11.5. Основные этапы реструктуризации предприятия
Важным при осуществлении реструктуризации является правильное проведение диагностики и определение слабых сторон, мешающих эффективной деятельности, а также степень запущенности. Только на основе правильно поставленного диагноза может быть выработана верная стратегия развития и план реструктуризации. Проведение реструктуризации может быть осуществлено в два основных этапа:
Реструктуризация предприятия является длительным процессом, осуществляемым при помощи специалистов самого разного профиля и направленным на повышение эффективности использования собственного внутреннего потенциала организации и адаптацию к новым рыночным условиям.
Процесс подготовки реструктуризации начинается смомента осознания менеджерами компании ее необходимости, показателями чего могут стать: 30
•кризисное положение на предприятии, возможность банкротства;
•необходимость изменить (расширить) сферу деятельности;
•появление тенденции к спаду объема продаж продукции предприятия;
•появление (усугубление) административных проблем;
•устойчивая тенденция к увеличению накладных расходов;
• ухудшение выполнения операций (закупка, производство, сбыт);
•тенденция к ухудшению основных экономических показателей по сравнению с конкурентами или удачными, с точки зрения руководства, периодами деятельности компании;
•невозможность осуществлять контроль за ходом выполнения работ;
•отсутствие системы учета рыночных изменений при разработке и продвижении продукции предприятия и т.д.
Мероприятия, выполняемые на каждой из стадий процесса реструктуризации, называются процедурами реструктуризации. Порядок, в соответствии с которым осуществляются процедуры реструктуризации, определяется Регламентом работ по реструктуризации. Работа по реструктуризации осуществляется в соответствии с Программой реструктуризации предприятия, которая включает:
основные условия реструктуризации;
бюджет доходов и расходов по реструктуризации;
расчет экономической эффективности реструктуризации;
план работ по реструктуризации31
Этапы реструктуризации представлены в таблице 3.
Таблица 3.Этапы процесса реструктуризации32
№ п/п |
Название этапа
|
Характеристики этапа
|
|
Полная диагностика
|
|
|
Разработка концепции реструктуризации
|
Анализ:
|
|
Разработка программы (проекта) реструктуризации
|
|
|
Реализация программы реструктуризации
|
|
Первый этап- определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.
На данном этапе проводятся организационные мероприятия, решаются административные вопросы, осуществляется имущественная реструктуризация.происходит оптимизация по видам деятельности, изменяется организационная структура, мобилизуются внутренние ресурсы, направленные на их максимально эффективное использование, меняется управление финансовыми потоками, осуществляется перепланировка размещения основных фондов, проводятся изменения в функциональных обязанностях. Как правило, крупных финансовых затрат в этот период не происходит. Однако предпринятые срочные меры позволяют, в определенной степени, улучшить состояние на предприятии, но самое главное приводят его в готовность к проведению второго, более сложного этапа реструктуризации.33
Второй этап- диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.
Третий этап- разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.
Четвертый этап- осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.
И, наконец, пятый этап- сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе (рис.2.).34
Рис.2.Последовательность осуществления процесса реструктуризации35
Следует отметить неразрывность всех этапов и их определенную очередность. Нельзя считать реструктуризацию успешной и завершенной, проведя только первый этап. В то же время, второй этап не может быть успешно выполнен без подготовительного первого. Вряд ли можно рассчитывать на внешние источники финансирования, когда не задействованы в должной степени внутренние ресурсы и не устранены слабые места в деятельности предприятия. Предприятие в таком случае просто не готово к приему инвестиций.
Важно осознать то, что завершив реструктуризацию не стоит расслабляться, так как ее завершение является только началом новой фазы развития предприятия. Нельзя упускать момент, когда назреет необходимость проведения следующей реструктуризации. Поэтому мониторинг финансово-экономического состояния предприятия, положения его на конкурентном рынке, позволяет диагностировать необходимость реструктуризации.36
Пример. В качестве успешного примера проведения реструктуризации и дальнейшей эффективной деятельности в отечественной экономике, можно привести Акционерную судоходную компанию «Укрречфлот», образованную на базе Межотраслевого государственного объединения «Укрречфлот» в ходе реорганизации и приватизации в 1992-1995 гг.
В условиях спада производства в Украине, сокращения объемов перевозок грузов и пассажиров по Днепру, изменения структуры и объемов производства дочерних предприятий, несмотря на осуществленные в 1992-1995 гг. мероприятия, сложившаяся к середине 90-х годов организационная структура АСК «Укрречфлот» не соответствовала повышению эффективности и конкурентоспособности Компании. В результате компания сосредоточила основное внимание на развитии и повышении эффективности грузовых перевозок в Черноморско-Средиземноморском бассейне и на Дунае, обеспечении рентабельности использования пассажирского и туристического флота, определении приоритетов в отношении дочерних предприятий, филиалов и представительств. Используя международный опыт и рекомендации фирмы «Куперс энд Лайбранд» по «Программе содействия менеджменту Укрречфлота», правлением Компании были одобрены пути корпоративной реструктуризации АСК «Укрречфлот», в основу которой был положен финансовый принцип.
Финансовый принцип построения структуры предусматривал построение взаимоотношений Компании с дочерними предприятиями, а также дочерних предприятий друг с другом на четко определенной коммерческой основе. Все предприятия, филиалы, представительства и подразделения аппарата управления Компании были определены по принципу «центры доходов (прибыли)» и «центры затрат». Выделение отдельных подразделений по этому принципу осуществлялось с целью возможности оценивать работу каждого подразделения и поощрять работников за ее результаты. По «центрам доходов» предусматривалось доведение бюджетов доходов и расходов с целью получения максимальной прибыли (или снижения предусмотренного убытка). По «центрам затрат» рассматривалась целесообразность их содержания (некоторые ликвидируются или продаются), а по другим, необходимым для Компании, — устанавливались сметы (лимиты) расходов и строго контролировалось их использование.
Корпоративная реструктуризация в Компании была осуществлена по двум направлениям: по дочерним предприятиям, входящим в группу АСК «Укрречфлот» (внешняя структура); по аппарату управления (внутренняя структура), включая подразделение, выполняющее корпоративную функцию. Работа проводилась поэтапно, задачи по ее выполнению были установлены как на среднесрочную, так и на долгосрочную перспективу.
В результате проведения реструктуризации АСК «Укрречфлот» повысил эффективность своей деятельности. За прошедший период неоднократно успешно проводились эмиссия и размещение акций Компании. Были получены кредиты от зарубежных банков, в том числе ЕБРР. Использовались различные финансовые инструменты и технологии фондового рынка. Полученные средства направлялись на обновление основных фондов, строительство нового флота, программа которого реализована, было обеспечено пополнение оборотных средств.
Начиная с 1993 года в АСК «Укрречфлот» регулярно осуществляется выплата дивидендов, сумма которых ежегодно возрастает.
На сегодня поступательное развитие АСК «Укрречфлот» продолжается. Также продолжает изменяться и структура Компании. Последние серьезные изменения в которой произошли в 2000 году, в связи с присоединением Запорожского, Херсонского и Николаевского речных портов, с активами более 110 млн. грн.
Показательным является создание АСК «Укрречфлот» Страховой компании «Днепрофлот». Данный факт подтверждает тенденцию интеграции финансового и промышленного капитала в рамках сложной корпоративной структуры, о чем говорилось выше. Вполне закономерным в перспективе будет создание своей банковской структуры или покупка крупного, возможно контрольного пакета акций действующего банка.37
Реструктуризация компании затрагивает не только структуру активов и капитала компании, но и изменяет саму систему подразделений. Поэтому для эффективной реструктуризации чрезвычайно важна поэтапная и системная разработка концепции и программы с их дальнейшей реализацией. Основные этапы реструктуризации включают в себя:
Идентификация объекта реструктуризации;
Планирование реструктуризации объекта, разработка программы;
Выполнение работ по реструктуризации объекта;
Отчет и оценка результатов реструктуризации объекта.
Поясним содержание поэтапное содержание работ на примере задачи реструктуризации вспомогательных подразделений компании (холдинга):
Анализ сервисных подразделений и непрофильных активов, систематизация их функций по профильности, приоритетности, рентабельности и т.д.
Разработка концепции реструктуризации сервисных подразделений и непрофильных активов, определение оптимальной организационно-правовой формы, разработка механизмов функционирования сервисных подразделений
Разработка бизнес-плана (программы) реструктуризации непрофильных активов и сервисных подразделений
Осуществление сделок и реализация организационных мероприятий (регулярный отчет о выполнении программы включает: отчет о заключенных сделках по реструктуризации, отчет об исполнении сделок по реструктуризации, отчет об исполнении текущих бюджетов)