4.2 Swot-анализ

Сильные стороны организации, это то, что обеспечивает ей преимущества над конкурентами и долговременные лидирующие позиции на рынке. Однако жизненный цикл таких преимуществ короток, так как конкуренты тут же стараются скопировать их для своих предприятии.

Слабые стороны это показатели, которые не позволяет фирме достичь лидирующих позиций на рынке и увеличение числа которых могут привести к банкротству предприятия. Так проведя SWOT – анализ, нам удастся выявить в каком состоянии на данный момент находится предприятие, слабые и сильные стороны предприятия, возможные пути минимизации слабых сторон с помощью возможностей, а так же предотвратить многие угрозы с помощь наших сильных сторон. SWOT-анализ проведем в таблице 4.2.

Таблица 4.2 - SWOT-анализ для ОАО «ММК».

	S – сила 1. Компания придерживается консервативной заемной политики, поддерживая показатели структуры капитала на одном уровне 2. Эмитент поддерживает высокие показатели покрытия долга. 3. В структуре заемных средств преобладают долгосрочные обязательства: банковские кредиты и облигационные займы. 4. Заемщик характеризуется хорошей кредитной историей: ММК является одним из первых российских эмитентов корпоративных облигаций. 5. Высокая квалификация работников 6. Новые усовершенствованные технологии 7. Отличная репутация	W – слабости 1. Более 50% продаж компании приходится на экспорт, вследствие чего финансовые результаты деятельности ММК в существенной мере зависят от внешней конъюнктуры рынков металлопродукции. 2. Возникновение трудностей при заключении договоров с поставщиками и потребителями 3. Рост давления российских конкурентов
О – Внешние возможности 1. Перспективы роста операционных показателей предприятия связаны с изменением структуры выпуска в сторону продукции высокого передела (с высокой добавленной стоимостью) и ростом внутреннего спроса на металлы, в частности, со стороны предприятий автомобильной промышленности. 2. После вступления России в ВТО ММК и другие российские производители стали получат право оспаривать в судебном порядке вводимые против них ограничительные пошлины. 3. Расширение производства	1. Строительство новых заводов в других странах, а также открытия центров. 2. Увеличить долю производства основных видов продукции на российском рынке. 3. Расширить количество поставщиков.	1. Сотрудничество с другими крупными компаниями. 2. Строительство собственной сырьевой базы.
Т – Внешние угрозы 1. Основными факторами риска для компании являются отраслевые риски, характерные для металлургической отрасли: высокая цикличность, тенденция к протекционизму. 2. Высокая конкуренция на мировых рынках.	1. Зарекомендовать свою компанию на мировых рынках с помощью высококачественной продукции. 2. Вложение инвестиций для производства нового вида продукции. 3. Реконструкции существующего, установки нового оборудования и внедрения новых технологий.	1. Расширить присутствие в сегментах продукции с высокой добавленной стоимостью на привлекательных рынках. 2. Усилить работу маркетинговой службы.

Мировой экономический кризис затронул и деятельность ОАО «ММК», показатели производства продукции с 2007 – 2009 год резко упали, для того чтобы улучшить финансовое положение комбината предлагается следующая стратегия. Она должна быть направлена на освоение новых видов продукции с высокой добавленной стоимостью, востребованных на перспективных мировых рынках, в первую очередь - в России. Создание прочной основы для повышения эффективности компании и дальнейшего улучшения производственных и финансовых показателей по мере восстановления экономики.

4.3 SPACE – анализ

Рассматриваются 4 основных блока, которые характеризуют как внутреннюю, так и внешнюю среду организации:

1. Финансовое положение компании.

2. Базовое конкурентное преимущество.

3. Привлекательность отрасли.

4. Стабильность внешней среды в целом.

Влияние факторов оценивается по семибальной системе (от 0 до 6), результаты оценки сводятся в соответствующие таблицы (таблицы 4.3,4.4,4.5,4.6). Перечень важнейших для компании характеристик будет зависеть от отрасли, в которой она действует.

Таблица 4.4 - Финансовое положение компании

Факторы	Оценка – О
	Низкая	Фактическая	Высокая
1. Отдача на вложенный капитал	Низкая	6	Высокая
2. Финансовый рычаг	Несбалансированный	5	Сбалансированный
3. Поток платежей	Малый	6	Большой
4. Оборачиваемость запасов	Низкая	5	Высокая
5. Финансовые риски	Высокие	1	Низкие
6. Степень удовлетворенности потребности в капитале	Низкая	6	Высокая
7. Ликвидность	Низкая	6	Высокая
8. Платежеспособность	Низкая	5	Высокая
ИТОГО (средняя арифметическая)	40/8 = 5

Таблица 4.5 - Привлекательность отрасли

Факторы	Оценка – О
	Низкая		Фактическая	Высокая
1. Потенциал роста	Низкий	5		Высокий
2. Потенциальная прибыльность рынка	Низкая	6		Высокая
3. Финансовая стабильность основных групп потребителей	Низкая	5		Высокая
4. Капиталоемкость отрасли	Высокая	1		Низкая
5. Легкость вхождения на рынок	Легко	6		Трудно
6. Использование ресурсов	Неэффективное	6		Высокоэффективное
ИТОГО (средняя арифметическая)	29/6 = 4,8 ≈ 5

Таблица 4.6 - Базовое конкурентное преимущество

Факторы	Оценка – О
	Низкая		Фактическая	Высокая
1. Доля контролируемого рынка	Малая (0-5%)	6		Большая (30-35%)
2. Качество продукции	Низкое	5		Высокое
3. Стадия жизненного цикла продукта	Конечная	0		Начальная
Продолжение Таблицы 4.6
Факторы	Оценка – О
	Низкая		Фактическая	Высокая
4. Приверженность потребителя продукту	Низкая	5		Высокая
5. Использование производственных мощностей	Минимальная нагрузка	6		Оптимальная нагрузка
6. Наличие технологических новаций	Отсутствуют	5		Много
ИТОГО (средняя арифметическая)	27/6 = 4,5
Оценка конкурентного преимущества 4,5 – 6 = -1,5

Таблица 4.6 - Стабильность среды

Факторы	Оценка – О
	Низкая		Фактическая	Высокая
1. Темп инфляции	Высокий	4		Низкий
2. Вероятность технологических изменений	Высокая	5		Низкая
3. Давление конкурентов	Высокое	4		Низкое
4. Эластичность спроса (по цене)	Высокая	5		Низкая
5. Разброс цен на конкурирующие товары	Большой	5		Незначительный
6. Вариации спроса	Незначительные	3		Широкие
ИТОГО (средняя арифметическая)	26/6 = 4,3
Оценка конкурентного преимущества 4,3 – 6 = -1,7 ≈ -2

Завершающим этапом SPACE – анализа является построение графической матрицы (рисунок 4.1) и определение на ее основе подходящей стратегии.

Необходимая стратегия определяется в зависимости от того, в какой сектор преимущественно сдвинут. Параметры значений берутся от -6 до +6.

Рисунок 4.1 – Графическая матрица SPACE – анализа ОАО «ММК»

ОАО «ММК» находится в агрессивном стратегическом состоянии, так как максимально удаленной от центра координат является сторона в квадранте FS – IS.

Эта позиция характерна для привлекательных отраслей в стабильном окружении. ОАО «ММК» имеет несомненное конкурентное преимущество и может сохранить его с использованием имеющегося финансового потенциала.

Рекомендуемые стратегии:

1. Поиск кандидатов на поглощение в собственной и смежной отраслях;

2. Увеличение доли рынка;

3. Концентрация ресурсов на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами.

ОАО «ММК» следует придерживаться 3 стратегии: концентрация ресурсов на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами.

Магнитогорский Металлургический Комбинат будет иметь следующую точечную стратегию - горизонтальная интеграция.

Основные положения данной стратегии:

1. Когда компания может стать, по существу, монополистом в определенном регионе без привлечения особой поддержки местных властей или сильной конкурентной борьбы

2. Когда компания конкурирует в растущей отрасли

3. Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества

4. Когда у компании есть достаточные и капитальные, и трудовые ресурсы, чтобы успешно справиться с задачами своего расширения

5. Когда конкуренты компании допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает компания

Основные направления для ОАО «ММК»:

- Увеличение масштабов производства;

- Расширение рынков сбыта;

- Увеличение объема производства.

- Улучшение качества металлопродукции и освоение новых видов продукции для удовлетворения текущих и будущих запросов и ожиданий потребителей;

- Завоевание лидирующих позиций в области разработки и внедрения новых технологий;

4.4 Матрица выбора базовой стратегии развития бизнеса в зависимости от динамики роста отрасли и конкурентной позиции компании (Матрица Томпсона и Стрикленда)

Томпсон и Стрикланд (Thompson and Strickland) предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рисунок 4.2).

Быстрый рост рынка

Слабая конкурентная позиция

Сильная конкурентная позиция

I квадрант стратегий:

- Пересмотр стратегий концентрированного роста;

- Стратегия усиления позиции на рынке - горизонтальная диверсификация или слияние;

- Стратегия сокращения;

- Стратегия «сбора урожая»

- Стратегия ликвидации

Медленный рост рынка

Рисунок 4.2 - Модель Томпсона и Стрикленда

В соответствии с матрицей Томпсона-Стрикленда наше предприятие занимает сильную конкурентную позицию, а рынок на котором оно задействовано является быстрорастущим.

1) Стратегия концентрированного (интенсивного) роста.

Эта стратегия связана с изменением либо продукта, либо рынка. Здесь предприятие пытается улучшить свой продукт или производить новый. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий;

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

2) Вертикальная интеграция: стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

3) Центрированная диверсификация – базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

Для ОАО «ММК» целесообразно использовать все три вида предложенных стратегий.

4.5 Модель «Дженерал Электрик – МакКинзи»

Модель «Дженерал Электрик – МакКинзи» представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек. В данной матрице анализ осуществляется по следующим параметрам:

• Привлекательность СЗХ;

• Позиция в конкуренции.

Показатель «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным компании, т.е. те которые тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.

Если в матрице БКГ по оси абсцисс используется статический (фиксированный) показатель, будь то доля рынка или рентабельность, то в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» используется уже динамический показатель, т.е. не рентабельность, а ее изменение и т.д.

В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. Однако пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций.

Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» имеет размерность 3x3 (Рисунок 4.3). По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y – неподконтрольные.

Рисунок 4.3 - Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»

Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков или пузырьков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке.

Каждая из двух осей матрицы условно делится на три части, таким образом сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.

В матрице выделяются три области стратегических позиций:

- Область победителей. Все виды бизнеса, которые попадают в область победителей, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке.

- Область проигравших. Это такие виды бизнеса, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям.

- Средняя область или пограничная. Это такие виды бизнеса, которые при определенных условиях могут либо расти и превращаться в «победителей», либо сокращаться – становиться «проигравшими».