Внешняя среда

Каждая организация существует в определенных усло­виях, которые необходимо учитывать при проектировании ее структуры. Мы обсудим связанные с ними ситуационные факторы: сначала характеристики общей внешней среды, а затем конкретные аспекты систе­мы власти, с которой сталкивается организация.

Что подразумевается под словами внешняя среда, внешнее окружение? Совокупность окружающих предметов, условий или влия­ний... Следовательно, к окру­жению можно отнести все, что существует и происходит вне организации, - ее технологию (знание, на которое она опирается); характер ее продуктов, клиентов и конкурентов; ее географическое расположение; экономический, политический и методологический климат, в котором ей приходится оперировать. Выделяются четыре показателя внешней среды:

1. Стабильность. Окружающая среда организации может варьироваться от стабильной до динамичной, от внешней среды резчика по дереву, десятки лет успешно торгующего одними и теми же поделками из сосны, до окружения детективного агентства, работники которого никогда не знают, каким будет их следующее дело. На уровень динамики среды влияют самые разнообразные факторы, включая дестабили­зацию политики государства, непредсказуемые по­вороты в экономике, неожиданные изменения в потребительском спросе, предложениях конкурентов или художественных запросах клиентов, частые новации рекламного агентства, стремительные из­менения электронных технологий и даже резкую, непредвиденную синоптиками смену погоды, катастрофическую для компаний, специализирующихся на организации театрализованных представлений на открытом воздухе. Заметим, что динамичное в данном случае означает не изменчивое, а непредсказуемое; прости изменчивость можно предвидеть, на­пример предвидеть постепенное возрастание спроса.

2. Сложность. Внешняя среда организации (в данном случае ее “технология”) может варьироваться от простой до сложной, от окружения изготовителя складных коробок, выпускающего простой продукт на основе простого знания, до среды космического агентства, которому приходится использовать зна­ния из множества научных областей для исключи­тельно сложного выпуска. Сложность воздействует на структуру через промежуточную переменную удобопонятности выполняемой деятельности. Причем рационализованное знание, независимо от его принципиальной сложности, мы относим к простому, так как оно разбивается на легко постижимые части. Так, автомобилестроительные компании име­ют дело с относительно простой товарной средой в силу того, что они постепенно наращивали знания о производимом ими продукте.

3. Разнообразие рынка. Рынки организации могут ва­рьироваться от интегрированных (единых) до диверсифицированных, от рынка железного рудника, поставляющего однородный продукт металлургической компании, до рынков торговой комиссии, которая продвигает произведенные компаниями страны промышленные товары по всему миру. Разнообразие рынка может быть обус­ловлено широким диапазоном клиентуры, продук­тов и услуг, географических регионов распростране­ния продукции. Рыночное разнообразие влияет на структуру через промежуточную переменную разно­образия выполняемой работы.

4. Враждебность. Наконец, окружение организации варьируется от благоприятствующего до враждебного, от внешней среды авторитетного хирурга, который сам выбирает пациентов, через среду строи­тельной фирмы, которой приходится участвовать в конкурсах на получение контрактов, до ситуации, в которой находится воюющая армия. Враждебность зависит от конкуренции, от взаимоотношений организации с профсоюзами, правительством и другими внешними группами, от доступности ресурсов. Ко­нечно, враждебная среда обычно отличается дина­мичностью. Но крайняя враждебность оказывает особое воздействие на структуру. Враждебность воздействует на структуру через промежуточные переменные скорости необходимой реакции.

Для дизайна структуры большое значение имеет осоз­нание конкретного воздействия внешней среды на органи­зацию. Другими словами, надо учитывать не саму среду как таковую, а способность организации работать в ней - прогнозировать ее, понимать, справляться с ее многообра­зием и оперативно на нее реагировать. Вот почему, к при­меру, обсуждая показатель сложности, мы отмечали, что если организация способна рационализировать сложный продукт, разложив его на простые компоненты, то товарную среду можно считать простой. Кроме того, хотя удобнее обсуждать организационное окружение как единообразное, то есть как единую сущность, на практике каждая организация сталкивается с множеством сред. Продукты могут быть сложными, а маркетинговые каналы - простыми, экономические условия могут быть динамичными, а политические - стабильными. Но все же часто можно рассматривать среду как однообразную по одному из показателей, поскольку либо некоторые из ее аспектов по большому счету не имеют значения для организации, либо, наоборот, активная часть среды настолько сильна, что она является определяющей для всей организации. Мы будем придерживаться этой посылки, формулируя первые четыре гипотезы, каждая из которых касается одного из показателей окружения. В пятую гипотезу мы включим все противоречивые требования внешней среды.

Гипотеза 9: чем динамичнее окружение, тем органичнее структура. В мирное время или в периоды перемирия в войне армия является в высшей степени бюрократиче­ским институтом, в котором особое значение придается планированию, муштре, церемониалам, дисциплине. На поле же боя ей необходи­ма высокая гибкость, поэтому структура становится менее жесткой. Особенно наглядно это проявляется в очень ди­намичных условиях партизанской войны. Естественно, что в стабильном окружении организация может предви­деть будущие условия и, при всех прочих равных факто­рах, легко изолирует операционное ядро и стандартизирует его деятельность - вводит правила, формализует деятельность, планирует действия - или квалификацию. Но сформулированная в допущении взаимосвязь выходит за границы операционного ядра. В очень стабильной среде вся организация принимает форму хорошо защищенной, невозмутимой системы, которая мо­жет стандартизировать все процедуры сверху донизу. С другой стороны, сталкиваясь с ненадежностью источни­ка поставок, непредсказуемостью потребительского спроса, частыми товарными изменениями, высокой текучестью кадров, неустойчивой политической обстановкой или стремительными изменениями в технологии (знании), организация не может быть уверена в своем будущем и потому в достижении координации не может полагаться на стандартизацию. Вместо этого она должна использовать более гибкие, менее формальные координационные механизмы - прямой контроль и взаимные согласования. Иначе говоря, ее структура должна быть органической.

Обратите внимание на формулировку гипотезы 9: ди­намичное окружение обусловливает органическую струк­туру, но нестабильная внешняя среда определяет бюро­кратическую структуру. Такая формулировка подчерки­вает асимметричный характер данной зависимости - динамичные условия сильнее влияют на структуры, чем стабильные. В частности, можно предполагать, что дина­мичное окружение приведет структуру в органическое состояние несмотря на действующие в обратном направ­лении факторы крупных размеров и регулируемой техни­ческой системы. А стабильная внешняя среда отнюдь не превалирует над другими ситуационными факторами — структура будет бюрократической в той мере, в какой того требуют эти другие факторы.

Гипотеза 10: чем сложнее внешняя среда, тем более децентрализованной, является структура. Необходимо объяснить разницу между стабильностью и сложностью окружающей среды.

В концептуальном смысле проведение различий между двумя этими показателями внешней среды не представля­ет трудности. Игрок в кости прекрасно знает игру, но не в состоянии предсказать ее исход. Его окружение является простым, но динамичным. Аналогичной является среда производителя одежды, который хорошо разбирается в рынке и технологиях, но не в состоянии предсказать, ка­кой цвет или фасон войдут в моду в следующем сезоне. С другой стороны, хирург тратит годы на освоение своей сложной профессии, но применяет полученные знания и навыки только в том случае, когда он в достаточной степени уверен в результате. Его внешняя среда сложна, но стабильна. Эти два показателя часто путают - из-за того, что многие организации сталкиваются с простым и стабильным или сложным и динамичным окружением. Организации основных типов сталкиваются, в одном случае, с простой и динамичной средой, а в другом - со сложной и стабильной. Чтобы ликвидировать путаницу, мы призовем на помощь координационные механизмы.

Согласно нашему десятому допущению, показатель сложности действует на структуру иначе, чем показатель стабильности. Последний сказывается на бюрократизации, первый - на децентрализации. Одна из проблем с распутыванием гипотез 9 и 10, не считая того, что эти две переменные среды — сложность и стабильность - часто действуют в тандеме, заключается в том, что самый бюрократический координационный механизм - стандартиза­ция процессов труда также обычно довольно централизую­щий, в то время как самый органический — взаимное согласование обычно является и самым децентрализующим. Координационные механизмы усиления бюрократизации расположены вдоль оси ординат, а механизмы увеличения децентрализации - вдоль оси абсцисс.

Усиление бюрократизации

Стандартизация рабочих

процессов (труда)

Стандартизация выпуска

Стандартизация знаний и

навыков (квалификации)

Прямой контроль Взаимное согласование

Увеличение децентрализации (подкрепляется сложностью среды)

Рис. Координационные механизмы на системе координат