11.4. Методы и средства реструктуризации

Спектр средств, используемых в рамках реструктуризационных программ, весьма широк. В него входят и простые мероприятия, и долгосрочные, сложные программы целенаправленного развития фирменной культуры.

В ходе реструктуризации используется ряд сложных, интегрированных организационных концепций. Речь идет о совокупности мероприятий, которые базируются на увязке нескольких базисных элементов в разных формах. Данные концепции представляют собой мероприятия высшего порядка, поскольку реализуются с помощью составляющих их базисных инструментов. Под делегированием решений понимается процесс децентрализации управления, когда право принимать определенные решения передается нижестоящим подразделениям. Активное использование этого инструмента в рамках современных программ реструктуризации объясняется тем, что процесс принятия решений в централизованных организациях слишком долог и дорог. Принимаемые решения оказываются несвоевременными, а организация в целом – неадаптивной к изменениям внешней среды и потребностям клиентов. Кроме того, указанный процесс обеспечивает мотивационный эффект, состоящий в увеличении ответственности каждого сотрудника за результат групповой работы, росте его профессиональных навыков, усилении духа соревновательности внутри организации, позволяет повысить точность оценок индивидуального вклада в общий результат. Примером может служить организация бизнес-единиц, обладающих рядом дополнительных для структурных подразделений полномочий. ²⁴

Таблица 2.Характеристика методов реструктуризации

	Организационный инструментарий
	Структурные факторы	Человеческие факторы	Учет требований технологического менеджмента
Базисные организационные элементы	-Делегирование решений -Сокращение иерархических уровней -Структуры с ориентацией на клиента -Структурные интеграционные инструменты -Информационная технология -Системы стимулирования труда и служебного продвижения	• Развитие персонала: –повышение профессиональной квалификации; – повышение общей квалификации •Организация отношения доверия: – отказ от принципов тейлоризма; – изменение представления о человеке; – стимулирование внутрифирменных предпринимательских отношений	•Увеличение гибкости производственных процессов •Интеграция разработки и производства •Синхронизация спроса и производства • Выпуск единичных изделий на конвейере
Интегрированные организационные концепции	• Сегментирование хозяйственной деятельности •Концепция центров прибыли, затрат и др. •Управление координацией •Оптимизация процессов	Развитие фирменной культуры

По мнению И.И. Мазура и В.Д. Шапиро к методам реструктуризации относятся: реинжиниринг, ABC - метод (Activity Based Costing), метод «точно в срок», управления качеством, информационных технологий и управления знаниями .²⁵

И.И. Мазур и В.Д. Шапиро также выделяют следующие направления (варианты, методы) реструктуризации, исходя из критерия «добровольности» («принудительности») ²⁶:

1) добровольная реструктуризации - (реорганизация и реструктуризация путем совершенствования структуры и функций управления, технико-технологических аспектов, финансово-экономической политики и т.п.,путем реинжиниринга бизнес-процессов; АВС/АВМ - методологии, методов «точно в срок», методологии общего управления качеством, методами управления знаниями иными методами, позволяющими решить данную задачу.

2) принудительная реструктуризация (приватизация, национализация, реструктуризация, предусмотренная законодательством о банкротстве, реструктуризация в порядке, предусмотренном антимонопольным законодательством).

С.В. Валдайцев детализирует внешние стоимостные методы реструктуризации и исходит из выделения критерия «объекта реструктуризации» и фиксирует: реструктуризацию долга, реструктуризацию активов, выделяет следующие методы в рамках названных направлений:

- при реорганизации: дробление, слияния, поглощения, банкротства;

- при реструктуризации долга: отсрочку долга, рассрочку кредиторской, задолженности, конвертацию долга, продажу долговых обязательств, покупку долгов, обмен кредиторской задолженности на дебиторскую задолженность (взаимозачет);

- при реструктуризации активов: продажу избыточных активов, приобретение имущества, необходимого для освоения новой продукции взамен продажи активов, которые были не нужны для выпуска снимаемых с производства изделий, изменение соотношения между реальными и финансовыми активами предприятия вследствие замещения одних из них на другие, прочее. Отдельно он выделяет реинжениринг предприятия.²⁷

Рассмотрению внешних методов реструктуризации посвящены исследования М.Д. Аистовой, исходя из критерия «охвата» автор выделяет методы реструктуризации в зависимости от выбранных стратегий расширения или сокращения бизнеса. В рамках стратегии расширения автором указываются: слияния, присоединения, покупка имущества, аренда имущества, лизинг имущества, приватизация. В рамках стратегии сокращения: разделения, выделение, продажи имущества, сокращение собственного капитала, сдача имущества в аренду, создание дочернего предприятия, безвозмездная передача активов, передача имущества в зачет обязательств, консервация имущества, ликвидация предприятия. ²⁸

Рассматривая методы реструктуризации несостоятельных предприятий, необходимо отметить, что выбор метода во многом зависит от стадии и глубины кризиса.В соответствии с законодательством о несостоятельности (банкротстве) в отношении предприятия должника используются следующие процедуры, которые в рамках методологии данного исследования представляют собой методы реструктуризации: реорганизационные, ликвидационные, мировое соглашение.

Основными методами внешнего реструктурирования с целью повышения стоимости бизнеса являются: расширение (слияние, присоединение); сокращение (разделение, выделение); преобразование акционерного капитала.

Будучи по существу процессом рыночной адаптации субъектов реального сектора, реструктуризация может проводиться двумя принципиально различными путями.

Первый — проблемы реструктуризации могут решаться непосредственно на микроуровне экономики, т.е. индивидуально на каждом предприятии, преимущественно с помощью целенаправленного подбора стратегических инвесторов, способных предоставить необходимый капитал и привнести современный опыт управления.

Второй — реструктуризация может быть результатом общесистемных изменений в экономике (прежде всего отношений собственности), проводимых быстро и комплексно. При этом поиск окончательных эффективных собственников переадресуется рынкам капиталов. Потенциальные инвесторы самостоятельно формируют на фондовых рынках пакеты акций интересующих их приватизированных компаний либо участвуют в конкурсах по продаже таких акций и выполняют соответствующие инвестиционные и социальные условия (например, вложить в реструктуризацию определенную сумму средств, создать определенное количество рабочих мест и т.п.). В ходе рыночных реформ в странах с переходной экономикой используются оба пути реструктуризации.

Многообразие методов реструктуризации может быть сведено к двум большим группам: организационные и финансовые.

Организационная реструктуризация— это комплекс мер, направленных на приближение размеров предприятия и его подразделений к требованиям конкурентной рыночной среды. Такая задача стояла перед всеми странами с переходной экономикой, получившими от социализма сверхконцентрированное и монополизированное хозяйство.

Вычленение небольших единиц из крупных предприятий, их дробление (по решению трудовых коллективов или администрации), разделение промышленных гигантов там, где это оказывалось возможным, обычно происходило или перед началом приватизации, или на первых же ее этапах (Венгрия, Чехия, Восточная Германия, Румыния). В результате быстро и резко увеличилось число мелких предприятий, часть которых продавалась новым' частным владельцам, а часть ликвидировалась с распродажей имущества и активов. В России организационная реструктуризация получила ограниченное распространение.

Организационная реструктуризация может приводить к распределению собственности крупных государственных предприятий по 15—20 компаниям или фирмам-спутникам, формально независимым, но вращающимся в орбите головной компании. Сложность и разветвленность производственно-технических связей приводит к большому разнообразию форм взаимного переплетения капиталов. Сеть взаимосвязей, построенная на перекрестном и комбинированном владении капиталами, в отличие от административно создаваемых жестких структур гибка, подвижна, способна к перераспределению и развитию через рынки капиталов. Разновидностью таких структур являются некоторые финансово-промышленные группы и холдинги в России.

Финансовая реструктуризация— это меры по расчистке баланса предприятия, упорядочению активов компании по критериям рыночной экономики. В отличие от организационной, финансовая реструктуризация не может растягиваться на годы. Финансовое оздоровление должно проводиться быстро, иначе оно просто потеряет смысл.

Этот тип реструктуризации не обязательно сразу приводит к банкротству или ликвидации проблемных предприятий. Главное — расчистить активы, достигнуть приемлемой для всех заинтересованных лиц договоренности по долгам. В Польше еще в 1993 г. был принят Закон о финансовой реструктуризации предприятий и банков, предусматривающий несколько моделей оздоровления финансов — от «полюбовной» договоренности до публичной распродажи долгов. Кредиторы могут требовать процедуры банковского (несудебного) урегулирования при задолженности в размере 20% обязательств. Долги могут быть проданы по рыночной цене с аукциона на основе публичного предложения. Их можно обменять на акции. Благодаря такому широкому выбору вариантов финансового оздоровления кризисных предприятий реальной процедуре банкротства с распродажей активов подверглись только 15% потенциально неплатежеспособных фирм.²⁹

Измененная с помощью реструктуризации структура компании должна отвечать следующим требованиям:

• способствовать внедрению в фирменную культуру духа технологического предпринимательства, который предполагает поощрение самостоятельного поиска работников в сфере научных разработок;

• содействовать интеграции технологических стратегий;

• стимулировать сокращение точек пересечения интересов;

• создавать подразделения, занимающиеся научными разработками, и обеспечивать обмен информацией между НИР, производством и маркетингом; в случае, если создание такого подразделения в рамках компании не представляется возможным или целесообразным, необходимо осуществлять тесную связь со специализированными научно-

исследовательскими организациями;

• предусматривать накопление информации и доступ к ней в определенном месте;

• регулировать полномочия в принятии решений;

• обеспечивать контакты с руководством фирмы;

• содействовать развитию проектного управления.