§ 3. Тип лидера, преобразовывающего действительность

Управленческие принципы и правила действий в период реорганизаций:

- тип преобразующего лидера;

- осознание необходимости обновления;

- технические, политические, культурные проблемы лидерства;

- направления деятельности по пути к обновлению;

- преодоление сопротивления изменениям.

1. Лидеры-преобразователи ориентированы на изменения, нововведения, предпринимательство. Этот тип лидера представляет собой определенный процесс поведения, включающий самообучение и подверженный управлению. Это своего рода наука, включающая последовательность предсказуемых шагов. Трансформация, организация для того, чтобы сделать корпорацию стратегически более конкурентоспособной - сложная задача.

Весь процесс перестройки структур корпорации можно представить в виде драмы в 3-действиях:

- обновление, при котором происходит осознание потребности в изменении;

- создание нового видения;

- институализация изменений.

Лидеры должны научиться противостоять управляющим среднего уровня, которые становятся основным объектом воздействия в ходе перестроек, пока последние не осознают, к чему они должны прийти.

а) Сигналы. Ход событий. Потребность в изменениях возникает под влиянием внешней среды. Внешний импульс должен быть осознан лидером. Ключевые лица, принимающие решения в организации, должны почувствовать неудовлетворение от положения статус-кво. Осознанная необходимость дает толчок процессу преобразований. Ключом к подавлению сил сопротивления изменениям является качество нового лидерства.

б) Создание нового видения. Лидеры должны сформировать такое видение проблем и возможностей, которое приняло бы подавляющее число членов организации, а также лидеры должны суметь мобилизовать свои кадры на действия по-новому. Когда некоторая критическая масса людей принимает новое видение, лидеры должны добиться понимания и поддержки, чтобы воплотить новое видение в жизнь.

в) Обновление - пустой разговор, если не сделать видение реальностью, а новое мышление обыденным.

Новые реалии, условия и действия должны закреплять перемены. Это своего рода развитие новой культуры. Крупные преобразования высвобождают могучие конфликтующие силы, поэтому для управления процессом перемен нужно понять и индивидуальное психологическое отношение к ним.

Это может быть состояние страха и надежды, тревоги и облегчения, подавленности и инициативы, угрозы самолюбию или предчувствие овладения новой ситуацией.

Лидер должен помочь людям ощущать больше положительных эмоций и заставлять их мобилизовать силы на собственное обновление.

2. Лидеры живут в мире, где ресурсы становятся все более ограниченными, а перемены в технологии, в правилах экономической игры случаются все чаще. Основной проблемой становится мобилизация очень разной по характеру работ силы, а это создает почву для конфронтации, а не сотрудничества. Многие организации вынуждены прибегнуть к сокращению рабочей силы, а это создает сразу массу трудных проблем для лидера. Здесь сразу всплывают все вопросы относительно справедливости, которые в период роста организаций остаются как-то незамеченными. Широко принятое определение главного фактора организационного успеха - возрастающую мобильность организации - нужно рассмотреть заново, с тем, чтобы решить, влияет ли он на мотивацию работников в условиях, когда многие квалифицированные люди не могут быть продвинуты вверх по служебной лестнице. Поэтому лидерам потребуется учитывать и политические вопросы, если они хотят сделать свои организации действительно конкурентоспособными на мировом рынке, научиться управлять различными интересами в них, мотивировать людей иными средствами в отсутствие рычагов частых продвижений по службе и повышения оплаты.труда.

Постановка перспектив

Почему лидеры реорганизаций, подобно библейским пророкам, оказавшимся в пустыне, призывают людей изменить путь пока это не поздно? Потому что трудно преодолеть «феномен сваренной лягушки». Лягушка опускается в кастрюлю с холодной водой и медленно подогревается. Она могла бы в любое время выпрыгнуть из нее, но изменения в окружающей ее среде происходят настолько незаметно и постепенно, что лягушка на них никак не реагирует и в итоге погибает. И среди организаций существуют такие, которые не реагируют на изменение условий во внешней среде, чтобы вовремя предотвратить катастрофические для них последствия. Лидеры в отличие от простых менеджеров не замкнуты на свои подразделения, постоянно изучают окружающую среду в поисках угрозы, поэтому судьба организации в их руках.

3. Методологическую основу для организации изменений обеспечивают технические, политические и культурные разрезы проблем лидерства.

- Технические проблемы.

Людей, деньги и ресурсы необходимо соединить так, чтобы добиться минимизации угроз со стороны внешней среды и максимизации использования ее возможностей. Стратегическое планирование, целеполагание, организационное проектирование и создание гибкой системы управления - все это инструменты для решения технологических проблем в организациях.

- Политические проблемы.

Это проблемы распределения власти и ресурсов. Вопрос о том, кто должен быть вовлечен в процесс решений, как распределить вознаграждение и доходы - сложные проблемы для лидеров. В этой сфере проявляются противоречия - между целями организации и личными интересами.

- Проблемы культуры.

Ни одна организация не может создать такой полный набор норм и процедур, который бы определил поведение человека во всех ситуациях. Поэтому организации формируют некие ценности, которые в идеальном случае способны соединять организационные и индивидуальные цели. Это помогает инфбрмационно выполнять решения на всех уровнях.

4. Направления деятельности по пути к обновлению включают в себя:

а) вызов лидеру. Одной из основных ошибок в большинстве организаций является отсутствие человека, способного сказать королю, что он гол. Эффективные лидеры должны разработать механизмы, обеспечивающие получение противоположной информации;

б) формирование системы внешних связей. Прислушивание к мнению коллег в клубах, в торговых и профессиональных ассоциациях обеспечивает многообразное видение мира;

в) посещение других организаций. Ознакомление с работой и состоянием дел в других компаниях, особенно западноевропейских и японских может иметь большое значение;

г) процессы управления. Идеальной ситуацией для лидера является такая, когда задачи изменения в его организации продиктованы не преодолением бедственного положения, а защитой доминирующего положения в отрасли посредством постоянной бдительности;

д) распространение новостей. Информация о среде, с которой сталкивается организация, должна быть широко распространена среди сотрудников. Это необходимо для того, чтобы все поняли сущность внешних проблем.

5. Лидеры реорганизации должны понять, как люди реагируют на изменения. Преодоление сопротивления тех, кто привык к старому, намного сложнее, чем простое декларирование новых порядков. Люди должны так перестроить свою психодинамику, чтобы отказаться от прошлого, пройти переходный период и предпринять что-то новое.

а) Индивидуальная динамика. Основа перемен базируется на индивидуальных изменениях. Существуют определенные предсказуемые психологические процессы, происходящие во время перемен в жизни и связанные с большими эмоциями. Человек должен пережить, перестрадать, и после этого рождаются новые оценки, новый взгляд на жизнь. Пока люди не пройдут через это, они по-настоящему не будут готовы к новым начинаниям. Необходимо завершение одной ситуации перед тем, как предпринимать что-то новое. Если эти стадии не полностью завершены, может возникнуть положение, при котором возможно повторение старых ошибок или просто такая сильная приверженность старому, что трудно будет построить для себя новую жизнь.

б) Фаза подведения итогов. Состоит из 4-х процессов.

1- й -«освобождение». Дает импульс перехода к иному состоянию. Это вызывается толчками внешней среды или накоплением информации внутри объекта.

2- й -«неотождествление». Человек проходит период перемен в свой индивидуальности. Какая-то часть этой индивидуальности, связанная с прежней ситуацией или привязанностями, становится просто несущественной, человек вынужден идентифицировать себя в новой реальности. Это происходит не сразу.

3- й -«преодоление иллюзий». Осознание большей невозможности того, что восхищало прежде. Если этого не происходит, возникают ложные иллюзии, делаются тщетные попытки восстановить прошлое или то, что уже не может быть, проявляется ностальгия по старым, добрым временам.

4- й -«смена ориентации». Люди начинают понимать, что они дошло до черты - Рим горит, а они пытаются как-то улучшать дела, когда требуется что-то совсем другое.

в) Переходный период. Время, когда требуется отказ от прошлого, процесс отмирания и возрождения. Организации, задача которых состоит в обновлении, сталкиваются с процессом перемен аналогично известному Фениксу, который должен был принести себя в жертву, чтобы вновь возродиться.

Люди, включившиеся в процесс перемен, на этой стадии должны одновременно взаимодействовать и с силами прошлого, и с теми, которые подталкивают их в будущее. В этот период трансформации обнаруживается во многом непоследовательное поведение.

г) Новые начинания. Последняя фаза периода обновления. В ходе ее людям необходимо адаптироваться к изменяющимся условиям и мобилизовать энергию для действия в новой ситуации. Здесь люди поистине восхищают возможностями. Им удается порвать с прежним поведением, старыми шаблонами и подходами и начать формировать новые. Они, как Феникс, возрождаются из пепла и встречают будущее с энтузиазмом и энергией.

Лидеры должны уметь настроиться на психодинамику, описанную выше. Именно такое понимание открывает путь для борьбы с сопротивлением переменам.

д) Организационное сопротивление переменам. Сопротивление осуществляется разными путями, но часто эта первая реакция связана с тем, что людям требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды перемен для себя.

Технические причины сопротивления: привычки и инерция. Они вызывают сопротивление, которое связано с решением отдельных задач.

Страх перед неизвестным или сложность предсказуемости развития организации. Незнание будущего или трудности с его предвидением вызывают у многих тревогу - сопротивление.

- Политические причины:

1) угроза влиятельным коалициям. Общая угроза состоит в конфликте старой и новой гвардии;

2) принятие решений с перераспределением ресурсов из-за их ограниченности. Когда пирог уменьшается, необходимо принимать решение о том, кто получит меньше ресурсов, а это ведет к сопротивлению изменениям;

3) обвинение лидеров за прошлые проблемы. Основное сопротивление возникает из-за того, что лидерам нужно критически отнестись к своим прошлым решениям и поведению для осуществления новых перемен. _,

Психологически людям очень трудно перестроиться, если они ощущают ответственность за проблемы, которые они теперь пытаются решить. Лидеру со стороны легче: он не занимается самобичеванием, когда говорит о недостатках организации.

- Культурологические причины:

1) недостаток климата для изменений. Там, где процветает конформизм (приспособленчество), нередко одновременно ощущается и недостаток восприимчивости к изменениям. Одной из первых задач для лидеров реорганизаций является определение тех членов их управленческой команды, которые способны удовлетворить новым требованиям, и тех, которые не способны. Здесь полезно: изучение ценностей, их обсуждение, анализ требований, которые должны быть изменены;

2) увлечение чрезмерно простыми решениями.

Когда перед менеджерами раскрываются секреты организационных структур, кружков качества, характеристик эффективного управления, они воспринимают их и пытаются использовать для лечения всех организационных болезней. Однако ни один из методов не может быть универсален.

Проблема в том, что люди слишком увлекаются методами и навыками, которыми они владеют, и ищут ситуацию, где они могут быть применимы. В итоге эффект «маленького мальчика с молотком». Если вы дадите ребенку молоток, он быстро сообразит, что все сложное может быть подчинено только лишь заколачиванию. В связи с вышеизложенным рекомендуется:

1. Иметь программу. Четкую программу действий - перечень того, что надо сделать для осуществления реорганизации. Она становится как бы якорем. Использование того или иного метода может быть конкретно оценено через то, что необходимо сделать.

2. Простой ответ не должен стать нормой. Лидер не должен допускать попыток найти панацею. Не существует простых решений сложных и динамичных проблем, стоящих перед организацией.

3. Исключить увлечение чрезмерной пропагандой: возникает чувство неоправданных ожиданий; проявляется определенное стремление сохранить новую деятельность независимо от того, успешна она или нет.

Лидеры реорганизаций должны поощрять сбалансированный взгляд на то, что может быть достигнуто одной программой.