2. Вибір стратегічного напряму діяльності підприємства (стратегічний вибір).

Процес формування стратегічних альтернатив на будь-якому рівні (загальний, діловий, функціональний) дає матеріал для вибору стратегічного напрямку діяльності підприємства.

На цьому етапі здійснюється оцінка розроблених альтернатив і на її основі проводять вибір однієї або декількох стратегій для реалізації.

Вибір здійснюється на основі оцінки:

1. Ключових факторів, що характеризують стратегію для кожної СЗГ:

переваги підприємства у галузі, цілі підприємства, інтереси вищого керівництва, фінансові ресурси підприємства, кваліфікація менеджерів, зобов’язання підприємства перед партнерами, рівень залежності від зовнішнього оточення, фактор часу, тощо;

2. Результатів аналізу «портфелю продукції» підприємства;

3. Альтернативних варіантів стратегії.

Основними критеріями порівняння альтернатив є:

• Відповідність стратегії профілю діяльності підприємства;

• Можливість реалізації стратегії;

• Прийнятність для людей;

• Відповідність правилам та етичним нормам.

У процесі оцінки стратегічних альтернатив за цими критеріями визначають:

1. Слабкі сторони конкретної стратегії;

2. Відповідність стратегії профілю діяльності підприємства;

3. Можливість реалізації конкретної стратегії за різними факторами (ресурсами, технічним оснащенням, кадрами, досвідом, технологіями, законодавством, доступністю сировини тощо).

Для кількісної оцінки, тобто оцінки рентабельності конкретних стратегій, застосовують формальні методи дослідження із застосуванням широкого спектра математичних та статистичних прийомів обробки даних.

Вибір загальної стратегії підприємства здійснюється за певним алгоритмом.

Алгоритм вибору загальної стратегії (загального стратегічного спрямування розвитку) фірми

Для визначення загальної стратегії також можна використати SPACE- матрицю (Тема10).

Для вибору бізнес-стратегій в межах обраної загальної стратегії використовують матрицю Томпсона і Стрікленда за критеріями зростання ринку та конкурентної позиції підприємства.

Внесені у матрицю стратегії подані у порядку їх пріоритетності. Перегляд стратегічних альтернатив повинен доповнюватися аналізом факторів внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства з метою обрання оптимальної стратегії та оцінки рівня ресурсного забезпечення обраної стратегії.

Також можна запропонувати обирати стратегію на основі тест-таблиці Вільдемана

Тест-таблиця Х. Вільдемана

Чинники	Тип стратегії
	фокусування	диференціація	лідерство у витратах
Різноманітність продукту на ринку	С*	В	М
Великі масштаби ринку	М	С	В
Темпи зростання ринку	В	С	М
Мінливість попиту	В	В	М
Витрати виробництва	М	С	М
Сервіс	В	С	М
Якість продукції	С	В	М
Гнучкість виробництва	В	В	М
Швидкість інновацій	В	В	С

* Кожен чинник для певного типу стратегії може мати або мале, або середнє, або велике значення: М, С, В.

Дана таблиця дає можливість оцінити характер ринку, на якому діє підприємство, і його визначальні конкурентні переваги та обрати для нього конкурентну стратегію.

Відзначимо, що на вибір стратегії впливає розмір підприємства.

Для малих підприємств використовується матриця «продукт-форма існування підприємства».

Продукт малого підприємства

- передбачає, що мале підприємство буде виробником та постачальником певного продукту (який для нього є кінцевим продуктом, а для отримувача – комплектуючою) для одного або декількох великих партнерів, з якими мале підприємство співпрацює. Важливо, щоб доля окремого великого підприємства не перевищувала 20% загального обсягу продажів малого підприємства.

- ґрунтується на певних договірних стосунках між малим і великим підприємством – франчайзинг.

- використовується малими підприємствами, для яких можливості зростання є обмеженими, а виробництво у великих розмірах – перспективним.

- передбачає підробку малими підприємством оригінального продукту великого підприємства, але при цьому цей продукт (копія) буде нижчої якості, хоча й ціна буде значно нижчою.

Вибір стратегії для середніх підприємств здійснюється за матрицею «темп зростання підприємства – темп зростання ніші»:

Середні підприємства для виживання та успіху у бізнесу повинні дотримуватися стратегії спеціалізації в певній ніші. А вибір конкретної стратегії зображено у матриці:

- використовується, коли підприємство не має коштів для збереження позицій в ніші і зацікавлене у своєму поглинанні з боку великого підприємства при збереженні своєї спеціалізації.

- (утримання спеціалізації) обирають тоді, коли підприємство має намір зберегти існуючий статус, хоча при зміні потреб існуватиме небезпека втрати ніші таким підприємством.

- застосовується коли підприємство володіє достатніми фінансовими ресурсами для зростання і має можливість монополізувати нішу, не допустивши до неї конкурентів.

- застосовується у випадку, коли середнє підприємство має намір перетворитися у велике і втрачає при цьому свою спеціалізацію.

Для великих підприємств вибір стратегії залежить переважно від темпів їх зростання та рівня диверсифікації і зводиться до таких альтернатив:

Стратегічні альтернативи	Характеристика стратегії
	Зростання	Профіль	Прибуток
Лев	Пришвидшене	Спеціалізація на великому сегменті ринку	Достатній для зростання
Слон	Середнє, стабільне	Диверсифікація на ринку	Забезпечує стійкість на ринку
Бегемот	Сповільнене	Диверсифікація на багатьох ринках	Недостатній, можливий збиток

7