15. Зарубежный опыт применения методов предпринимательской деятельности в сфере сервиса сша

Основные принципы работы с персоналом. Американский эксперт в области менеджмента Р. Генри Мильор предложил теорию «кормления и заботы». Он считает главным условием успеха наличие обратной связи между боссом и подчиненным. Подчиненный должен знать цели, результат своей работы, отношение к ней босса, иначе, как показали исследования, он ощущает недовольство.

Американские исследователи предложили начальникам и исполнителям указать пять наиболее важных результатов деятельности последних. Оказалось, что на 50-60% эти перечни не совпадают. Значит, точка зрения работника на его обязанности кардинально отличалась от мнения босса. Это расхождение, несомненно, порождало множество проблем. Не только босс должен интересоваться работой подчиненного, но и этот последний обязан вводить его в курс своих дел.

Одной из наиболее популярных школ менеджмента во всем мире признана японская. Ее успех складывается из многих слагаемых, но главное из них - умение работать с людьми.

Ежегодно практически каждая японская компания производит тщательный отбор среди выпускников средних или высших учебных заведений и в торжественной обстановке принимает самых достойных к себе на работу, но только на испытательный срок. Каждый кандидат проходит в течение года полный курс подготовки в одном из подразделений под руководством закрепленного за новичком опытного сотрудника фирмы. Те, кто доказал свою способность работать в соответствии с предъявленными требованиями, принимаются на постоянную работу.

Среди сотрудников японских фирм идет постоянная конкуренция за право подняться выше по служебной лестнице. При высоких ежегодных показателях труда работник через 5-7 лет может добиться положения менеджера среднего уровня. По достижении 55-60 лет он должен уйти на пенсию, освободить место молодым. Для продвижения необходимо ежегодно улучшать результаты труда, посвящать ему не только рабочее время, но и часть личного, своим отношением к делу демонстрировать преданность компании, ее интересам, постоянно поддерживать хорошие отношения с другими сотрудниками, проявлять инициативу, добиваться, чтобы у руководства компании сложилось мнение, что именно данный работник достоин повышения по службе. Фирма гарантирует сотруднику занятость только при полной его самоотдаче. Большую часть персонала фирмы составляют внештатные и временные сотрудники, не имеющие особых привилегий и льгот.

Подобная система обеспечивает полную самоотдачу и усиливает конкуренцию, создает условия для согласованных действий. Высокая интенсивность труда достигается немалыми выплатами на материальные и духовные нужды.

При каждой фирме создаются команды менеджеров, которые занимаются вопросами производства и сбыта, увеличения прибыльности и рентабельности производства. Используется механизм групповой ответственности, при котором члены группы участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию.

Интересна система оплаты труда. Заработная плата состоит из основного оклада (базовой ставки) и доплат: надбавок, премий, бонусов, выплачиваемых по итогам деятельности, причем не только индивидуальным, групповым, но и всей фирмы. Сюда же включаются различные надбавки на содержание семьи, проезд на работу, медицинское обслуживание, социальное страхование и др.

Особое внимание уделяется подготовке и переподготовке кадров. Каждый из работников японских фирм изучает, как правило, несколько специальных курсов по развитию профессиональных знаний, затрачивая на это в неделю до 15 часов нерабочего времени. Переподготовку проходит управленческий персонал, все технические специалисты и производственные рабочие.

Менеджеры каждые 3-4 года переводятся на новую должность в другое подразделение фирмы.

Японские менеджеры неукоснительно выполняют правило: каждое рационализаторское предложение рабочих должно быть внедрено. Уровень реализации предложений достигает 85%.

Решение на месте возникающих проблем, повышение эффективности хозяйствования, систематические беседы с рабочими и специалистами о путях дальнейшего совершенствования производства являются нормой японского менеджмента.

Интересно сопоставить принципы японской и американской систем менеджмента (табл. 1).

Таблица 1

Сопоставление двух моделей менеджмента

Признак Японская модель Американская модель

Порядок принятия решения Коллективный на основе единогласия Индивидуальный

Ответственность Коллективная Индивидуальная

Структура управления Нестандартная гибкая Строго формализованная

Контроль Неформальный,

коллективный Четко формализованная процедура, осуществляемая руководителем

Оценка результатов Относительно медленная Быстрая

Качества, наиболее ценимые в руководителе Умение координировать и контролировать работу Компетентность и инициативность

Психологическая ориентация управления На группу На личность

Критерий оценки качества управления Гармония в коллективе и коллективный результат Индивидуальный результат

Отношения с подчиненными Неформальные Формальные

Порядок продвижения по службе По старшинству и стажу работы Сообразно личным успехам

Характер подготовки руководителей Универсальная Узкоспециализированная

Оплата их труда По результатам работы группы, с учетом стажа, возраста и т. п. По индивидуальным достижениям

Срок найма Продолжительный, часто пожизненный Короткий, в пределах, оговоренных контрактом

Различия в подходах очевидны. Японский менеджмент нацелен назавоевание рынка, увеличение доли новых изделий в общем выпуске продукции, американский — на ускорение отдачи от вложенных средств и повышение стоимости акций. В США опираются на индивидуальную инициативу менеджера, его предприимчивость, способность действовать самостоятельно, на относительно узкую специализацию; там уважают деловых людей, которые умеют быстро зарабатывать деньги. В Японии ценят инженеров и техников, здесь почитают честью трудиться в сфере-непосредственного производства.

Следует подчеркнуть, однако, что происходит взаимообогащение разных школ менеджмента. Многое из японского опыта управления используется в США и Западной Европе. Различия в практике материального и морального стимулирования работников в разных странах становятся не столь очевидными.

Подготовка менеджера занимает много времени и стоит больших денег. Основную часть затрат несут корпорации, торговые дома, банки, а также финансируемые ими и различными частными фондами университеты и прочие учебные заведения.

Говоря о «человеческом аспекте» современного менеджмента, нельзя умолчать о создаваемых на Западе системах связей с общественностью (public relations). Их породили прежде всего разветвление и усложнение хозяйственных связей предприятий и отношений между различными уровнями внутренней иерархии.

Различают внешние системы, обеспечивающие целенаправленный планомерный обмен информацией между фирмой и объектами либо субъектами, с которым она соприкасается или может войти в контакт, и внутренние, координирующие работу различных уровней иерархии. Основной задачей всех систем является создание благоприятного климата как вокруг фирмы, так и внутри нее.

Сегодня завоевание места на рынке и высокого рейтинга в системе оценок общественности требует методичной, тщательно продуманной политики. Столь же крупные сдвиги произошли во внутренней сфере. Системы связи с общественностью призваны сыграть главную роль в отлаживании и регулировании всего комплекса межличностных отношений. Они следствие и в то же время причина переориентации психологии предпринимателей.

Являясь частью большой социальной системы, отношения предприятий с общественностью развиваются по четырем взаимосвязанным направлениям.

Первое - это само создание системы связей с общественностью, с которой у предприятия возникает или может возникнуть общее поле интересов. С этой точки зрения общественность подразделяют на «свою» и «не свою». Интересующую фирму, «свою» общественность изучают и дифференцируют, на основе чего и формируется сеть связей, избираются цели и сообразные им методы, обеспечивающие - бесперебойное функционирование каналов связи.

Второе направление - координация разного рода связей с общественностью, согласование внутри предприятия отношений отделов и межличностных отношений. Третье направление предусматривает предотвращение или сглаживание противоречий между фирмой и общественностью, особенно серьезных, неискоренимых конфликтов.

Четвертое направление может быть обозначено как «воспитание», «ведение» общественного мнения. Оно требует не просто постоянного, а тщательного, с учетом нюансов, изучения общественного мнения обо всех сторонах функционирования предприятия

В качестве примера приведем структуру (удельный вес элементов в %) заработной платы рабочих обрабатывающей промышленности США:

Базовая зарплата 94,5

В том числе:

- тариф 84,5

- регулярные премии 0,5

- доплаты за рост производительности труда и

стоимости жизни 9,5

Оплата сверхурочных работ, работы в выходные и

праздничные дни 4,2

Оплата сменной работы 0,9

Нерегулярные премии (рождественские, новогодние) 0,4

Наиболее важными тенденциями в области организации и оплаты труда работающих в промышленности индустриально развитых стран являются:

- разработка и применение единых тарифных сеток для всех категорий рабочей силы;

- расширение сферы применения повременной оплаты при значительном изменении ее сущности;

- использование новейших методов тарификации, в основе которых лежит аналитическая оценка работ и личных качеств работников;

- распространение и совершенствование различных методов коллективного стимулирования на основе систем «участия».

На практике применяется целый спектр методов — от традиционных (повременная оплата труда с нормированным заданием, урочно-премиальная система, различные формы премирования) до наиболее передовых (плата за единицу квалификации, гибкие оклады и расценки).

Будущее систем стимулирования западные экономисты и социологи связывают с обращением к стимулам высшего порядка, созданием условий для самореализации личности, обогащением труда.

Одной из самых главных тенденций в развитии форм оплаты труда в машиностроении в последние десятилетия явилось значительное увеличение доли рабочих, оплачиваемых повременно, при соответствующем снижении доли сдельщиков. Повременная оплата труда стала преобладающей в большинстве отраслей машиностроения и охватывает 98% рабочих в автомобильной промышленности, 97% - в производстве конструкционных металлических изделий, более 80% - в общем машиностроении.

В условиях повышения технического и организационного уровня машиностроения, распространения комплексной автоматизации и механизации производства выработка стала зависеть в основном от технологии, оборудования, методов организации производства и труда, а физические усилия работника в процессе труда сведены к минимуму. Традиционные формы сдельщины (оплаты в зависимости от количества произведенной продукции) в этих условиях уже теряют свою стимулирующую роль. Кроме того, широкое использование повременной оплаты труда избавляет от необходимости пересмотра отдельных норм и расценок, устраняет наиболее распространенный повод для трудовых конфликтов и забастовок.

В настоящее время труд производственных рабочих машиностроительных предприятий зарубежных фирм оплачивается по двум основным системам - простой и премиальной.

При простой повременной системе заработок начисляется на основе фиксированных тарифов в зависимости от продолжительности отработанного времени и прямо не зависит от объема произведенной продукции, тогда как премиальная оплата увязывается с производительностью труда рабочего.

В большинстве случаев при выборе системы заработной платы учитываются три основных фактора:

- степень контроля рабочим количества и качества производимой продукции;

- точность, с которой эта продукция может быть учтена;

- уровень затрат, связанных с внедрением той или иной системы оплаты труда.

Там, где воздействие рабочего на количество или качество продукции оказывается значительным, а сама произведенная продукция легко поддается измерению, применяются поощрительные системы оплаты.

Наибольшее распространение в США получили различные модификации повременной оплаты труда, сопряженные с разнообразными формами премирования. в частности, сочетание элементов сдельной и повременной систем, близкое к применяемой у нас в незначительных маштабах повременной оплате труда с нормированным заданием. Сумма дневного заработка в данном случае определяется как произведение твердой часовой ставки на количество отработанных часов. При невыполнении работником (или звеном) дневной нормы выработки в натуральном выражении работу продолжают до выполнения нормы. Такая система не предусматривает премиальных выплат, так как, по утверждению американских экономистов, эти суммы уже заложены в высокой тарифной ставке рабочего и в окладе служащего. Систему отличают простота начисления заработка и планирования затрат на оплату труда. Вместе с тем в практике многих фирм все большее распространение получает премирование.

Среди используемых в настоящее время - как в США, так и в других государствах - стимулирующих систем определенный интерес представляет система «Линкольн». Один из вариантов этой системы предусматривает применение по отношению к большинству работников установленных норм оплаты труда. В то же время часть ежегодной прибыли (после вычета налогов и дивидендов) выделяется на премирование с учетом личного участия каждого работника в делах фирмы. Таким образом, некоторые работники получают большие премии даже тогда, когда прибыль компании минимальна, а другие не получают премий даже при очень высоких прибылях.

В отличие от других систем, основанных на участии работников в распределении прибыли, в данном случае подчеркивается зависимость между индивидуальными денежными вознаграждениями и индивидуальной производительностью труда. В то же время работникам выгодно кооперироваться в целях увеличения общего количества денежных сумм, которые они могут заработать.

Среди премий, выплачиваемых работникам американских предприятий, видное место занимают так называемые технологические надбавки, величина которых зависит либо от удельного веса рабочего времени, затрачиваемого на вспомогательные работы, либо от времени, которое рабочий занят ручным трудом. Система повышает заинтересованность работников в сокращении времени на ручные операции.

Все большее распространение получают специальные премии за безаварийную работу, поддержание оборудования в хорошем состоянии, за длительную эксплуатацию инструмента, за точное соблюдение технологической дисциплины производства.

Американские фирмы придерживаются следующих ориентиров при использовании поощрительных надбавок: размер разовых повышений тарифных ставок и окладов для производственных рабочих и конторских служащих должен составлять не менее 3% от основной заработной платы, для мастеров и техников – не менее 5%, для административно-управленческого персонала и инженеров – не менее 7%.