1.5.3. Аренда.

Как организационная форма управления предприятиями ин­дустрии гостеприимства аренда стала популярной в 1950–1960-е годы. В настоящее время она применяется значительно реже. Сущность аренды состоит в том, что отель берется внаем на определенный срок за оговоренный процент с продаж (обычно от 20 до 50%). Например, международная экспансия американских отелей началась с аренды компанией Hilton одного из оте­лей в Сан-Хуане (Пуэрто-Рико). Особую популярность сдача в аренду государственных предприятий приобрела в развивающих­ся странах.

2. Основные службы и организационные структуры управления

2.1. Особенности организационных структур в гостиничном хозяйстве.

Организационная структура гостиничного предприятия оп­ределяется его назначением, вместимостью номерного фонда, спецификой гостей и рядом других факторов.

Каждое гостиничное предприятие приспосабливает структу­ру к собственным задачам и потребностям. Организационная структура предприятия должна быть подвижной и пересматри­ваться по мере необходимости (ежегодно или чаще) в зависимо­сти от условий деловой активности, изменений объема должно­стных обязанностей персонала с учетом роста его квалификации и возможностей. Эффективная оргструктура создается в резуль­тате многолетнего опыта функционирования предприятия на рынке и является одним из важнейших элементов динамичной стратегии.

Типовая пирамидальная структура управления гостиницей представлена на рис. 2.4.

Рис. 2.1. Типовая пирамидальная структура управления гостиницей

Высший уровень управления гостиничным предприятием представлен владельцем гостиницы и генеральным директором, которые определяют стратегические цели и принимают общие решения стратегического характера. При этом владельцем может быть частное лицо или целая кор­порация:

Подобные решения и задачи относятся к категории общих, от которых зависят размер предприятия и выбор месторасполо­жения для его строительства, архитектуры и интерьера, мебели, оборудования, подбор персонала.

Управленческая структура больших гостиничных предприя­тий может включать должности 5–6 директоров отделов, кото­рые подчиняются генеральному директору (рис. 2.2). Это ди­ректор по питанию, директор по размещению, финансовый, технический, коммерческий директора. Они представляют сред­ний уровень управления и обеспечивают реализацию политики функционирования предприятия, разработанной высшим руко­водством, отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение.

Владелец
Генеральный директор
Директор по размещению	Директор по питанию	Финансовый директор		Технический директор		Директор службы маркетинга и продаж
Менеджер службы бронирования	Заведующий производством	Главный бухгалтер		Менеджер ремонтно-эксплуатационной службы		Менеджер службы конгрессов
						Менеджер по продажам
Менеджер службы приема и расчетной части	Метрдотель	Менеджер хозяйственной службы		Менеджер службы - инженерных сетей и коммуникаций
						Менеджер по рекламе и PR
Менеджер службы эксплуатации номерного фонда	Шеф-повар	Заведующий отделом заработной платы
Менеджер службы обслуживания	Менеджер банкетного обслуживания	Старший кассир
	Старший официант

Рис. 2.2. Примерная организационная структура крупного гостиничного комплекса

Директора отделов, как правило, имеют широкий круг обязанностей и об­ладают большой свободой принятия решений. Помимо выполнения функций перевода общих постановочных задач в конкрет­ные управленческие решения, они также решают ряд задач, направленных на удовлетворение потребностей гостей. Напри­мер, технический директор возглавляет инженерно-эксплуатаци­онный отдел. На разных предприятиях должность технического директора называется по-разному: главный инженер, директор по эксплуатации, главный техник здания. Ему подчинены ме­неджер ремонтно-эксплуатационной службы и менеджер служ­бы инженерных сетей и коммуникаций.

Руководители всех уровней управления выполняют также ис­полнительские функции. Удельный вес исполнительских фун­кций понижается с повышением уровня руководства. Расчеты показывают, что на высшем уровне они занимает около 10%, на среднем – 50% и на низшем – около 70% общего времени ме­неджеров.

Такое распределение общего времени связано с тем, что ме­неджеры всех трех уровней имеют два вида заданий: задания по менеджменту и задания по специальности. Это значит, что руководитель любого уровня управления определенный про­цент времени тратит на принятие управленческих решений и оп­ределенный – на принятие решений по специальности. С повы­шением уровня управления удельный вес заданий по специаль­ности падает, а по менеджменту, соответственно, возрастает.

В зависимости от размера и вида организации, ее отрасле­вых и территориальных особенностей, других факторов харак­теристика состава функций менеджеров на каждом из трех уров­ней управления может существенно меняться.