Соответствующие внешней среде типы организаций

Разговор о внешней среде лишний раз подтверждает ту точку зрения, что рассмотрение возникающих в специфи­ческих условиях разных типов структур гораздо полезнее, чем прослеживание непрерывных взаимосвязей между структурными и ситуационными переменными. Гипотезы 9 и 10, хотя и выраженные первоначально в терминах непрерывных взаимосвязей, представляются более убедительными, когда используются для выведения встречающихся в определенных условиях среды специфических типов структур. В частности, из нашего разговора можно вывести, как показано в нижеследующей матрице, четыре основных типа структур:

Стабильная Динамичная Сложная Децентрализованная Децентрализованная

Бюрократическая Органическая

(стандартизация навыков) (взаимное согласование)

Простая Централизованная Централизованная Бюрократическая Органическая

(стандартизация процессов (прямой контроль)

труда)

Простое стабильное окружение порождает централизованные бюрократические структуры - классический организационный тип, использующий для достижения координации стандартизацию процессов труда (и проектный параметр формализации поведения). В качестве примера можно привести фирмы массового производства, а также фирмы контейнерных перевозок, действующие в простом стабильном окружении. Они стандартизируют свои продукты и процессы, медленно внедряют изменения, координируют деятельность на верхних этажах иерархии, где информация легко аккумулируется и осмысливается. Некая контейнерная фирма, пытавшаяся действовать иначе - использовать инструменты взаимодействий для координации путем взаим­ного согласования, - оказалась в сравнении с конкурента­ми неэффективной. Очевидно, она не поняла всей простоты ситуации, как и те четверо парней в одной машине, каждый из которых хотел указывать путь водителю.

Сложная стабильная внешняя среда приводит к бюро­кратическим, но децентрализованным структурам, исполь­зующим с целью координации стандартизацию знаний и навыков. Поскольку организация выполняет вполне предсказуемую деятельность, она может полагаться на стандар­тизацию; поскольку речь идет о трудной для понимания ра­боте, организация имеет возможность децентрализации. Власть должна передаваться высокообразованным профес­сионалам операционного ядра, которые хорошо разбирают­ся в сложной, но вместе с тем однообразной деятельности. Типичные примеры такой структуры — многопрофильные больницы и высшие учебные заведения.

Если внешняя среда динамична и при этом проста, организации необходима гибкость органической структуры, но она может оставаться централизованной. Основным коор­динационным механизм становится прямой контроль. Это характеристики предпринимательской фирмы, ищущей на рынке легкую для понимания, но динамичную нишу, кото­рая позволит избежать бюрократизации. Предприниматель жестко контролирует деятельность организации, но у него нет оснований делиться властью с техноструктурой.

Если динамичное окружение одновременно является сложным, организации приходится децентрализоваться: наделять полномочиями менеджеров и специалистов, способных понять сложные проблемы, и позволять им гибко взаимодействовать в органической структуре, с тем чтобы они могли своевременно реагировать на непредви­денные изменения среды. Взаимное согласование оказы­вается главным механизмом координации. Его использо­вание подкрепляется инструментами взаимодействий.

Рыночное разнообразие, согласно гипотезе 11, может рассматриваться как третий фактор — то есть отдельное условие в дополнение к двухфакторной матрице. Четыре типа структур будут тяготеть к функциональности, если они оперируют на единых рынках, и к рыночной ориентации (на высших уровнях), если они ди­версифицированы (при условии значительного эффекта масштаба и отсутствия критических функций). Посколь­ку координация в рыночно ориентированной структуре достигается при помощи стандартизации выпуска, опосредованной системами контроля над исполнением, мы можем учитывать в этом третьем случае наш пятый и последний координационный механизм.

Аналогично можно считать, что гипотеза 12 налагает на двухфакторную матрицу еще одно особое условие. Крайняя враждебность побуждает каждый из четырех типов структур к временной централизации, независимо от исходной степени децентрализации. (Два тина из этих четы­рех являются относительно централизованными.)

Все перечисленные условия предполагают равномерность внешних сред или такие, которые можно считать равномерными (единообразными) в силу доминирования одной характеристики. Окружение либо сложное, либо простое, стабильное или динамичное, интег­рированное или диверсифицированное, крайнее враждеб­ное или благоприятствующее. Равномерность вынуждает дизайнера последовательно использовать проектные параметры. Гипотеза 13 отбрасывает посылку об единообразии, указывая, что на несоразмерность окружаю­щей среды организация вынуждена реагировать дифферен­цированием структуры. Она создает ряд рабочих созвездий, избирательно децентрализует власть, наделяя их полномо­чиями, иерархически размещает каждую группу соответ­ственно значению ее решений для всей организации, позво­ляет созвездиям проектировать собственные внутренние структуры согласно требованиям их конкретных субсред.

ВЛАСТЬ

Организации далеко не всегда принимают диктуемые им безличными условиями (возрастом и размером, используемой технической системой, стабильностью, сложностью, разнообразием и враждебностью внешней среды) условия. В дизайне структуры важную роль играют и факторы влас­ти, особенно наличие внешнего контроля над организацией, личных потребностей различных ее членов и текущей моды, присутствующей в культуре, в контексте которой действует организация (по сути, речь идет о власти социальных норм). Факторы власти можно описать в трех гипотезах.

Гипотеза 14: чем жестче внешний контроль над организацией, тем более централизованной и формализованной является ее структура. В ряде исследований об обществен­ных и частных организациях доказывается, что внешний контроль над ними — непосредственный со стороны вла­дельцев или косвенный, скажем, со стороны влиятельного поставщика — побуждает их концентрировать власть над принятием решением на верхушке иерархии и больше обычного полагаться на ужесточающие внутренний конт­роль правила и инструкции. Все это представляется вполне логичным. К двум наиболее эффективным средствам внешнего контроля над организацией относятся: (1) возложение основной ответственности за ее деятельность на принимающего решения высшего руководителя и (2) внедрение четко определенных стандартов в форме правил и инструкций. Первое централизует структуру, а второе ее формализует.

Кроме того, внешний контроль заставляет организацию действовать особенно осмотрительно. Поскольку ей при­ходится обосновывать свое поведение перед внешними контролерами, она старается его формализовать. Если принятые решения оспариваются, на этот случай имеются формальные, письменные коммуникации и разнообраз­ные доклады и отчеты. Правила гарантируют справедли­вое отношение к клиентам и сотрудникам. Внешний конт­роль может также привести к бюрократизации структуры, предъявляя к ней требования более строгие, чем при обыч­ной подотчетности. Например, тогда как независимая фирма вольна выбирать поставщиков и клиентов на от­крытом рынке, штаб-квартира может уведомить дочер­нюю компанию, что та должна покупать материалы у другой ее дочерней компании, а кроме того, что менеджеры двух дочерних фирм должны вместе заблаговременно пла­нировать поставки, чтобы избежать перепроизводства или дефицита сырья. Материнская или правительственная организация может настаивать на применении стандартов к целому ряду подконтрольных ей организаций. В случаях когда круп­ные корпорации поглощают предпринимательские фирмы с органическими структурами, в них разрабатываются органиграммы, конкретизируются должностные инструк­ции и отношения подотчетности, внедряется планирова­ние действий и другие бюрократизирующие структуры.

Наконец, согласно гипотезе 14, из двух организаций од­ного размера и возраста, использующих одинаковые тех­нические системы и оперирующих в одной внешней среде, структура той, что подвергается более жесткому внешне­му контролю (со стороны государства, материнской орга­низации, профсоюзов), является более централизованной и более формализованной. Конечно, это очень интересный вывод для обществ, в которых все больше и больше неза­висимых организаций поглощаются гигантскими конгло­мератами - крупным бизнесом, растущим государством, развивающимся рабочим классом. Потеря независимости означает не только уступку власти внешнему контролеру, но и существенные перемены в структуре организации, независимо от ее внутренних потребностей: на стратеги­ческом апексе концентрируется больший объем власти, ужесточаются процедуры относительно рабочей силы, стандартизируются процессы труда, увеличивается доля формальных коммуникаций, регулируемой отчетности, ширится планирование и ослабляется приспособляемость.

Другими словами, централизация власти на социальном уровне приводит к централизации власти на организаци­онном уровне и к бюрократизации в ее использовании.

Гипотеза 15: стремление к власти членов организации приводит к излишней централизации структуры. Все чле­ны организации обычно стремятся к власти, к контролю если не над другими людьми, то хотя бы над решениями, влияющими на процесс своего труда. Менеджеры страте­гического апекса поддерживают централизацию но верти­кали и горизонтали; менеджеры срединной линии — вер­тикальную децентрализацию на своем уровне, и горизонтальную централизацию с целью сохра­нения власти внутри линейной структуры; аналитики и вспомогательный персонал предпочитают горизонталь­ную децентрализацию, позволяющую им лишить части власти линейных менеджеров; операторы стремятся к вер­тикальной и горизонтальной децентрализации вплоть до операционного ядра.

Но кости в игре во власть налиты свинцом. Эффективное функционирование организации обычно требует иерархической структуры и некоторой степени формального контроля. А при этом власть, естественно, передается линейным менеджерам, в противовес штабным специалистам и операторам, и аккумулируется в руках руководителей стратегической вершины. Мы видели, что различные ситуационные факторы — такие как развитая техническая система и сложность окружения — требуют разделения цент­ральной власти. Но до тех пор, пока линейные менеджеры, особенно высшие руководители, находят удовольствие в обладании властью, структура может оставаться излишне централизованной. То есть на апексе может концентриро­ваться больше власти, чем того требуют возраст, размер, техническая система и внешняя среда (во всяком случае, пока организация не обнаружит своей неэффективности).

Гипотеза 16: мода обусловливает принятие структуры своего времени (и своей культуры), иногда даже вразрез с интересами организации. Предполагается существование такого явления, как “структура своего времени”, - то есть структура, к которой склоняются все возникшие в определенную эпоху отрасли. Но структуры не ограничены рамками эпохи; иначе говоря, некоторые организации сохраняют структуры, которые являлись наиболее предпочтительными в давно прошедшие времена. Подразумевается, что возникшая новая структура подходит одним организациям, но не годится другим.

Очевидно, что многие организации не учитывают этот момент, поскольку мода - власть норм культуры, в которой действует организация, - играет важную роль в структурном дизайне. Возможно, нам нравится думать, что на организации влияют только такие факторы, как возраст, размер, техническая система и внешняя среда, но уж никак не расположившаяся неподалеку фирма. Но очень многое говорит как раз об обратном.

Проблема частично связана с тем, что коммерческие издания и консультационные фирмы активно популяризируют модные веяния. Раздавая тут и там универсальные рецепты, они зарабатывают деньги и славу. Говоря языком экономики, спрос есть всегда - со стороны руководителей, ищущих совета, простого решения, единственно верного пути. В Париже расположились са­лоны высокой моды, а в Нью-Йорке офисы высоких структур, консультационных фирм, которые несут клиентам последнюю высокую структурную моду - долгосрочное планирование (LRP), управленческие информа­ционные системы (MIS), управление по целям (МВО), организационное развитие (0D).

В 1960-е гг. обозреватели, специализировавшиеся на менеджменте, провозгласили скорый конец бюрократии. И многие организации приняли это всерьез, неко­торые — к своему несчастью. Поэтому, когда описывается не отличающаяся высокой производительностью контейнерная фирма, которая пыталась использовать менеджеров-интеграторов - очень модный инструмент органической структуры в простой, стабильной внешней среде, мы понимаем, что организация пошла на поводу у моды, что отразилось в проектирова­нии неподходящей ей структуры. Сейчас стало очевидным, что бюрократии жили, живы и будут жить. Во всяком случае, до тех пор, пока организации растут и развиваются, налаживают массовое производство, находят простое стабильное окружение, чтобы выпестовать свои стандарты. Сегодня мало кто (если таковые вообще найдутся) оспаривает жизнеспособность бюрократий.

В XX в. колебания между централизацией и децентрализацией крупнейших американских корпораций напоми­нали колыхания подола платья. Но тенденция к дивизионализации только набирала силу. Изучая перечень компаний из списка “500”, Р. Румельт обнаружил не только факты в пользу хорошо известного утверждения А. Чандлера о том, что “структура следует за стратегией”, но и в пользу утверждения, что “структура также следует за модой”. Использование дивизиональной формы увеличилось с 20% в 1949 г. до 76% в 1969 г. Но далеко не всегда ее применение было вызвано диверсификацией рынка. “До начала 1960-х гг. принятие товарно-дивизиональных структур в большой степени зависело от административного давления диверсификации, но позднее дивизионализацию стали воспринимать как норму и менеджеры стремились к реорганизации по товарно-дивизиональной специализации, чтобы соответствовать нормативной теории, а не в силу реальной административной необходимости”.

Конечно, модная структура не обязательно оказывает­ся неподходящей. Мода отражается новые достижения в организационном дизайне, достижения, пригодные для некоторых организаций с устаревшими структурами. Уже будучи устоявшейся, дивизиональная форма была хорошо воспринята большинством диверсифицирован­ных компаний, которые до того структурировались по функциональным специализациям. А для фирм, кото­рые этого не сделали, устаревшие структуры стали бременем — они были не столь эффективны, как новые альтернативы. Организация, которая цепляется за структуру, потерявшую эффективность, напоминает почтенную даму, не желающую изменять нарядам, модным во времена ее туманной юности. Так, в отсутствии конкурентного давления, некоторые европейские компании не дивизионализировались даже при том, что были диверси­фицированы. Стабильность внешней среды позволяла им держаться на плаву, несмотря на наличие устаревших, неэффективных структур.

Эти данные говорят и о том, что мода на структуру в определенном смысле зависит от культуры. То, что было очень модно у фирм из списка крупнейших американских корпораций, выглядит странным для фирм из списка крупнейших неамериканских корпораций. Возможно, менеджеры из Западных Вирджинии и Вестфалии просто имеют различные структур­ные предпочтения. Этим мы хотим лишний раз подчерк­нуть, что культура, действуя через моду, является еще одним влияющим на структурный дизайн фактором.

В литературе имеются и другие свидетельства на сей счет, например, данные о том, что некоторые европейский культуры — в частности, немецкая — больше привержены бюрократии, чем американская, или что из всех народов самое большее значение индоктринации придают японцы.

В современной американской культуре наблюдаются совершенно различные тенденции в структурной моде. Сразу за дивизионализацией быстро приобрела популярность проектная структура, которую Э. Тоффлер назвал “адхократией”. По сути, речь идет об избирательно децентрализованной органической структуре, в которой широко используются инструменты взаимодействий. Пожалуй, ни одно издание по менеджменту не обходится сегодня без статей о специальных группах по решению конкретных задач, менеджерах-интеграторах, матричных структурах. Адхократия хорошо сочетается с посылом о необходимости разрушения бю­рократии, с господствующими в американском обществе демократическими нормами, с ростом высокообразован­ной рабочей силы. Но хотя ее и можно назвать структурой нашего времени — адекватной условиям таких новых от­раслей, как аэрокосмическая и консультационная, — она может оказаться совершенно непригодной для большин­ства зрелых отраслей. Это не панацея. Как и все ее струк­туры-предшественницы, некогда сами бывшие на гребне популярности, адхократия подходит одним организаци­ям и неприемлема для других. Остается надеяться, это эти другие не станут примерять на себя проектную струк­туру только потому, что она вошла в моду.

В заключение разговора о ситуационных факторах хо­чется отметить, что различные факторы воздействуют на структуру на разных уровнях, хотя некоторые могут вли­ять на один и тот же параметр дизайна (как в случае с фор­мализацией поведения, которая зависит от возраста, размера, технической системы, стабильности внешней среды, культуры). Факторы возраста и размера, значимые для всех уровней, сильнее всего отражаются на срединной линии структуры; именно там, создавая почву для смены предпочтительного механизма координации, они вызыва­ют масштабные структурные перемены. Техническая сис­тема, располагаясь в операционном ядре, естественно, больше всего влияет на него. Но при этом ее специфиче­ский эффект чувствуется повсюду - например, сложная техническая система требует сильного штата специали­стов на средних “этажах”. По-видимому, факторы окружа­ющей среды действуют совсем не так, как техническая система. Максимальное действие внешней среды испытывают менеджеры и аппаратные специалисты, близкие к стратегической вершине и к ней относящиеся, то есть те, кому постоянно приходится решать вопросы, выходящие за рамки организации. Действие среды довольно серьезно сказывается и на средних уровнях структуры, а вот на операцион­ное ядро она влияет лишь отчасти, потому что вся осталь­ная структура пытается оградить его от прямых внешних воздействий. Наконец, факторы власти влияют на все уровни структуры, хотя и выборочно. Внешний контроль, стремление членов организации к власти, мода и культура иногда видоизменяют структуры.