1. Плюсы:

   • возможность оперативной ориентации на потребности своих клиентов;

   • снижение затрат на разработку и апробацию новшеств;

   • значительное сокращение времени на внедрение различных новшеств;

   • своеобразная кузница руководящих кадров, так как руководителем проекта может быть назначен практически любой сотрудник предприятия.

2. Минусы:

   • подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который одновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику из того структурного подразделения, из которого он пришел;

   • опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками подразделений, из которых они получают специалистов для реализации своих проектов;

   • большая сложность в управлении и координации деятельности организации в целом.

На основе всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что наиболее эффективными и перспективными являются организационные структуры управления, построенные по дивизионному и матричному типам, так как только они способны адекватно и оперативно реагировать на изменения, происходящие не только внутри предприятия, но и во внешней среде.

В литературе по менеджменту широкое отражение нашли так называемые штабные организационные структуры управления и их разновидности (линейно-штабные, функционально-штабные и пр.), относимые многочисленными авторами к классическим. Основное их отличие от других классических типов структур (например, линейных или функциональных) заключается в наличии у них так называемых "штабов", относимых автором к подструктурам. Но, по нашему мнению, данный вид организационных структур не следует выделять отдельно, так как статус штаба, у того или иного подразделения может носить временный характер, более того, практически любое подразделение, не связанное с производством конечной продукции, может выполнять штабные функции.

Таким образом, организационная структура промышленного предприятия является основой системы информационного обеспечения, что обуславливает логику организации системы мониторинга промышленного предприятия (СМПП), а также устанавливает определенные требования к информационным системам промышленного предприятия. В этой связи целесообразно рассмотреть основные принципы организации системы мониторинга промышленного предприятия, а также выявить основные зависимости и связи, учет которых необходим при построении комплексной системы анализа экономического состояния промышленного предприятия.

Организационное поведение №24 Типология организационных культур и динамика развития организации

Типология Р. Харрисона. Одна из наиболее ценных работ в области организационной культуры принадлежит консультанту Роджеру Харрисону, который определил наличие трех форм культуры - сделок, самовыражения и взаимоотношений - и утверждает, что они существуют в виде иерархических ступеней, через которые проходит большинство компаний. Проблема состоит в том, что компании очень легко вернуться к прежнему состоянию в результате неудачных действии руководства.

Культура сделок. Первая иерархическая ступень - культура сделок - обычно характеризуется высокой степенью субординации и контроля. Мотивация достигается с помощью «политики кнута и пряника» - вознаграждения и наказания, причем поведение индивидов подчиняется божеству правил и распоряжений. Следовательно, люди конкурируют друг с другом за власть и статус. Это непосредственно отражается на стратегиях таких организаций, они, как правило, ориентированы на быстрый выигрыш и прибыль и, очевидно, способны лишь реагировать на события, а не предвосхищать их с помощью новых инициатив. Вероятно, такая культура преобладала в большинстве компаний на протяжении столетий, но можно также утверждать, что для успеха в новом тысячелетии компания должна изменить свой подход.

Культура самовыражения. Такая культура предполагает больше самостоятельности и равенства, а также поощряет индивида помочь компании увеличить свою долю или влияние на рынке. Следовательно, индивиды в компаниях с подобной культурой вознаграждаются за свой личный вклад в успех или разработку продукции. В этих компаниях обычно наблюдается высокая степень внутренней конкуренции, которая, как правило, опирается на такие поддающиеся оценке показатели, как обеспечение объемов продаж или личных инициатив в разработке продукции.

Подобный подход вписывается в любые стратегии фирмы на рынке, которая склонна к экспериментированию и риску. Добившиеся успеха щедро вознаграждаются, особенно когда можно установить непосредственную связь между их усилиями и видимыми достижениями компании. Однако атмосфера часто предполагает значительный риск и острое соперничество между сотрудниками, хотя многие люди, работающие в рамках такой культуры, счастливы, ибо она способствует удовлетворению их потребности в признании.

Культура взаимоотношений. Харрисон считает ее наиболее зрелой формой культуры - последней иерархической ступенью. Она характеризуется тем обстоятельством, что весь персонал сотрудничает и знает, что каждый может внести свой вклад в общее дело. Сама компания, скорее всего, сориентирована на внимательное отношение к потребителям, качество услуг и товаров. Чтобы добиться этих целей, необходима высокая степень контактов и доверия. Системы, сложившиеся в компании, должны учитывать запросы сотрудников, требования работы, а люди должны стремиться к отличным показателям и новаторству не за счет конкуренции, а, благодаря, сотрудничеству. Так что приоритетными в компании считаются бригадный труд и взаимная поддержка, что, в конечном счете, должно пойти на благо покупателям.

Такого уровня культуры достичь нелегко, а ее внедрение – это серьезная проблема для руководства компании. Исследования показали, что большинство индивидов предпочли бы более развитые взаимоотношения в рамках их культур, но фактически вынуждены работать в рамках культуры сделок.

Но какой культуре следует отдать предпочтение в качестве цели, если делать упор на нововведения как главный элемент общей стратегии большинства компаний? И должно ли стать частью стратегии компании движение ее собственной культуры в направлении той, что лучше всего помогает ей учесть запросы рынка?

Ответом на второй из поставленных выше вопросов должно быть только «да». Ответ на первый вопрос не столь однозначен. Необходимо сохранять баланс между самовыражением и взаимоотношениями

Однако не любой индивидуализм ошибочен и не всякий бригадный труд продуктивен; некоторые люди способны на крупные достижения благодаря самоотверженным личным усилиям, а результаты бригадной формы труда обычно бывают выше, чем сумма усилий членов бригад. Так что, если нововведения часто возникают в результате гибкой реакции на запросы рынка, то обязанностью стратега является тщательная оценка запросов персонала компании. Крайне важно осознать, что разными людьми движут разные мотивы и соответственно адаптировать как персональный подход, так и разные элементы, образующие организационную культуру. Хотя модели организации - это полезный ориентир, вам самим предстоит точно определить, что лучше всего подходит для вашей компании или отдела в тот или иной момент времени; для этого перед коллективом следует поставить правильные вопросы и затем проанализировать ответы сотрудников.