4.Типология и проектирование организационных структур в системе менеджмента.

Под организационной структурой понимается совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. В современной теории и практике менеджмента выделяют два типа организационных структур: бюрократические (механистические); органические (адаптивные, гибкие).

1. I.Бюрократическая структура отражает жесткую иерархию управления.

2. Основными видами бюрократических структур организации являются:

3. 1).Линейная структура. При этой структуре руководители низовых подразделений непосредственно подчинены одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него. Достоинство данной структуры состоит в том, что в ней в наибольшей степени осуществляется принцип единоначалия, то есть руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений. Недостаток линейной структуры заключается в отсутствии гибкости и адаптивности данной структуры.

4. 2).Функциональная структура. В основе формирования этой структуры лежит принцип полноправного распорядительства, когда каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию.К преимуществам структуры следует отнести то, что принцип полноправного распорядительства создает условия для формирования аппарата специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы. Такая децентрализация работы между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решениях задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации подразделений по выполнению работ, единых по содержанию и технологии. Недостатки функциональной структуры состоят в следующем: - принцип полноправного распорядительства в определенной степени наращивает принцип единоначалия. - данная структура способствует психологической обособленности отдельных руководителей, считающих задачи своих подразделений задачами первостепенной важности. Поэтому исключаются горизонтальные связи, и появляется необходимость в контролирующем и интегрирующем органе.

3).Линейно-функциональная структура. Ее основу составляют «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Достоинства данной структуры состоят в следующем: структура наиболее эффективна в тех организациях, где аппарату управления приходится выполнять множество часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций; посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. К недостаткам линейно-функциональной структуры относятся: невосприимчивость к изменениям; «закостенелость» системы отношений между звеньями и подразделениями; медленная передача и переработка информации из-за множества согласований; замедление процесса принятия управленческих решений.

4).Линейно-штабная структура. Она также построена по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей в такой структуре – координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации.

5).Дивизиональная структура. В рамках данной структуры крупные организации выделяют из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления, но важнейшие функции управления остаются в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывает стратегию развития организации в целом, решает проблемы инвестирования, научных исследований и т.д. Преимущество данной структуры состоит в том, что такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде. Основным недостатком дивизиональной структуры является ее усложненность за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Это приводит к росту затрат на содержание аппарата управления.

II.Органические организационные структуры. Для того, чтобы организации смогли реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новые технологии, были разработаны органические организационные структуры.

Разновидностями этого типа структур являются:

1).Проектные структуры формируются при разработке организационных проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе. В рамках структуры создается специальное подразделение (проектная команда или группа), работающее на временной основе. Основное преимущество такой структуры состоит в том, что в ней концентрируются усилия всей команды по решению одной задачи. Кроме того, ее достоинствами являются: большая гибкость; простота и экономичность; эта структура позволяет параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычную структуру управления. Серьезный недостаток – существует проблема распределения ресурсов (в том числе и человеческих) между проектами.

2).Матричные структуры. При такой структуре важное значение приобретает интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом является не совершенствование отдельных подразделений с точки зрения иерархии подчинения, а улучшение их взаимодействия, обеспечения эффективного решения той или иной проблемы. Матричная структура построена на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственно руководителю функционального подразделения, который предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта, а с другой – руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. Несомненными достоинствами данной структуры являются: возможность быстрой адаптации к изменениям проекта; обеспечение эффективного баланса между ресурсами компании и запросами потребителя; поддержка прямых контактов между специалистами; прямой доступ к необходимой информации и др. Главный недостаток матричной структуры заключается в ее сложности.

3).Бригадные структуры. Основу этой структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства. Причина возникновения данных структур состоит в жесточайшей конкуренции за потребителя и рынки сбыта, которая особенно усилилась в 80-х годах ХХ века. Преимущества структуры заключаются в следующем: ускорение процессов, связанных с обновлением производства и технологии; ориентация на относительно малоемкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребителей. Одним из недостатков бригадной структуры является в недостаточная горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад.

Проектирование организационной структуры предприятия предусматривает определение ее основных свойств с учетом специфики конкретной хозяйственной деятельности, условий осуществления этой деятельности и ее стратегической ориентации.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной организационной структуры, в которой методы проектирования играют важнейшую роль при рассмотрении, оценке, принятии и практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

К основным методам проектирования организационной структуры относят:

1. метод аналогий, состоящий в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками по отношению к проектируемой организации.

2.экспертно-аналитический метод, который состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать различные рекомендации по ее формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, различных принципов управления, замечаний экспертов.

3.метод структуризации целей. Он предусматривает выработку системы целей организации, выделяя их количественную и качественную формулировки и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.

4.метод организационного моделирования, представляющий собой разработку формализированных математических, графических и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки вариантов организационных структур.

В современных условиях процесс проектирования организационной структуры должен быть основан на совместном использовании представленных методов.

К основным принципам проектирования организационной структуры относятся:

- разделение труда и специализация;

- департаментизация;

- связи между частями и координация;

- масштаб управляемости и контроля;

- иерархия организации и ее звенность;

- распределение прав и ответственности;

- централизация и децентрализация;

- дифференциация и интеграция.