10. Дойче банк секьюритиз

Итак, я написал заявление об увольнении из Комиссии по ценным бумагам по собственному желанию.

Но, как уже сказано, писал я такие заявления и прежде. Однако ни разу эта ситуация не была доведена до конца. Меня обычно начинали уговаривать, чтоб я не уходил, апеллировали к соображениям производственной необходимости и прочего в том же роде – ведь всякому известно, что когда уходит человек, выполнявший реальный объем работ и имевший реальную квалификацию, то найти нового вменяемого работника на его место нелегко. Сам я тоже имею склонность принимать во внимание интересы дела. Так что ситуация с моим уходом/неуходом повторялась несколько раз, но до логического завершения – то есть собственно увольнения – ни разу не дошла. И меня это стало уже в известной степени раздражать: ведь не для смеху я писал эти заявления, а каждый раз имел и реальное желание уйти, и основательные причины этого желать. Исходя из изложенных резонов, на этот раз я принял меры к тому, чтобы предотвратить подобный ход событий.

А именно. На следующий день после подачи заявления об увольнении я собрал пресс‑конференцию, на которой заявил журналистскому сообществу, что ухожу. Причем не просто из Национальной комиссии по ценным бумагам, но с государственной службы вообще. И никогда больше на нее не вернусь. По ходу дела я немного погорячился: сказал фразу, о которой потом пришлось пожалеть. Журналисты спросили:

– А если президент предложит вам другую должность?

– Да не существует на государственной службе таких должностей, на которые я бы хотел и мог согласиться! – отвечал я им в сердцах.

Кто бы знал, чем эта фраза обернется!

Представители «четвертой» власти спрашивали еще, не уйду ли я в оппозицию. Я ответил: у нас с президентом существует твердая договоренность относительно того, что я – его человек. Являюсь стопроцентным сторонником главы государства в любой ситуации. Так было, есть и будет всегда. Просто и в настоящий момент, и впредь не вижу лично для себя возможности работы на государственной службе. Но об оппозиции не может быть и речи.

Вскоре после пресс‑конференции президент позвал меня на прием. И сказал, что вначале он на меня из‑за таких моих заявлений обиделся. Но потом понял: просто я еще молодой. Фразами насчет государственной службы бросаться не надо, потому что это непредусмотрительно. Когда человек не хочет работать на конкретном месте с конкретными людьми, это можно понять, но зарекаться ни от чего не стоит. «В любом случае, – добавил он, – я понял тебя правильно: ты уходишь из принципиальных соображений».

Еще президент сказал, что назначает меня своим внештатным советником, вообще готов поддерживать, и чтоб я его держал в курсе насчет своих поисков работы: «окончательное решение без меня не принимай». Разумеется, я согласился. Совсем по‑отечески он ко мне отнесся, хотя очень даже мог по‑другому.

В связи с тем, что с государственной службы таки ушел, объявил я на себя тендер. Получил – приятно вспомнить – свыше 30 предложений. Некоторые откровенно смешные, но были и хорошие. Один банк предложил мне должность председателя правления плюс 25 % собственных акций. На тот момент их капитал составлял около 1 млн долларов. Теперь это кредитное учреждение намного дороже. Но тогда меня их оферта не вдохновила – кто ж мог предположить, что цены на банки так взлетят! На первом этапе отбора я отсеял часть предложений, оставил из них 11 (географически в список входили Лондон, Франкфурт, Цюрих, Гонконг и Москва), а затем начал ездить по городам и весям – беседовать с потенциальными работодателями. В результате в конце декабря совершил судьбоносный выбор – остановился на «Дойче Банке». Мы договорились о создании совместного предприятия в виде дочерней компании «Дойче Банка»: в ее акционерном капитале банку принадлежало 80 %, а мне как физическому лицу – 20 %. Работать там я начал как консультант.

Мы купили в Казахстане маленькую брокерскую фирму, переименовали ее и в июне 1998 года зарегистрировали как «Дойче Банк Секьюритиз Казахстан». Моя карьера в качестве консультанта тем самым закончилась: я переквалифицировался в президента «ДБ секьюритиз». Тем же летом был укомплектован штат нашей фирмы: в частности, в нее пришло человек восемь специалистов по финансам.

В процессе работы у нас не возникало специальных намерений развивать так называемые чисто человеческие отношения – мы были молоды, относились к работе с профессиональным азартом, наш главный интерес состоял в том, чтобы заключать интересные сделки. Но реально там, в «ДБ секьюритиз», сложилась вполне бодрая команда, и возникшие «производственные цепочки» оказались прочными и долговременными настолько, что позже периодически частично восстанавливались, в той или иной конфигурации.

Так, Аскар Елемесов, после того как проработал в «Дойче Банке» шесть лет, стал заместителем министра финансов Казахстана. А сейчас работает у меня в Народном сберегательном банке на должности зампреда.

Тимур Джанкобаев, тоже работавший с нами в «ДБ секьюритиз», сейчас вице‑президент «дочки» Народного сберегательного банка – компании «Халык‑финанс». (Как я уже говорил, «халык» показахски означает «народный».) Получилось достаточно интересно: начав движение из разных точек, мы собрались в «Дойче Банке», затем наши траектории веерно разошлись в разные стороны, а по прошествии еще ряда лет мы снова собрались вместе, но теперь уже в банке «Халык».

Еще один наш человек, Масалимов, из «ДБ секьюритиз Казахстан» перешел в лондонское отделение «Дойче Банка», потом работал в других западных финансовых структурах, а сейчас создал собственную инвестиционную компанию. Майкл Корс, тогдашний член совета директоров ДБ, сейчас возглавляет в ДБ направление инвестиционного банкинга. Йозеф Анкерман, который тогда был руководителем инвестбанкинга, сейчас является председателем правления «Дойче Банк».

Несколько человек из ДБ сейчас работают в лондонском хедж‑фонде «ЛШша partners». В 2006 году этот фонд создал вместе с Народным банком совместный фонд прямых инвестиций «Central Asian АШгпа fund», капитал в котором принадлежит партнерам на паритетных началах, 50 на 50. Деятельность фонда вполне можно считать успешной: так, осенью 2006 года он собрал 215 млн долларов инвестиций.

Можно считать, нам повезло: и сама работа в ДБ была интересной, и те человеческие отношения, которые там сложились, продолжаются. В целом у меня сохранились самые хорошие воспоминания о том периоде. В частности, мы заключили несколько новаторских для казахстанского рынка сделок.

Во‑первых, наша компания первой из национальных игроков провела сделку по евробондам, тем самым открыв этот сегмент рынка для местных пенсионных фондов и банков: до нас еврооблигации покупали только иностранцы. Причем доходность к погашению по первой сделке, которую я структурировал для государственного пенсионного фонда, составляла 28 % годовых. В долларах. Повторить это сейчас – просто нереально!

Во‑вторых, компания «ДБ секьюритиз» выпустила первые в Казахстане муниципальные облигации (причем всего в этом сегменте было сделано пять выпусков, из которых четыре получились нашими).

В‑третьих, мы заключили первую в стране сделку по слияниям/ поглощениям (Чимкентский НПЗ/компания «Харити»). Собственно, закрывало ее лондонское отделение ДБ, но мы инициировали и получили мандат на проведение.

В‑четвертых, мы провели первую на национальном рынке сделку по субординированному долгу для Народного сберегательного банка.

Пожалуй, имеет смысл остановиться на некоторых сделках подробнее. Пункт первый, евробонды. Сама по себе эта операция могла получиться достаточно стандартной – просто очередное суверенное размещение. Ничего необычного. До этого Казахстан уже дважды занимал на международных рынках: еврооблигации выпускались в 1996 и 1997 году, соответственно на 200 и 300 млн долларов. Собственно, я имел отношение к обоим этим размещениям, поскольку в момент совершения первого еврозайма работал зампредом Национального банка (именно для того, чтобы лучше разместить этот выпуск, мы хлопотали тогда о повышении странового рейтинга Казахстана), а во время второй сделки по евробондам – председателем Комиссии по ценным бумагам.

Но что получилось реально? Третий выпуск еврооблигаций РК был запланирован на 1999 год. А в 1998‑м в России приключился дефолт. После него западные инвесторы начали сбрасывать наши бумаги, исходя из того, что по аналогии дефолт может произойти и в Казахстане. Цены государственных бумаг резко упали, а их потенциальная доходность выросла. Ну мы‑то знали, что наше министерство финансов заплатит по своим обязательствам, а вот у западных людей такой уверенности не было. Здесь мы и увидели окно возможностей.

У пенсионных фондов в тот момент уже появились первые деньги: пенсионная реформа началась в январе 1998 года. И фонды, конечно, хотели инвестировать свои ресурсы в добротные активы. Но, во‑первых, идея покупать евробонды им в голову не приходила, а во‑вторых, подобная возможность не была нормативно урегулирована. Возможность приобретения пенсионными фондами такого класса активов, как еврооблигации, по факту разрешена не была. Мы взяли инициативу на себя, проработали этот вопрос и с Национальным банком, и с министерством финансов, и стали покупать евробонды у западных инвесторов – а те как раз хотели продать, причем очень сильно. И, как уже сказано, при структурировании операции была получена доходность 28 % годовых к погашению в валюте, а это же очень красивая песня!

В процессе проведения сделки мы добились целого ряда положительных результатов:

– стабилизировали рынок суверенных еврооблигаций;

– дали пенсионным фондам высокодоходный инструмент;

– продемонстрировали, что финансовая система Казахстана стабильна и сильно отличается от российской и украинской, которые влетели в кризис;

– очень неплохо заработали для «Дойче Банка».

Еврооблигации – до сих пор работающий сегмент казахстанского финансового рынка. Вначале обращались только суверенные евробонды, потом появились и корпоративные. И те, и другие бумаги являлись вначале важной частью портфелей пенсионных фондов. Теперь они входят также в портфели и банков, и паевых фондов. Но первыми открыли калитку, то есть структурировали первые несколько сделок с этими инструментами мы.

Пункт второй, муниципальные облигации. Как известно, местные исполнительные органы выпускают эти инструменты в целях финансирования своих инвестиционных проектов. В целом отношение к возможностям их выпуска у финансовых властей было тогда негативным. Но в определенный период министерство финансов разрешило этот способ заимствования и дало квоты на выпуск. Все, конечно, ждали, что первым будет размещаться город Алма‑Ата как финансовая столица страны. Но когда мы начали работать с представителями регионов, то выяснилось, что самыми продвинутыми в смысле финансовой готовности являются две западные области: Мангистауская и Атырауская. (Акимом (главой) Атырауской области тогда был Имангали Тасмагомбетов, весьма передовой в смысле владения финансовыми технологиями человек, а акимом Мангистауской области – Лиаззат Киинов, нефтяник по профессии, но заместителями у него работали двое ребят из банковской системы.)

Поэтому по срокам сложилось так, что первый выпуск муниципальных облигаций мы сделали для Мангистау, второй – для Атырау и только третий – из Алма‑Аты. Собственно, именно таким образом с июля 1999 года, начал свое существование казахстанский рынок облигаций местных исполнительных органов, имеющих статус государственных ценных бумаг. Наша компания, кроме того, стала менеджером трех самых первых на казахстанском рынке выпусков квазисуверенных облигаций. Чуть позже «ДБ секьюритиз» выпустил также облигации Восточно‑Казахстанской области. А всего в стране в сегменте квазисуверенных облигаций было сделано пять выпусков, и четыре из них были нашими. Потом отношение к этим инструментам изменилось: в частности, министерство финансов дало областям возможность получать бюджетные дотации. Таким образом, надобности в рыночном финансировании своих проектов путем выпуска долговых обязательств у них уже не было. И в отличие от России (и многих других стран), у нас рынок муниципальных облигаций развиваться не стал. Не считаю это правильным: для финансирования инфраструктурных целей – строительства дорог, очистных сооружений и тому подобного – данная схема вполне пригодна. Но факт остается фактом: в Казахстане она пока признания не получила. А тогда мы гордились тем, что наша, по факту западная компания, тем не менее запустила целый сегмент казахстанского фондового рынка.

Как и в каждой нашей сделке, в этих операциях тоже присутствовала финансовая и менеджерская новизна. В любом случае работа на новом сегменте рынка (тем более организация этого сегмента) требует, во‑первых, согласования с регулятивными органами, во‑вторых, просветительской работы с эмитентом, и, в‑третьих, подготовки инвестора к покупке незнакомых ему бумаг (что реально является главным). Понятно, что вопросы выпуска муниципальных бондов надо было прорабатывать со всеми участниками. В частности, министерству финансов идея их выпуска не очень нравилась. Не был нейтрален и Нацбанк – но он как раз разрешил разместить часть активов пенсионных фондов в инструменты этого класса. И, что тоже важно, в 1998–1999 годах, после российского дефолта, продавать пенсионным фондам как муниципальные бумаги, так и евробонды, было не самой легкой задачей.

Да и в целом для Казахстана тогда рынок облигаций был абсолютной новацией. (Хотя по модели он имеет достаточно много общего с американским рынком облигаций.) Можно считать, что рынки слияний/поглощений, а также субординированного долга также запустила наша команда. Таким образом, мы фактически первыми заключили сделки на четырех новых сегментах национального рынка и, стало быть, явились в них своего рода первопроходцами. Я до сих пор этим горжусь, как мне кажется, небезосновательно. Тут, пожалуй, самое место вспомнить, что в 1999 году журнал Euromaney признал «ДБ секьюритиз Казахстан» лучшей иностранной брокерской компанией Казахстана.

Надо сказать, что в целом 1998 «дефолтный» год все же получился достаточно сложным, в том числе для властей. В самый трудный момент пришлось дважды секвестировать бюджет, статьи на социальные расходы сильно сжались, в народе в результате всего этого накопилось определенное недовольство. Затем, когда цены на нефть начали потихоньку отыгрывать падение, у властей появилась идея переходить от оборонительной стратегии (нацеленной на преодоление последствий кризиса) к стратегии экономического развития. В свете этого решения в октябре 1999 года президент решил провести смену в так называемых верхних эшелонах – поменять топ‑менеджмент и в правительстве, и в Национальном банке. И получилось так, что перемены коснулись меня самым прямым образом. Хотя лично для себя я точно никаких перемен не хотел, поскольку натурально горел на работе в родном «Дойче Банке».

Во‑первых, работа там мотивировала меня как профессионала: еще бы, делать сделки, про которые в Казахстане до этого читали только в учебниках по финансам (да и то исключительно западных).

Во‑вторых, в ДБ мне очень хорошо платили: мое тогдашнее вознаграждение даже сейчас многим показалось бы вполне достойным. В Казахстане же, да еще в 1998 году, оно было просто нереально высоким. Особенно по контрасту с тем жалованьем, которое я получал на государственной службе.

А в‑третьих, в «ДБ секьюритиз» у меня была заветная формула опциона: доработай я там до конца договорного срока, получил бы бонус в объеме 1,2 миллиона долларов.

Целый миллион долларов. Плюс еще двести тысяч американских денежных единиц. Сразу и в одни руки. Совсем неплохая сумма, особенно в те годы. Мне она не казалась лишней, и я уже довольно точно знал, как именно ею распоряжусь. Мысли о бонусе были приятными. Они давали мне ощущение уверенности в собственном будущем. Чувство определенности. В общем, много чего.

Но все переменилось после того, как в октябре 1999 года меня вызвали на встречу к президенту.