- •Тема 6. Стратегії бізнесу
- •Поняття та зміст стратегій бізнесу підприємства, порядок їх розробки
- •Алгоритм розробки бізнес-стратегії:
- •Типи стратегій бізнесу та їх характеристика
- •За типом конкурентної переваги (м. Портер)
- •Характеристика конкурентних стратегій бізнесу за Томпсоном-Стріклендом
- •За рівнем глобалізації чи диференціації
- •За конкурентною позицією в бізнесі.
- •За напрямком розвитку окремого бізнесу підприємства.
- •Типові стратегії бізнесу, їх цільове призначення і типові ситуації застосування
За рівнем глобалізації чи диференціації
Стратегія вузької спеціалізації в окремому бізнесі.
Її дотримуються невеликі підприємства, які розпочинають бізнес у фрагментарній галузі (наприклад, ремонт авто, ресторанний бізнес, роздрібна торгівля).
Спеціалізація може торкатися:
Продукції чи послуг;
Типу технології
Типу покупців;
Географічного регіону.
Використовувати лише стратегію спеціалізації дуже небезпечно, бо зміна смаків, поява нових технологій чи товарів-замінників ставить хрест на підприємстві.
Стратегія диверсифікації конкретного бізнесу.
Передбачає розвиток бізнесу одночасно у декількох його секторах, на декількох ринках ( за продуктом, за технологіями, за типом покупців, за географічним районом).
Диверсифікація полягає в урізноманітненні традиційного напрямку бізнесу підприємства шляхом розвитку нових секторів, розширення діяльності у межах даного бізнесу.
Застосовують підприємства, які мають фінансові та технологічні можливості.
За конкурентною позицією в бізнесі.
Стратегія лідерства.
Агресивна стратегія. Підтримання позиції на ринку, зміцнення конкурентних позицій. Є декілька типів стратегії:
Стратегія претендентства на лідерство.
Агресивна стратегія. Здобуття конкурентних переваг.
Стратегія переслідування.
Для підприємств, які не є лідерами і не претендують на це. Пасивна стратегія оборотнього типу. Фокусування на ніші і диференціація.
Новачок у галузі.
Для підприємств, які намагаються увійти у новий для них бізнес. Агресивна наступальна стратегія, спрямована на диференціацію або мінімізацію витрат у сфокусованому секторі бізнесу.
За напрямком розвитку окремого бізнесу підприємства.
Стратегія зростання.
Стосується розширення, збільшення масштабів підприємства, створення нових сфер у межах певного бізнесу.
Види зростання:
Посилення позицій на ринку бізнесу;
Розвиток ринку бізнесу;
Розвиток продукту бізнесу;
Інтеграції в одному бізнесі;
Диференціація у межах бізнесу.
Стабілізація.
Зосередження уваги на подальшій підтримці бізнесу. Використовується, коли бізнес стійкий, попит стійкий, стабільний ринок. Зрілі галузі зі стабільними технологіями.
Скорочення.
Коли необхідна реструктуризація бізнесу (після тривалого зростання або у період спаду).
Варіанти скорочення:
Стратегія ліквідації;
Стратегія збирання врожаю;
Стратегія скорочення бізнесу (відсікання зайвого);
Стратегія скорочення витрат.
Вибір конкретної стратегії для кожного бізнесу підприємства є індивідуальним у кожній СЗГ.
Типові стратегії бізнесу, їх цільове призначення і типові ситуації застосування
№ |
Стратегії |
Цільове призначення (ключова стратегічна вказівка) |
Типові ситуації |
1 |
Розвиток ринку |
Виведення свого продукту на ринок у нових географічних районах |
Коли з’являються нові надійні недорогі канали збуту |
Коли організація досягає успіху у своєму бізнесі |
|||
Коли існують нові неопрацьовані чи ненасичені ринки |
|||
2 |
Захоплення ринку |
Прагнення збільшити частку свого продукту на традиційних ринках |
Коли існуючі ринки не насичені продуктом організації |
Коли норма споживання продукту організації у традиційних споживачів може суттєво зрости |
|||
Коли збільшення масштабів виробництва забезпечує основні стратегічні переваги |
|||
3 |
Розвиток продукту |
Прагнення збільшити обсяг реалізації шляхом покращення чи модифікації свого продукту |
Коли організація конкурує в галузі, що характеризується швидкими технологічними змінами |
Коли основні конкуренти пропонують продукти кращої якості за порівняну ціну |
|||
Коли організація відрізняється своїми дослідницькими і проектними можливостями |
|||
4 |
Концентрична диверсифікація |
Створення нових виробництв, які співпадають з профілем організації |
Коли нові профільні продукти бізнесу можуть пропонуватися на ринку за досить високими конкурентними цінами |
Коли традиційні продукти бізнесу знаходяться на стадії завершення їх життєвого циклу |
|||
Коли організація володіє сильною управлінською командою |
|||
5 |
Конгломеративна диверсифікація |
Освоєння випуску нових продуктів, які не співпадають з традиційним профілем бізнесу організації |
Коли у базовій сфері бізнесу відбувається зниження обсягів реалізації і прибутку |
Коли існуючі ринки для продукту організації вже є дуже насиченими |
|||
6 |
Горизонтальна диверсифікація |
Освоєння випуску нових непрофільних продуктів але традиційних для споживачів |
Коли доповнення нових але водночас непрофільних продуктів могло би істотно покращити реалізацію традиційних |
Коли організація конкурує у висококонкурентому і/або нерозвинутому бізнесі |
|||
Коли традиційні канали збуту можуть бути використані для просування на ринок нових продуктів бізнесу |
|||
7 |
Пряма інтеграція |
Придбання у власність або встановлення повного контролю над дистриб’юторською мережею |
Коли можливості збуту обмежені в контексті створення для бізнесу стратегічних переваг у конкурентній боротьбі |
Коли організація конкурує в бізнесі(галузі), що швидко зростає, й очікується продовження розширення ринків збуту |
|||
Коли стабільність бізнесу (виробництва) особливо цінна (це пов’язане з тим, що через власну систему збуту легше передбачити потребу ринку) |
|||
8 |
Зворотна інтеграція |
Прагнення одержати постачальників сировини у власність чи під повний контроль |
Коли постачальники сировини дорогі, незгідливі або слабкі |
Коли організація конкурує в бізнесі (галузі), що швидко зростає, й очікується продовження розширення ринків збуту |
|||
Коли організація має потребу у швидких поставках сировини і матеріалів для ефективного провадження бізнесу |
|||
9 |
Горизонтальна інтеграція |
Прагнення одержати своїх конкурентів по бізнесу у власність або під повний контроль |
Коли організація може стати монополістом у бізнесі у певному регіоні |
Коли збільшення масштабів бізнесу (виробництва) забезпечує основні стратегічні переваги |
|||
Коли конкуренти допускають помилки через недостатній досвід управління або за відсутності у них особливих ресурсів, якими володіє організація |
|||
10 |
Спільне підприємство |
Об’єднання з іншою компанією для проведення робіт над спеціальним бізнес-проектом |
Коли дві або більше компаній, що спеціалізуються на різних аспектах певного бізнесу, об’єднуються щоб доповнити одна одну |
Коли існує потреба швидкого виходу на ринок нової технології |
|||
Коли існує потреба полегшення виходу на світові ринки |