводится балльная оценка их взаимодействия a_{ij ,}  (от -1 до 1): при прямой (обратной) зависимости оценка положительная (отрицательная) чем сильнее зависимость, тем выше оценка по модулю.

5. Оценки формируют комплексные параметры A_ij = A_{i *} р_{j *} К_{j *} a_ij

• A_i – бальная оценка сильной (слабой) стороны компании;

• K_j – степень влияния возможности или угрозы;

• p_j – вероятность проявления фактора внешней среды;

• a_ij – степень взаимодействия факторов парного анализа.

6. Оценивается степень значимости каждого фактора  с точки зрения формирования стратегии:

• - оценка уровня благоприятных возможностей для компании W_j = ∑ⁿ_i=1 A_ij

• - оценка уровня конкретных угроз для фирмы W_j = ∑ ^m_i=n+1 A_ij

• - оценка сильных сторон компании V_j = ∑ ^k_j=1 A_ij

• - оценка слабых сторон компании W_j = ∑ ^r_i=k+1 A_ij

			Сильные стороны				Слабые стороны
		1	2	…	n	∑ni=1 Aij	n+1	n+2	…	m	∑ mi=n+1 Aij
Возмож-ности	1
	2		Элемент = Aij
	k
	∑ kj=1 Aij
Угрозы	k+1
	k+2
	r
	∑ ri=k+1 Aij

Итоговая SWOT-матрица содержит суммы взвешенных оценок. Выбор в пользу наиболее значимого с точки зрения стратегии квадранта делается исходя из максимальных по модулю количественных оценок.
7.  Для каждой зоны матрицы получаем варианты стратегических действий. Таким образом, происходит переход от SWOT-матрицы к матрице стратегий компании:

для поля «Силы и Возможности» следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Например, лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж;

/ /

• Совместное предприятие

• Интеграция

• Интенсивный рост

/

• Совместное предприятие

• Интеграция

• Дивкрсифика-ция

• Концентрация

• Отказ от владения

• Ликвидация

для поля «Слабости и Угрозы» разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

//

- для поля «Слабости и Возможности», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся, в организации слабости. В данном случае оптимальны стратегии совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке. Альтернативный вариант - стратегия вертикальной или горизонтальной интеграции;

- для поля «Силы и Угрозы» стратегия должна предполагать использование силы компании для нейтрализации угроз внешней среды. Эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации и интеграции;

Вырабатывая стратегии, нужно помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организаций дополнительную возможность в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.