Исследование систем управления и системный анализ / 0018

36

37

ноначалия, реализуется в линейно-функциональных структур

pax. Основная существенная характеристика линейно-функциональных структур состоит в том, что общее распоряди­тельство ресурсами и целеполагание входят в полномочия ли­нейных руководителей, а управление специализированными про­цессами достижения поставленных целей в рамках выделенных ресурсов и некоторых других ограничений возлагается на руко­водителей функциональных служб и подразделений.

Универсальность такого подхода позволяет обеспечить требуемое разнообразие организационных форм для СУ любых масштабов и сложности. Так, именно в рамках линейно-функциональных структур сложились такие новые организацион­ные образования, как дивизиональные структуры (от англ. сло­ва division - отделение), первые разработки которых относятся к 20-м годам, а пик практического использования - к 60™70-м годам XX века. Необходимость новых подходов к организации управле­ния была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологиче­ских процессов в условиях динамично меняющейся внешней сре­ды.

Их особенностью является то, что управленческий аппарат структуризуется уже не по функциям управления, а по выделению самостоятельных производственных объектов (отделений, диви­зионов) в рамках крупной хозяйственной организации. Ключевы­ми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подраз­делений, а менеджеры, возглавляющие производственные отде­ления. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой про­дукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализа­ция), по ориентации на потребителя (потребительская специали­зация), по обслуживаемым территориям (региональная специали­зация). Важным свойством дивизиональных структур является формирование внутри каждого отделения собственного функцио­нального аппарата управления, находящегося в более или менее тесном взаимодействии с центральным штабным и функциональ­ным аппаратами.

В связи с усложнением связей по управлению производст­венно-хозяйственной деятельностью в современных, прежде все­го, крупных, организациях, возникла потребность в создании бо­лее эффективных форм координации межфункциональной дея-

тельности. Это привело к развитию разнообразных форм струк­тур проектного типа

Под проектной структурой понимается организация, созда­ваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации).

Главным свойством подобных структур, известных в прак­тике управления как гибкие, адаптивные, или органические, явля­ется присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически впи­сываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализа­ции проекта, программы, решения проблемы или достижения по­ставленных целей.

Проектные структуры различаются между собой и по мас­штабам деятельности, и по широте охвата проблем, и по харак­теру взаимодействия с линейными и функциональными звеньями организации, и по кругу полномочий по связи с внешней средой. Разновидностями этого типа структур являются собственно про­ектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

Проектные структуры формируются при разработке органи­зацией проектов, под которыми понимаются любые процессы це­ленаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строи­тельство объектов и т.п. Управление проектом включает опреде­ление его целей, формирование структуры, планирование и орга™ низацию выполнения работ, координацию действий исполните­лей.

Одной из форм проектного управления является формиро­вание специального подразделения - проектной команды, рабо­тающей на временной основе. В ее состав обычно включают не­обходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руково­дитель проекта наделяется так называемыми проектными полно­мочиями. Сюда входят ответственность за планирование проек­та, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходова­ние выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощ­рение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления про­ектом, распределить задачи между участниками команды, четко