Исследование систем управления и системный анализ / 0021

42

43

• цели, имеющие нечеткую систему ответственности (от­ ветственный исполнитель должен быть один);

• цели, не имеющие системы контроля их достижения или нечеткую систему контроля (субъект контроля должен быть выше по уровням управления, чем объект контроля и находиться в том же звене);

• цели, которые закреплены за несоответствующими по специализации структуры подразделениями (например, финансо­ вые цели закреплены за руководителями производственных под­ разделений).

Возможна различная степень детализации описания рас­пределения ответственности (например, для средних компаний подобная матрица может включать 500 позиций (20 на 25), а для крупных - 5000 (50 на 100)).

Важным фактором структуры управления является также стратегия развития системы. Усложнение структуры управления часто связано с формированием автономной стратегической дея­тельности. Например, создание дочерних предприятий фирмы может быть связано со стремлением руководителей адаптиро­ваться к изменениям внешней среды. Это особенно важно в сложный переходный период, когда за счет рисковой операции можно повысить устойчивость фирмы в целом и использовать новые благоприятные возможности или избыточные ресурсы. Принятие новой стратегии может потребовать новой структуры управления. Поэтому необходим анализ соответствия структуры управления стратегиям организации, как действующим, так и проектируемым. Это можно осуществлять по аналогии с диагно­стикой целей.

Важным фактором, определяющим тип организационной структуры, является внешняя среда ее функционирования. Пре­жде всего, сам кризисный, неустойчивый характер социально-экономической и политической среды, в которой функционируют современные отечественные предприятия, требует с большим вниманием относиться к выбору структуры управления. Приори­тет должен отдаваться гибким и адаптивным структурам. Необ­ходимо проанализировать элементы внешнего окружения систе­мы - ее поставщиков, потребителей, компоненты инфраструкту­ры. Чем более стабильны связи системы с элементами среды, тем больше оснований для использования стабильных линейно-функциональных структур, и наоборот.

Для диагностики соответствия оргструктуры внешней среде также можно использовать таблицы соответствия (факторов осо­бенностям структуры). Кроме того, целесообразно применять древовидный граф, структурирующий ключевые факторы, воз­действующие на структуру. При этом желательно оценить отно­сительную важность выявленных факторов.

При сравнении структуры с условиями внутренней среды необходимо оценить ее производственно-технологические факторы.

Организационно-технологические факторы, прежде все­го, производственно-технологическая база, в особенности - тип организации производства, в наибольшей степени влияют на структуризацию задач управления и содержание выполняемых функций. Поэтому структура управления должна соответствовать производственной структуре организации (предприятия). Напри­мер, в строительных и научно-исследовательских компаниях, где сама деятельность носит проектный характер, разумно приме­нять проектные структуры. На предприятиях, основанных на кон­вейерном производстве, целесообразно использовать линейно-функциональные структуры.

В массовом производстве в наибольшей степени требуются организационные формы, обеспечивающие разделение стратеги­ческих и текущих функций управления. И наоборот, в индивиду­альном производстве первостепенными являются функции ис­следований и разработок, постоянной координации использова­ния всех типов ресурсов. Здесь наиболее эффективны гибкие организационные формы, которые обеспечивают быструю пере­стройку горизонтальных связей.

На выбор структуры управления оказывают влияние и осо­бенности, связанные с ресурсопотреблением. Во-первых, но­менклатура используемых ресурсов, их ассортимент и взаимоза­меняемость, а также источники и способы получения в значи­тельной степени определяют структуру целей, а следовательно, и внутреннюю организационную структуру управления ею. Во-вторых, объем потребляемых ресурсов непосредственно связан с размерами организации. Это значит, что он влияет на общий объем управленческих работ, содержание и трудоемкость от­дельных функций управления, возможности специализации Управленческих звеньев, связи между ними, а значит, их внутрен­нюю структуру. В-третьих, источники получения ресурсов и меха­низм их кругооборота в значительной степени обусловливают