Тема 11. Альтернативність у стратегічному виборі
1. Формування та аналіз стратегічних альтернатив.
2. Вибір стратегічного напрямку діяльності підприємства.
1. Формування та аналіз стратегічних альтернатив.
Основною метою формування конкретної стратегії є вибір стратегічної альтернативи. Формування конкретної стратегії підприємства – це процес, який зводиться до вибору однієї або декількох стратегічних альтернатив з певної їх множини для кожного рівня стратегічного набору підприємства.
На основі місії і цілей підприємства, стратегічного аналізу, формулюються можливі варіанти розвитку підприємства по досягненню визначених цілей при реалізації виявлених можливостей.
Ці варіанти утворюють стратегічні альтернативи, кожна з яких представляє конкретну програму розвитку підприємства.
Формування і відбір стратегічних альтернатив здійснюється на усіх рівнях СУ (стратегічного набору) підприємства:
Корпоративному;
Бізнес-рівні;
Функціональному.
На кожному рівні вибір здійснюється на основі базових загальних стратегічних альтернатив:
зростання;
стабілізація;
скорочення;
ліквідація;
комбінування попередніх варіантів.
Одним із інструментів генерування стратегічних альтернативна корпоративному рівні є портфельний аналіз, який полягає у аналізі всіх стратегічних альтернатив бізнесу (СЗГ). У результаті аналізу виявляють які СЗГ слід розвивати і якою мірою, а які ліквідувати. Або включити нові види діяльності.
Для портфельного аналізу використовують матричні методи (БКГ, ADL тощо).
Нагадаємо, що сформована на корпоративному рівні стратегія виступає метою, яку треба досягти внаслідок реалізації бізнес-стратегій окремих СГЦ підприємства і функціональних стратегій.
Процес вироблення стратегій на рівні СГЦ аналогічний процесу вироблення на корпоративному рівні.
Особливістю розробки бізнес-стратегій є те, що їх розробка полягає в уточненні конкурентної позиції та виборі відповідного виду конкурентної стратегічної альтернативи розвитку підприємства по окремим СЗГ (СГЦ), в основі якого лежить одна з конкурентних стратегій М.Портера (мінімізація витрат, диференціація, фокусування).
Бізнес стратегії, загальні стратегії, функціональні стратегії, повинні завершуватися відповідною системою стратегічних вказівок по якійсь одній конкретній обраній стратегії.
Типові стратегічні альтернативи розвитку бізнесу підприємства, їх цільове призначення і типові ситуації застосування
№ |
Стратегії |
Цільове призначення (ключова стратегічна вказівка) |
Типові ситуації |
1 |
Пряма інтеграція |
Придбання у власність або встановлення повного контролю над дистриб’юторською мережею |
Коли можливості збуту обмежені в контексті створення для бізнесу стратегічних переваг у конкурентній боротьбі |
Коли організація конкурує в бізнесі(галузі), що швидко зростає, й очікується продовження розширення ринків збуту |
|||
Коли стабільність бізнесу (виробництва) особливо цінна (це пов’язане з тим, що через власну систему збуту легше передбачити потребу ринку) |
|||
2 |
Зворотна інтеграція |
Прагнення одержати постачальників сировини у власність чи під повний контроль |
Коли постачальники сировини дорогі, незгідливі або слабкі |
Коли організація конкурує в бізнесі (галузі), що швидко зростає, й очікується продовження розширення ринків збуту |
|||
Коли організація має потребу у швидких поставках сировини і матеріалів для ефективного провадження бізнесу |
|||
3 |
Горизонтальна інтеграція |
Прагнення одержати своїх конкурентів по бізнесу у власність або під повний контроль |
Коли організація може стати монополістом у бізнесі у певному регіоні |
Коли збільшення масштабів бізнесу (виробництва) забезпечує основні стратегічні переваги |
|||
Коли конкуренти допускають помилки через недостатній досвід управління або за відсутності у них особливих ресурсів, якими володіє організація |
|||
4 |
Захоплення ринку |
Прагнення збільшити частку свого продукту на традиційних ринках |
Коли існуючі ринки не насичені продуктом організації |
Коли норма споживання продукту організації у традиційних споживачів може суттєво зрости |
|||
Коли збільшення масштабів виробництва забезпечує основні стратегічні переваги |
|||
5 |
Розвиток ринку |
Виведення свого продукту на ринок у нових географічних районах |
Коли з’являються нові надійні недорогі канали збуту |
Коли організація досягає успіху у своєму бізнесі |
|||
Коли існують нові неопрацьовані чи ненасичені ринки |
|||
6 |
Розвиток продукту |
Прагнення збільшити обсяг реалізації шляхом покращення чи модифікації свого продукту |
Коли організація конкурує в галузі, що характеризується швидкими технологічними змінами |
Коли основні конкуренти пропонують продукцію кращої якості за порівняну ціну |
|||
Коли організація відрізняється своїми дослідницькими і проектними можливостями |
|||
7 |
Концентрична диверсифікація |
Створення нових виробництв, які співпадають з профілем організації |
Коли нові профільні продукти бізнесу можуть пропонуватися на ринку за досить високими конкурентними цінами |
Коли традиційні продукти бізнесу знаходяться на стадії завершення їх життєвого циклу |
|||
Коли організація володіє сильною управлінською командою |
|||
8 |
Конгломеративна диверсифікація |
Освоєння випуску нових продуктів, які не співпадають з традиційним профілем бізнесу організації |
Коли у базовій сфері бізнесу відбувається зниження обсягів реалізації і прибутку |
Коли існуючі ринки для продукту організації вже є дуже насиченими |
|||
9 |
Горизонтальна диверсифікація |
Освоєння випуску нових непрофільних продуктів але традиційних для споживачів |
Коли доповнення нових але водночас непрофільних продуктів могло би істотно покращити реалізацію традиційних |
Коли організація конкурує у висококонкурентому і/або нерозвинутому бізнесі |
|||
Коли традиційні канали збуту можуть бути використані для просування на ринок нових продуктів |
|||
10 |
Спільне підприємство |
Об’єднання з іншою компанією для проведення робіт над спеціальним бізнес-проектом |
Коли дві або більше компаній, що спеціалізуються на різних аспектах певного бізнесу, об’єднуються щоб доповнити одна одну |
Коли існує потреба швидкого виходу на ринок нової технології |
|||
Коли існує потреба полегшення виходу на світові ринки |
|||
11 |
Скорочення |
Реструктуризація з метою скорочення витрат для зупинки процесу падіння обсягів реалізації |
Коли організація є одним з найслабших конкурентів у галузі |
Коли компанія неефективна, має персонал з низьким або середнім рівнем виконавчої дисципліни і відчуває на собі тиск акціонерів |
|||
Коли організація до даного моменту росла, що викликало необхідність внутрішньої реорганізації |
|||
12 |
Відторгнення |
Продаж відділення або частини бізнесу організації |
Коли стратегія скорочення не дала очікуваного ефекту |
Коли який-небудь структурний підрозділ бізнесу погано кореспондується з рештою бізнесу компанії |
|||
Коли який-небудь структурний підрозділ є відповідальним за загальне зниження ефективності організації в цілому |
|||
13 |
Ліквідація |
Продаж всіх активів організації |
Коли ні стратегія скорочення ні стратегія відторгнення не привели до очікуваних результатів |
Коли акціонери компанії можуть мінімізувати свої витрати шляхом продажу її активів |
|||
14 |
Комбінація |
Організація одночасно здійснює не менше 2-х різних типових бізнес-стратегій |
- |